每年，英特爾公司都要對員工的工作業績進行評估。員工與其上司就其工作表現進行麵對麵地交流，探討成敗得失的原因，尋找優點與缺點，進行雙向的溝通。通過員工、同事以及上司的意見綜合，對每一名員工做出全方位、科學的業績評估，為員工的薪水調整、職位升遷或培訓計劃提供評判的依據。 員工必須對自己做出書麵的評估，而經理人的重要職責之一便是對屬下提出及時的建議，並協助他們改進與提高。英特爾為經理人安排有相關培訓課程，培訓經理人如何進行成功的績效管理。
英特爾為員工創立良好的工作環境，為員工創造一切條件，用看似無法達到的“高目標”來挑戰員工。“看板式管理”是驅動團隊成員朝向同一個目標前進最好的工具之一。英特爾把團隊設定的目標的進度完成情況張貼在辦公室，每一天，大家都為所取得的各種進度歡呼雀躍，激勵每一名員工繼續為目標的最終實現而奮鬥。最終，大家共同實現了一個又一個目標！
薪酬管理實際上是公司管理的一個有效工具，和公司的文化和公司的競爭策略有關聯。英特爾薪酬管理的原則是真正獎勵那些能夠遵守公司價值觀，同時業績突出的員工。英特爾在薪酬管理方麵特別注重整個薪資計劃要在市場上具有競爭性。為達到這個目的，公司每年都會在市場上做相關的調查，根據市場調查的結果，來製定整個薪資計劃。英特爾的薪資計劃，包括工資計劃、福利計劃與浮動獎金計劃三方麵。英特爾特別嚴格地遵守國家所規定的各方麵的福利製度，在此基礎上製定出英特爾在市場上具有競爭性的福利和薪資計劃。浮動獎金在員工的整個收入裏麵占相對比在市場中占較高的比率。另外，英特爾也把公司整體的戰略和員工的表現都密切掛鉤，包括在製定員工每個人的業績目標時，都具體和公司的營運策略有所掛鉤。
問題：案例中有哪些績效考核方法值得我們學習？
2．角色模擬
假設你是一個外資企業的中層領導，你對績效考核有何建議，而這些建議可以一方麵保證基本公平，另一方麵，激勵員工創造力？
3．思維啟蒙
許多企業的績效考核常會出現“兩張皮”的情況：業務部門員工的考核目標由業務主管來下達，而員工的工作表現和完成情況則由企管部、辦公室等職能部門考核。由此，造成了管理上的脫節。職能部門人員要去檢查業務部門員工的目標實施情況，給員工的業績考核表現打分，部門主管由於失去了考核權，隻管完成自己的任務，對下屬的業績表現和改進不管不問。這種現象被稱為企業績效管理的“體外循環”。
請問這種“體外循環”的原因是什麼？
4．實務訓練遊戲
兩組工人，一組工人隻要求上下班打卡，另外一組要求不僅上下班打卡，而且要考察上班時間的空餘時間多少。（目的：了解不同的考核標準會出現不一樣的結果）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解績效涵義。
第二天
了解績效管理的目的性。
第三天
認識績效對於員工的意義。
參考答案
1．情景案例：適時調整對員工的期望值、以結果為導向的價值觀、看板式管理和薪酬激勵方式。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則11 有效和積極的授權
[經典回眸]
S公司是某民營集團公司下屬的一家玩具生產企業，由於集團公司業務經營規模擴大，從2005年開始，集團公司老板決定將S公司交由企業聘請的總經理及其經營管理層全權負責經營管理。其間，集團公司老板基本上不過問玩具企業的日常經營事務，同時，既沒有要求玩具企業的經營管理層定期向集團公司彙報經營情況，也沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，隻是非正式承諾：如果企業盈利了，將給企業的經營管理層獎勵，至於具體的獎勵金額和獎勵辦法也不明了。而且，企業沒有製定完善的規章製度，采購、生產和銷售甚至財務全部由玩具企業的總經理負責。經過兩年的經營，到2007年底，問題出現了。
集團公司老板發現：玩具企業的生產管理一片混亂，賬務不清，在生產中經常出現用錯料、裝錯模、次品率過高、員工生產紀律鬆散等現象，甚至出現個別業務員在采購中私拿回扣、收取外企業委托加工費不入賬等問題。同時，因為賬務不清，老板和企業經營管理層之間對企業是否盈利也各執一詞，老板認為這兩年公司投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬於企業經營管理不善。而企業經營管理層則認為這兩年企業已經減虧增盈了，老板失信於企業的經營管理層，沒有兌現其給予企業經營管理層獎勵的承諾。
麵對企業管理中存在的問題，老板決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己親自負責企業的經營管理。於是，企業原有的經營管理層一下覺得大權旁落，認為老板對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意散布一些對企業不利的消息，使得企業人心渙散，經營陷入困境。
授權是企業管理者最重要的能力之一，授權不僅是一門科學，也是一種藝術。授權得當與否體現了一個企業管理者和領導者的管理才能，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。
集團公司的老板本意是想通過授權使自己能夠從企業日常經營管理活動中解脫出來，將員工特別是經營管理層的積極性調動起來。但是，事與願違，不但沒有達到預期的效果，反而使企業經營管理陷入困境。究其原因，主要是該集團公司的老板沒有正確運用好授權管理的藝術，走入了兩個極端：一個極端是在2007～2008年之間，把授權當作是放任不管，在實施授權管理的前提條件不完全具備的情況下，對企業經營管理層的“授權過渡”，導致企業管理混亂，在企業經營管理的一些重要環節出現權力真空；另一個極端是在2007年底之後，公司老板發現企業經營管理中存在的問題後，又將企業的經營管理權全部收回，“授權不到位”束縛了企業經營管理層的手腳，挫傷了企業員工的工作積極性。
其實，正確的授權不是放任不管，也不是將權力絕對的無原則的下放，更不是棄權。正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效監控之下的授權。
為了使企業避免掉進“授權陷阱”，在實施授權管理之前，必須考慮企業的經營管理和作業是否做到了製度化和規範化。因為，隻有在製度化和規範化的條件下，各職能部門和崗位的職、權、利分明，授權才可能是有章可循、有規可依，才可能減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、職責分明，使授權者清楚其手中的權力和職責，哪些是可以轉移出去的，那些是不可以轉移出去的。有了製度和規範，對於授權者來說，可以最大限度地避免發生越職授權或授權不當；對於被授權者來說，可以更清楚其得到的授權的權力邊界範圍和責任大小，在可能的限度內充分運用得到的授權以最佳方式實現既定目標。
[巧手點金]
現在許多企業的管理出現了奇怪的不合理現象：管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業的工作效率日漸低下。這種現象發生後，領導們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。領導不是千裏馬，在跑道上與下屬賽跑。應是千裏馬的教練，給下屬發展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者麵前一個突出的難題。
通過對領導的工作盤點，我們可以發現，領導80%的工作都是可以授權的。領導隻需做事關企業命運和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具體包括：企業戰略決策、重要目標下達、人事的獎懲權、發展和培養部屬等。其他可以授權的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業務工作、專業技術性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等。因此，一個領導在授權時，必須對自己職位職責有一個明確確定，按照責任大小把工作分類排隊，自己隻做最重要的工作就行了，其他的都可以授權。
為保證“權”、“人”相適，必須按如下方式授權。
1．授權有據。授權要有根據，即領導者應以載明雙方權利義務的授權書、委托書、備忘錄等書麵形式授權。藉此，一則授權有了依據；二則授權範圍有了清晰界定，既可以避免被授權人的越位或不到位，乃至“反授權”，也可限製授權人重複授權，或授權後仍然親為以及給被授權人不必要的幹涉。
2．指導監督。授權需指導、反饋、評價、監督，即領導者在授出權力後，既有指導幫助的義務，也有監督檢查的權利，科學的指導與合理的監督是相輔相成的，我們提倡在指導中監督，在監督中指導，二者都是保證有效授權的手段。指導主要包括以下三點：第一，領導者要幫助下屬製定大政方針、工作規劃、工作程序等；第二，領導者要同下屬一起分析工作中可能遇到的問題與障礙，提出預防應急預案；第三，領導者要及時了解下屬工作進程，判斷“權”、”事“是否相當，並給與必要的協調、引導與協助，必要時還要追加授權。監督主要包括以下三點：第一，有效追蹤。追蹤是指領導者親自考察考核或下屬定期不定期地彙報，或二者兼備，但領導者不要過多關注細節，更要避免亂下評語、早下結論，應重在監督評價下屬的工作進展及其質量、工作態度、授權的適當性等方麵。第二，及時溝通。授權雙方都要有溝通的積極性和主動性，上下互通，互相補充。特別是授權人要對下屬的工作給予及時的反饋，清楚有據、對事不對人的具體的反饋既是對下屬的指導，也是監督。第三，適度控製。既要監督工作情況，又不幹涉下屬具體工作；既要提出意見建議，又要避免影響信任；既要該獎則獎，又要當罰則罰。
3．量其能，授其權。根據員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權、以資曆授權則會貽誤大事。企業可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式（下圖為梯次授權方式的示意圖）。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責。在比賽過程中，教練既要根據球員的場上表現及時地換人、換位；同時，又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控製。這樣一來，企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
惠普前任總裁普烈科對此曾表示：他每個禮拜都要花幾個小時的心力用在與電腦業務截然不同的儀器部門上，而其他電腦產業的競爭者因授權適當，根本不需要如此分心。
[思維創新]
授權是指管理者將自己的部分職權授予下屬行使，使下屬在一定的職責範圍內全權進行工作，同時管理者對下屬的工作結果承擔最終責任。與分權不同，授權是各個層次的管理者都必須掌握的一門職能。一個成功的管理者，會通過適當的授權，讓下屬充分發揮積極性和創造性，分擔自己的工作，達到完成任務的目的。為了解決許多企業管理者不願意授權給下屬的現狀，我們進一步探討如何才能避免授權引發的一係列問題而又做到有效授權。
為了使授權行為達到良好的效果，在授權的過程中，應該盡量避免出現不該發生的行為的發生。授權的過程中，我們應當注意以下幾個方麵的問題：
1．瑣碎小事讓下級負責。管理者授予下屬的權力一定要是實權，且必須具有重要性。授權是為了完成某項重要的工作，並非什麼小事都讓下級代辦。所以，在工作中必須防止上下級之間由於關係過好，上級的私事小事經常讓下屬負責，這樣導致了下級變成秘書，在下級滋生了“大事沒我，小事歸我”的懷疑心理，對工作失去積極性。
2．授予權限不當。“度能授權”是管理者必須掌握的一個重要技巧，權力的授予必須有一個度的範圍，權力超過了這個度，會導致量變到質變，造成工作中的瞎指揮現象，進而工作會出現雜亂無章的局麵，失去控製，對原本自己不熟悉的事情也指手畫腳，亂出主意，導致專業人員的困惑。權力如果沒有達到這個度，那又等於沒有被授予，上級因為沒有適當授權，導致自己忙內忙外，工作太多，而下屬則被排斥在工作之外，看別人在工作而自己在旁觀，導致積極性受挫。
3．權力隨意收回。在授予下屬權力之前，一定要深思熟慮，合理安排，切忌由於考慮不周，隨意收回權力。權力的授予，是上級對下級的一種信任，應當充分相信下屬的能力，放手讓他全權處理該任務中的各項問題。平時如果不注意培養下屬的工作能力，一旦有突發任務，讓下屬貿然頂上，發現其經驗能力不足後馬上將其撤下，結果是對上級本身能力的一種否定，也是對下屬自信心的打擊，這是授權中必須非常謹慎處理的問題之一。
[實戰要點]
授權和放權是一個很現實的問題，這個問題雖然比較敏感。但是，我們在此也不得不說出來。每個人的責任都要分明，作為領導的你自己也輕鬆些。我們應該充分放權，但是，責、權、利一定要密切結合，而且要分清。否則，就沒有授權的必要了。
誰管誰負責，不要老板太多，最後誰都不敢管，誰也管不了，都等你下指示。這樣下來，你如何不累？更重要的是，公司可能永遠都無法提高管理水平。
授權是管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任。當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，不要每一項決策都由作領導的你做出，完全可以授權的事不要自己去做，老板要擔當的角色是支持者和教練。
[情景再現]
1．情景案例
黃鼠狼特別喜歡吃麂子肉。它們在發現麂子後，為首的黃鼠狼總是先讓一部分黃鼠狼進行追堵，自己則迅速爬上高處。由於為首的黃鼠狼站得高，望得遠，加之麂子愛繞圈的特點，它總能很快摸索清麂子的奔跑路線。另外一部分黃鼠狼在“首領”的指揮下預先埋伏在麂子要經過的路上，一聽到“首領”的叫聲，就出來襲擊……由於分工明確，黃鼠狼追捕麂子的成功率特別高，常能如願以償，獲得勝利。
與其相對的是，柳宗元在他的《蚹蝂傳》裏曾記載有一種名叫“蚹蝂”的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。
細想一下，這與人們的生活工作不無相似之處。“鞠躬盡瘁，死而後已”，好像是長期以來人們對於優秀領導人的讚美之詞。據說，當一個企業需要大踏步前進時，企業的管理者都必須采用這種鞠躬盡瘁的精神，以領導下屬共度難關。但是，隨著時代的發展，人們充分認識到，這樣的鞠躬盡瘁隻能說明管理無方。
問題：結合本節內容，請談談從這個案例中我們學習到了什麼？
2．角色模擬
假設你是一家公司的領導者，請簡要談談有效而且積極授權的重要性。
3．思維啟蒙
鬆下幸之助說過，一位稱職的管理者應該“隻做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權，就是你該做的幾件大事之一。
尤金·杜邦在掌管杜邦公司之後，堅持實行一種“凱撒式”的經驗管理模式，“一根針穿到底”，對大權采取絕對控製。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由尤金·杜邦獨自製定，所有支票都得由他親自開；所有契約也都得由他簽訂；他親自拆信複函，一個人決定利潤分配；親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商；在每次會議上，總是他發問，別人回答……
尤金·杜邦的絕對式管理，使杜邦公司組織結構完全失去彈性，很難適應變化，在強大的競爭麵前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉邊緣。
與此同時，尤金·杜邦本人也陷入了公司錯綜複雜的矛盾之中。1920年，尤金·杜邦因體力透支去世。合夥者也均心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終於相繼累死。
請分析尤金在企業管理上犯了什麼錯誤?
4．實務訓練遊戲
兩個人，同樣的任務，不同的是，第一個人下達任務的方式是口頭當麵下達，第二個是電子郵件形勢，看看結果有什麼不同。（目的：不同的授權方式效果是不一樣的）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，查詢授權的定義。
第二天
思考自己在工作中的授權是否有效。
第三天
歸納有效授權需要注意的點。
參考答案
1．情景案例：
現代管理者如果希望自己像黃鼠狼那樣，以銳利的眼光、冷靜的分析，預先看到能讓企業順利發展的一條坦途或血路，必須要首先弄清楚自己最該做什麼。隻有這樣，管理者才能提高自己的辦事效率；也隻有放開那些本不需要自己操心的工作，企業管理者才最大限度地調動員工的工作熱情，改善整個企業的運轉效能。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則12 給員工發揮才能的機會
[經典回眸]
蘭州市有位回族女經理用她的“仁愛”經營著她的生意。正因為她的“仁愛”，她常常樂意給來自農牧區的孩子們一個機會、她就是“A公司”的蘭州總代理曉嵐女士。
曉嵐說，她是來自隴南牧區的，當年她找工作很難，還好“A公司”給了她一個機會，才使她有了現在的發展。曉嵐也了解當今就業的現狀——大學畢業後很難求得一份如意的工作，所以就想給像她一樣從偏遠農牧區走出來的孩子們一個機會，讓他們盡情展示自己的才華。
曉嵐的店員由維吾爾、哈薩克、蒙古、漢族等多民族組成。其中有一位叫巴雅爾的蒙古族姑娘，大學畢業後整整半年時間沒有找到合適的工作。２００３年２月，巴雅爾無意中看到“A公司”的招聘啟事，就抱著試一試的態度走進了經理辦公室。巴雅爾猜想經理應該是個很嚴肅的人，但當她走進去時迎麵而來的卻是一位和藹可親的大姐，頓時繃緊的神經鬆了一半。
接下來的談話，更讓巴雅爾全身心地放鬆了，就像和自己的姐姐談心一般。巴雅爾說，這是她畢業後遇到的最親切的一次麵試。正是曉嵐經理的親切感讓她下決心留下了。現在，巴雅爾通過努力已晉升為地州區的經理。巴雅爾說：“如果不是曉嵐經理給我一個展示自我的平台，我也不知道自己有多大的潛能。”
２００５年，石河子大學畢業的哈薩克族姑娘阿依古麗當時普通話講得不太流利，找工作到處碰壁，正是曉嵐給了她一個機會，讓她在店裏多招呼顧客，多說普通話，現在，阿依古麗已經能說一口流利的普通話了。阿依古麗的朋友勸她：“你在這兒已經鍛煉得差不多了，一個本科生在店麵上招呼顧客真有點委屈，你應該找一個發展空間更好的地方。”阿依古麗對朋友說：“我不走，是曉嵐經理給了我機會，我相信在她手下工作，一定還會有更好的發展空間。”
企業的發展和組織的壯大，不能光靠管理者一個人的努力，需要團隊所有成員的共同奮鬥。很多企業的管理者經常在工作中抱怨員工沒有能力，工作做得很差，這好像是限製很多企業發展的一個瓶頸問題。仔細來分析這個問題，我們會發現問題的根源不在於員工的能力，而在於管理者是否給員工更多的機會來鍛煉自己，通過一種合理的方法來鍛煉員工符合企業的要求，對員工采用科學的培養方式。
[巧手點金]
培養員工，鍛煉員工的工作能力應該分為幾個階段來進行：
1．幫助員工建立目標
企業存在是因為企業有一種追求，企業努力是因為企業有一個目標。了解每個員工的目標，鼓勵員工在工作中為了實現這個大目標為自己設定若幹個小目標，並啟發他們為了這個目標而努力。員工在工作中有了目標，自然會朝著這個方向努力。每一個人在潛意識裏麵都會有自我實現的願望，正確的為每個員工樹立一個工作目標是發揮潛能的途徑。
2．改變員工的工作思維
每個人都有自己固有的思維方式，企業中的員工也不例外。這種思維方式在工作中的應用直接影響到工作的效果。幫助員工建立一種合理的工作思維是提高員工能力所必需的。工作中要按時上班，不遲到不早退，這是很簡單的，每個人都是這樣去做的，但是要讓他們明白這不是為了讓主管看考勤表，而是為了工作。不要在工作中因為缺少監督而投機取巧，不要把別人的委托不放在心上。在工作的時候，應該把工作放到第一位。這些都是非常簡單的道理，但是在實際的應用中確實非常困難的。翻看每一個公司的製度，都會有“不遲到、不早退”這一條，但是真正有哪些企業能夠做得到全部員工不遲到、不早退？這是一個實實在在存在的，並且是一個簡單而又重要的問題。
3．鼓勵員工思考
思考是成長的有效方法之一，人類的思考是證明人類是高級動物的特征。讓員工經常麵對問題去思考，在思考中得到成長，在思考中找到工作的方法，在思考中明白工作，在思考中感到工作的快樂。讓員工在工作中學會思考，就是我們常說的“學會用腦子工作”，工作中努力是好事情，但是光努力是不夠的，還要多動腦，多思考，這樣才能出成績，工作才能出彩。
4．嚐試性的試探
員工已經懂得工作，並且為實現工作能夠自己把過程分成若幹個小目標，分階段的來實現它，在工作中能夠獨立思考，解決問題。這個時候，作為管理者應該經常的了解員工的想法，讓他們說出對工作的一些見解。
5．積極進行實質的鍛煉
經過確立目標、正常的工作思維、獨立的思考問題、試探中糾正問題幾個階段之後，員工已經具備了獨立完成工作的能力，給他們鍛煉的機會，讓他們加入到實質的工作中來，鼓勵他們發揮自己的力量，展現個人的價值，努力實現自我。員工在工作中能力的提高速度是非常迅速的，經曆過實際工作之後的員工的邏輯思維會更加縝密。這個時候，員工已經稱得上是一個職業人了。
6．發揮每一個員工的最大力量。
?鼓勵員工努力的實現自我，並不是提倡員工的個人英雄主義。在這個競爭激烈的時代，沒有任何人能夠獨自成功。在工作中要讓員工富於團隊精神，融入整個工作團隊當中，這樣才能夠真正的發揮個人實力。一個企業的團隊是有無數個個體組成的一個整體，每個個體都應該有一種求同存異的想法，這個同就是大家的目標是一致的。
[思維創新]
給員工失敗的機會是另外一種意義上給員工充分發揮才能的機會。失敗是成功之母，這話人所共知，但並不是所有員工都會那麼幸運，都會有失敗的機會。這一方麵源於，對員工而言，承擔失敗不是一件光彩的事情；另一方麵，公司骨子裏非理性地拒絕失敗。所以，鼓勵員工失敗的企業鳳毛麟角，這從一個方麵阻滯了創新風氣的流行。這對一些高科技公司而言，這是比市場失敗更為致命的失敗。
例如，趨勢科技是一家國際互聯網防病毒軟件生產的民營企業，在14個國家擁有550名員工。他們所倡導“犯錯誤，不要緊”的文化讓公司僅用10年時間就成長為亞洲最大、全球第二的國際互聯網防病毒軟件生產企業。在最近幾年中，該公司的銷售業績年增長率都保持在70%以上。
“熱愛失敗”意味著讓員工能製造和接受變革，這能夠有效地降低企業變革的風險。在當今社會，變革已成為不可避免的了，主動失敗是唯一花小錢為企業找大方向的方法。所以，趨勢科技告訴員工：“犯錯誤，不要緊。”提出這一口號是因為該公司管理層發現：員工往往會因太在乎犯錯誤而求穩妥，反而可能招致更大的錯誤。例如，企業的許多營銷行動失敗的原因不在於人們敢於失敗，而在於他們喜歡按穩妥的老辦法做事。
趨勢科技提倡員工在工作中學習“敢於失敗”的態度。新員工從第一天起就看到同事采取“敢於失敗”的態度。公司召開小組會議，會上人們站起來，承認自己犯了錯誤或是在某件事上失敗，卻從中吸取了教訓。這樣，新員工很快認識到失敗並不可怕，接受並反思失敗是讓員工發揮才能的積極有效的方式。
事實上，一些長壽公司如飛利浦，之所以能創造令人羨慕的成長記錄、產品創新記錄，以及隨之而來的利潤水平，其中一個最重要的原因就是它們既有大企業的風範，又能按小企業創業時的方式與激情辦事。他們在員工中極力提倡敢於失敗的創業精神，對員工充分授權，把權利下放到生產第一線。
[實戰要點]
“企業的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現在絕大多數管理者熟悉的一句話。而人才從哪裏來？隻有從兩個方麵可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內部培訓產生。社會上招聘的人才固然可以為企業的發展做出貢獻，但是由於種種原因，而要價頗高。例如不太熟悉的業務及人員情況，要為其解決住房和工作環境，甚至是妻兒的戶口等。從單位內部選拔上來的人才，因其熟悉業務、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實於上是現代企業的主要問題之一。
培訓與開發作為有效地使用和開發現有人力資源的核心內容，已經成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現，對於希望適應社會發展需求的企業來講，更需要在各個方麵去迅速麵對變革和發展。而能否成功地適應變革和發展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發自己的員工。從另一方麵講，由於經濟的發展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業出現，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業的培訓和開發。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自願地努力做貢獻。
[情景再現]
1．情景案例
一戶人家養了兩隻雞，一隻白雞，一隻黑雞。兩隻雞同住一個窩裏。每當下了雞蛋，黑雞總是默默無聲；而白雞卻總是興高采烈地向主人報喜，“咯咯噠、咯咯噠”地叫個不停。主人聽見白雞的報喜，很高興，總是給白雞多撒一把米，或喂一些其它食物；而對黑雞，卻有幾分厭棄。
一天，主人準備殺掉黑雞招待遠方來的客人，磨刀、燒水，並且把黑雞扣在一隻用來煺毛的大盆裏。等水燒開後，主人發現黑雞在大盆裏生了一隻蛋。拿著那隻剛下的雞蛋，主人猶豫了，在客人的勸阻下，放了黑雞。一年後的一天，這個主人又萌發了殺掉黑雞招待客人的念頭。不過，這次他沒有貿然行事，而是抓起黑雞摸了摸，一下便摸到了黑雞體內快要生產的雞蛋。這次，主人不僅放了黑雞，還給黑雞另外建了個窩棚。
以後的日子裏，主人終於發現黑雞下的蛋比白雞下的多得多、大得多。幾年後，黑雞產蛋高峰期過去了，主人回想起前些年沒有給黑雞應有的喂養，十分後悔。
兩隻雞的境遇折射了企業的管理。雖然這個故事是以一個愉快的結局而結束的，即以主人認識到黑雞的價值而結束。但在企業裏，有多少隻黑雞遭遇到了永遠、徹底的埋沒而沒有被認識到應有的價值，有誰知道？更有多少隻“白雞”依然在“咯咯噠、咯咯噠”地在為領導的虛榮、為自己的私利邀功，又有誰知道？
問題：請問，如果你是老板，結合本節內容以及這個小故事你應該如何給員工平等的機會？
2．角色模擬
假設你是一家上市公司老總，你將從哪些方麵著手，給員工充分發揮自己才能的機會？
3．思維啟蒙
著名的美國管理專家戴明認為：隻有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。請問，在公司在員工培訓上該注意哪些地方？
4．實務訓練遊戲
三張同樣大的白紙，讓三個人在上麵畫同樣複雜的內容，看誰表現的更好。（目的：體會海闊憑魚躍，天高任鳥飛，不同的發展空間，不同的發展結果）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，定義機會。
第二天
思考自己的員工在工作中是否都有充分的機會發揮自己才能。
第三天
自己的工作需要在這個方麵如何改進。
參考答案
1．情景案例： 清晰的績效考核，保證上下言路暢通，正確的企業價值觀定位。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。