問題：請問這個案例體現了羅斯福在采納意見方麵的那些優勢？
2．角色模擬
假設你時一位牛奶生產企業的老總，請問你應該如何健全自己的谘詢機構，廣納忠言，確保企業的健康快速發展？
3．思維啟蒙
1950年朝鮮戰爭開始之際，蘭德公司就預測到“中國軍隊將跨過鴨綠江”；1957年，蘭德公司在向美國政府的預測報告中詳細推斷了蘇聯發射第一顆人造衛星的時間，結果同實際發射時間僅差兩周。1955年馬寅初先生曾發出警告、中國將麵臨人口火箭式增長的危險，提出了控製人口數量和提高人口質量，發展生產的新人口理論。遺憾的是，馬寅初的科學預測沒被重視，結果在20多年的時間裏，中國人口猛增3億多。
事實證明，這些預測都是有效的，那麼在當時的曆史條件之下，如果決策者采用了這些意見，對當時形式的判斷，事態的發展都是尤非常積極作用的。就此，請論述理性麵對各種意見建議的重要性。
4．實務訓練遊戲
拿兩個杯子裝滿水，一個杯子裏麵的水每天都換，另外一個杯子一直不換，看看十天之後哪個杯子幹淨。（目的：了解不斷與外界交流才會保持鮮活的生命力）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，查找一到兩個從善如流的皇帝。
第二天
查閱資料，找到一到兩個剛愎自用的皇帝。
第三天
比較他們的結果有什麼不同。
參考答案
1．情景案例：博采眾議，拓寬自己思路。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則15 使決策做到高屋建瓴
[經典回眸]
東莞福泉製衣有限公司是香港最大紡織業上市集團的附屬企業之一,其分別座落於廣東省東莞市沙田鎮環保城麗海工業園和浙江省寧波市象山工業示範園,員工人數超過1萬人。在麗海工業園內,集團公司下屬有染廠、織布廠、車印花廠和福泉製衣廠配套生產,形成紡織業一條龍生產體係。福泉製衣主要生產中高檔針織品牌服裝,產品遠銷國外20多個國家和地區。決策層高屋建瓴引進國內外一流的製衣設備,以“高水平、高效率、高品質”追求卓越品質, 不斷贏得客戶的信心和滿意。福泉製衣公司始終本著“以人為本”的思想,來為顧客提供卓越的產品和服務。
在當今商業競爭日趨激烈前提下，一個企業領導者高屋建瓴的決策，通常能帶動企業的長足發展。中國有句古話叫做：“不謀長遠者，不足某一時；不謀全局者，不足謀一域”。 東莞福泉製衣有限公司“以人為本”經營企業，與世界接軌求得發展，堪稱為高屋建瓴的決策，為領導力增加砝碼，必將帶來公司的長足發展。
[巧手點金]
企業要建立快速向高層遞交決策信息的渠道,尤其是學術界的前言性建議非常有必要快速上達，以便能讓決策層做出高瞻遠矚的決策。比如,石油供應問題, 20世紀90年代前中期,國內就有許多學者根據我國的能源需求和經濟發展軌跡,大力呼籲建立石油儲備,暫且不要大力開發國內油田。 因為那時到之後的長時間國際石油價格非常廉價,每桶大至在8～22美元之間徘徊。但這些呼籲和建議似乎起到的作用很有限，我國真正開始重視這個問題是近幾年來的的事了,起步晚了導致被動不說,價格還出奇得高，不僅耗費了我國大量的外彙,也容易被人家利用要挾。如果這些前沿信息快速上達並被某些大型國企所參考,就是很有前瞻性很強的。
有著西南交大機械工程係研究生學曆、科班出身的蒲傑與徐立華等5人團隊於1992年共同組建了寧波波導股份有限公司。如今，這個偏安於寧波奉化一個小鎮的公司用了不到十年的工夫已經成長為中國國產手機業的老大。在這樣一個快速成長的曆程中，是什麼樣的領導力起了重要作用？在決策與前瞻性方麵他們是否有過失誤？這些科班出身的人如何認識領導力素質？凝聚力如何？他們是如何考察選用人才的？
5人團隊之一的副總經理蒲傑認為，企業家的領導力素質包括4點，一是係統思維的能力，有全局觀和敏銳捕捉大勢的能力，有獨立性和決策能力。二是胸懷，要有包容心，有胸襟，這方麵他最佩服的人物是李東生，他什麼樣的人都能包容，能以寬廣的胸襟去協調各種事情。三是知人善用，對人力資源有合理的分配。四是在企業的起步創業階段，執行力要非常強。
回顧以往，“實踐證明，我們每一次決策都是正確的，證明了波導決策的前瞻性和決策力。”蒲傑說，“我們以前做BB機首先做的是中文機，考慮成本因素，又決定再上數字機，但是，在前期產品質量不是太好的情況下，我們的決定是大舉收購尋呼台以帶動BB機銷售，消化產能，占領市場，使收購尋呼台這一不被人看好的項目讓曆史證明是成功的。1998年，在BB機利潤還很大、中國手機市場主要由外國公司占領、國產手機生產被專家視為不可能的情況下，我們前瞻性決策，以小車(BB機)拉大車(手機)，在還沒有手機生產許可證的情況下，果斷上馬，先斬後奏成為國產手機第一家，成就波導的今天。”
[思維創新]
20世紀的70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家提出了著名的蝴蝶效應理論。打個比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一隻蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀所引起的微弱氣流，經過對地球大氣環流係統的複雜作用和影響，可能兩周後會在美國得克薩斯州引起一場龍卷風。蝴蝶效應形象地說明了無論是自然現象還是政治、經濟等社會現象，都存在著彼此相互聯係的直接或間接的因果關係，很多看似風馬牛不相及的事情，恰恰是問題的初始根源。如果說“一個釘子決定一個國家的存亡”你肯定不相信，可是，在西方廣泛流傳的民謠則正是證明了這個說法的成立，這首民謠說：丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。這首民謠其實就是生動地描繪了古代的一場戰爭，並係統地展現了戰爭勝負的真正原因。
世界管理大師彼德·德魯克指出：“每當你看見一個成功的企業，必定是有人做出過勇敢的決策。”而勇敢決策的前提是對未來趨勢的超前預見和清晰洞察。
蝴蝶鼓翅飛翔，引起颶風的條件就是，蝴蝶作出的決策是有前瞻性的，其煽動翅膀引起的氣流剛好能夠符合大氣環流係統的運動規律，則可最終引發一場軒然大波。
[實戰要點]
領導人要作出具有前瞻性的決策，必需要練好“聽”的本事。
1．對下屬的呼聲要傾聽。無論“衙齋臥聽蕭蕭雨，疑是民間疾苦聲”，還是“四麵雲山來眼底，萬家苦樂到心頭”，也無論“我為百姓鼓與呼”還是“群眾利益無小事”，都是靜心傾聽的結果。傾聽民意，就是要廣泛聽取組織內、各個階層、各個方麵、各個部門的意見，廣納百家之言，集思廣益，作出代表組織利益，維護組織利益的正確決策，把好事辦好，實事辦實。
2．對不同的意見要兼聽。“兼聽則明”就是要通過各種渠道發揚民主，廣開言路，多聽取來自各方麵的不同意見，就有可能達到借眾人之目明己之目的目的。因此，凡是聰明能幹的領導幹部，總是注意聽取不同聲音，善於從七嘴八舌中吸取有效營養。在工作中，有不同意見是正常的，怕的是隻有一種聲音。領導幹部隻有廣泛發揚民主，多聽不同意見，聚眾聲，集眾智，才不致剛愎自用、主觀臆斷，才有益於科學決策、合理部署。
3．對前沿的信息要敏聽。從一定意義上講，決策形成的過程就是對來自各個渠道的信息進行加工製作的過程。是否重視和善於搜集，利用科學的、前沿的信息是衡量領導幹部能力強弱的一個重要標誌。
[情景再現]
1．情景案例
1983年，舒爾茨還是老星巴克的市場經理，他被派到意大利米蘭去參加一個國際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發現意大利的店和星巴克不一樣，他們隻向客人出售現做的新鮮咖啡。舒爾茨看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經過進一步的了解，他發現意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡店都很受歡迎。看到一間間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的“第三空間”！舒爾茨被自己的偉大發現驚呆了，他堅信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時代的潮流，也必將改變美國和全世界。
舒爾茨抱著從本質上改變星巴克的決心回到了美國，然而，老星巴克的一眾創始人卻死死地抱著他們“陽春白雪”的市場定位不放，舒爾茨無法說服他們將星巴克擴展到“下裏巴人”，他最終不得不離開了星巴克。
1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意上路。到1987年就開了三家，每個店的銷售額都達到了年均50多萬美元。1987年的3月，老星巴克創始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即融到了400萬美元買下了星巴克。1987年8月18日，新的星巴克誕生了。
在舒爾茨偉大的夢想支撐下，星巴克快速前進。1992年已經開店53家，短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分，“星巴克”已成為一種新的社會現象。
問題：（1）請問，舒爾茨作出了一個什麼樣的決策？
（2）為什麼說這個決策是高屋建瓴的，具有前瞻性的？
2．角色模擬
假如你是一個大型百貨商場的總經理，你認為高屋建瓴的決策應該建立在什麼基礎之上？
3．思維啟蒙
在生活中，你可能在一瞬間便有靈感迸發，這時把握靈感是作出高屋建瓴決策的一個不錯的方法，請結合你自己的親身經曆簡單談談這方麵的感受。
4．實務訓練遊戲
三個人同時爬山，分別到不一樣的高度，將自己的所見記錄下來，看高度和看到的景物多少之間有什麼關係。（目的：體會站得高看得遠）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，定義“決策的前瞻性”。
第二天
查閱具有前瞻性決策為企業帶來利潤的案例。
第三天
自己總結決策如何才能具有前瞻性。
參考答案
1．情景案例：
（1）將星巴克從陽春白雪導向下裏巴人。
（2）對人們生活文化發展趨勢的深刻洞察與前瞻性的把握
2． 角色模擬：答案略。
3． 思維啟蒙：答案略。
※法則16 分清局勢輕重緩急
[經典回眸]
喬貴發看準了薩拉齊地脈很旺，適宜他來這裏幹一番事業，但他並不知道幹什麼最能掙錢，幹什麼最適宜自己發揮特長賺大錢。所以，喬貴發來到薩拉齊之後並不轟轟烈烈地貿然行動，而是默默地在一家店鋪當小夥計，不露聲色，更不露鋒芒：一為熟悉人情世故，交結朋友；二為尋找財路，刺探商情。
經過一段時間的熟悉後，喬貴發發現薩拉齊這裏冬天的蔬菜奇缺，除了那些山藥蛋和羊肉，偶爾見一點別的菜，便成了搶手貨。而這裏豆類作物多，價格便宜，卻沒有生豆芽、做豆腐的。
原來，自從康熙皇帝解除了漢蒙貿易的禁令以後，走口外的主要是兩種人：一種是從事旅蒙貿易的生意人，這些人主要由祁縣、太穀、平遙等地的人組成，他們大都敢打敢拚敢闖，並有一定文化基礎，他們都瞄準了漢蒙貿易的巨額利潤。另一種是冬去春來在豐州灘和土默特川上開荒種糧的農民，這些人主要由大同、代州、忻州的晉北人組成，他們大都老實巴交，缺乏經濟頭腦，他們瞄準的就是春夏多開荒多種糧，秋後多賣一點錢回去補貼家用。在走西口的隊伍中，耍手藝的人很少，隻是有些為旅蒙商人服務的皮毛匠和為農民服務的木鐵匠之類。而在蒙古人草場基礎上剛剛被晉北農民開荒為大片農田的薩拉齊，手藝人就更少。雖說於乾隆四年新設了薩拉齊廳，但畢竟是草創時期，所以竟沒有一家做豆腐、生豆芽的，而喬貴發小時候寄居在舅舅家時，正好學會了做豆腐、生豆芽的手藝。於是，喬貴發看準了這個買賣。
喬貴發把積蓄拿出來，置上家什，買上豆，租上房，雇上一個人，做起了磨豆腐、生豆芽的買賣。
喬貴發從小心靈手巧，在舅舅家學到了一把做豆腐的好手藝，這時候正派上了用場。喬貴發這幾年走南闖北，長了不少見識，這時候也正有利於開辟市場。這樣，喬貴發既有好手藝，生的豆芽和做的豆腐質量高，又能說會道，善於把握人的心理，再加上是獨家買賣，他的豆芽、豆腐自然成了搶手貨。成了搶手貨，價格自然也就上去了。加上薩拉齊有不少飯店、草料鋪，豆芽、豆腐的銷量也就上去了。有大銷量，有好價格，黃豆、綠豆價格又便宜，所以，這個小買賣蘊含了大利潤。
買賣如此之小，利潤如此之大，正是千載難逢的好機會。於是，喬貴發幹勁衝天，起早貪黑，雇人添家什，繼續擴大豆芽、豆腐生意。一年下來，就把喬貴發幾年拉駱駝積蓄的本錢翻了幾倍。
饒有興趣的故事，讀過之後，我們不由得驚訝於喬貴發的審時度勢，恰當的把握不同時期的不同的主要矛盾。初到薩拉齊，喬貴發不動聲色，清楚的知道這時候最重要的不是馬上做事情，而是通過觀察確定自己一段時期內要做什麼。在生意開始之後，喬貴發沒有猶豫，深刻明白這時候的主要任務是積極努力，擴大市場，正確的判斷加上積極有效的行動，喬家商道由此拉開了序幕。
[巧手點金]
企業的領導都希望有所作為，能“為官一任，造福一方”，以獲取投資者的信任和廣大員工的認可。但很多時候，要想有所為就得有所不為，有所不為是為了更好地有所為。學會有所不為，是企業領導人不能忽視的一個問題。
有些企業領導人工作沒有成效，所在部門的業務沒有起色,有時恰恰不是因為“為”得太少而是“為”得太多。
比如，有的不講層次，大包大攬，一竿子插到底，管了一些不該管也管不好的事；有的不分主次，不分輕重，事無巨細一律親曆親為；有的總擔心基層對上級的指示精神領會不好、貫徹不力，喜歡開會、發文、派工作組。顯然，領導幹部的這些“為”不科學、不合理甚至不正確，“為”得越多，效果可能越差。
古人說：為治必須有體，上下不可相侵。意思就是要各司其職、按級負責，不攬權、不越權。領導工作都有具體分工和明確職責，如果領導越級指揮，包攬過多，不但會造成工作交叉、層次重疊、效率低下，而且容易弱化下級功能，影響他們的積極性、創造性的發揮。特別是在基層熱點敏感問題上，領導一旦幹涉插手，就會導致不正之風，敗壞內部風氣。因此，在實際工作中應該堅持層次領導，放手放權，屬於本級的盡力而為，屬於下級的盡量不為。
列寧說，政治家的全部藝術就在於抓住鏈條的中心環節，這句話放之四海皆準。領導幹部的時間、精力有限，抓工作不能平均用力，四麵出擊，而應該抓住關鍵，抓好大事。一般來說，一個單位的大事約占20%，如果領導幹部淹沒於80%的瑣碎事務之中，就等於撿了芝麻丟了西瓜，既不利於調動下麵的積極性，又影響領導效能的發揮。任何事物在其發展的各個時期都存在主要矛盾和主要環節，抓住了它們，就能解決其他矛盾或帶動其他環節，就能提綱挈領，突破一點，解決一片。因此，領導幹部要善於從紛繁複雜的局勢和工作中，分清主次和輕重緩急，集中力量抓重點工作。既要有一年抓幾件大事的氣魄，更要有幾年抓一件難事的韌勁，始終把時間精力向重點難點工作傾斜，以重點難點工作的突破推動單位整體建設的提高。
有的領導幹部一事當前，隻想著做“加法”，沒想到做“減法”。比如，動不動就想開會、討論、搞活動、組建專業團隊，這種“加法”其實是圖虛名、輕實效。不管做“加法”，還是做“減法”，都應該堅持實事求是的工作作風。企業領導人要學會從實際效果出發做“減法”，真正做到能不開的會堅決不開，能不搞的活動堅決不搞，從而以自己的有所不為成就和促進本部門工作的進展。
《老子》說：“域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”由此，我們可以對領導策略順其自然的基本特征得出一點認識：一是要掌握好時機，二是要分清主次，也就是主要矛盾和主要矛盾的主要方麵。《老子》論述“領導策略”的自然屬性時，也特別強調這兩點，“夫物或行或隨，或虛或吹”，並要求領導者“去甚，去奢，去泰”。
事物有快有慢，對領導者的要求是恰當地掌握時機，“適時地采取正確的行動”，要求領導者恰當控製“快”、“慢”的速度。
基辛格對領導權力所下的定義是：“掌管事態發展的先後次序和施加某種引導的力量”。既然是“掌管事態發展的先後次序”，必然有輕重緩急之分。它不僅要求領導者在製定和運用領導策略時抓住主要矛盾，而且對領導者正確地決定每一時期的中心工作和工作秩序也具有一定指導意義。正如毛主席說的：“在任何一個地區內，不能同時有許多中心工作，在一定時間內隻能有一個中心工作，輔以別的第二位、第三位的工作。因此，一個地區的總負責人，必須考慮到該處的鬥爭曆史與環境，將各項工作擺在適當的地位，而不是自己全無計劃，隻按上級指示來一件做一件，……上級機關也不要不分輕重緩急地沒有中心地同時指定下級機關或下屬做很多工作，以致引起下級在工作步驟上的淩亂，而得不到確定結果。領導者總依照每一時期的工作中心和工作條件，統籌全局，正確地決定每一時期的工作中心和工作秩序，並把這種決定堅持地貫徹下去，務必得到一定結果，這是一種領導藝術”。領導者在製定運用領導策略上，如果能做到準確地把握時機，並且分清主次（輕重緩急），那麼就可以做到《老子》所說的“無敗”、“無失”、順其自然。
[思維創新]
領導力的關鍵：分清主次，即辦事有輕重緩急。世界上有兩件事是最難讓員工做到的，那就是讓他們按照事情的輕重緩急來思考和行動，這也就是專業人士和業餘人士之間的區別；同樣，這也是區分一個領導和下屬之間的分界，因為“講究實效的員工懂得如何得到他們想要的”、“哲學家懂得應該得到什麼”、領袖們懂得如何得到他們應該得到的。成功可以被定義為“不斷積極地實現預定目標”，這一定義告訴我們“分清主次”的原則和“朝既定目標前進”的能力是一個領導者成功的基礎。實際上，這正是領導藝術的關鍵。
[實戰要點]
領導人進行的是一種組織和協調活動。這就要求領導人要站在全局的立場上，科學有效地統籌謀劃，統領全局，審時度勢，因勢利導，駕馭局勢。要把握全局的中心環節、關鍵環節。要牽牛鼻子，而不是去抓牛尾巴。要取得領導的最佳效益，就要在紛紜複雜的事物中以快刀斬亂麻之勢抓住主要矛盾，分清主次緩急，明確中心工作，毫不動搖地下功夫把握住它，貫徹落實它，並製定出把握關鍵環節的最好決策。
[情景再現]
1．情景案例
他締造了一個軟件帝國，依靠無處不在的視窗桌麵操作係統和辦公軟件，長時間地站在世界首富的巔峰；他親手建立基金會，已經為慈善事業捐出了250多億美元，用於研究艾滋病和瘧疾的疫苗，並為世界貧窮國家提供援助；他今年51歲，正當年富力強，卻出人意料地宣布從主要領導崗位上退下來，不再參與公司的日常管理事務。他就是微軟公司董事長比爾·蓋茨，他創造了20世紀後半葉經濟領域的一個奇跡，他為世人樹立起了三座旁人難以逾越的高峰：財富，慈善，管理。
關於比爾·蓋茨的財富，在上世紀就已經傳為神話；關於比爾·蓋茨的慈善，從他擁有財富的那天起就存在，並為世人所知；但關於比爾·蓋茨的管理，真正令人敬佩之感油然而生的，而是他的隱退，他的放棄。