這是發生在一個如日中天的家族企業中的事實——他領導微軟30多年，但年齡僅僅51歲。
問題：（1）請問，蓋茨創業初期和他引退時的IT市場環境有什麼不同？
（2）請問，蓋茨作出引退決定的依據是什麼？
2．角色模擬
一家對外貿易公司的海鮮品種基本上囊括了北京所有的五星級以及超星級酒店，然而，北京的酒店業界殺進一匹黑馬——希爾頓酒店，假設你是該對外貿易公司的經理人，你如何審時度勢，拿下希爾頓的海鮮項目？
3．思維啟蒙
分清局勢的輕重緩急，一定程度上意味著放棄與獲得。請分析“魚與熊掌不可兼得”與“分清局勢的輕重緩急”這兩句話之間的關係。
4．實務訓練遊戲
拿出三個同樣大小，同樣顏色的玻璃球放在桌子上，請三個人去挑選，每個人隻能挑選一個。（目的：體會不同的人有不同的主要次要觀念）
5．提升計劃
第一天
查閱馬克思關於主次矛盾原理的論述。
第二天
分析毛主席“一個拳頭打人”的道理。
第三天
總結前兩天的研究對自己工作的啟發。
參考答案
1．情景案例：
（1）蓋茨領導微軟時抓住了pc時代的機遇，但現在，他顯然沒能趕上通向新時代的頭班車，他的領域正被不同的對象蠶食：google依靠搜索業務、蘋果靠著數字音樂、crm依靠在線商業應用，已經成為了互聯網各個主要領域的暴發戶。
（2）由於市場形勢的不同，要根據不同時期的特點作出不同的決策。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則17 注重效果與效率
[經典回眸]
1998年法國世界杯足球賽，最後一場是衛冕隊巴西對主辦國法國隊，結果法國隊獲勝。下麵是一個法國記者第二天訪問巴西隊的談話記錄：“昨天那個球賽踢的怎麼樣？”“哎呀，那是一場世紀大賽，我踢掉一顆門牙，我同伴還踢斷一根肋骨，嗯，是很精彩”，“結果呢？”，“輸了，輸了”。法國記者接著問，“那你們的對手隊法國隊呢？”“那個法國隊走狗屎運，那個家夥吃口香糖，站在球門旁邊，一個球骨碌過來，他一腳踢過去，進了，你看看。”法國記者就講風涼話了，“飯桶，還敢跟我說踢掉門牙、踢斷肋骨，人家吃口香糖都進球，也不羞愧”。
原來，在足球場上講什麼都是廢話，射門最重要。從頭跑到尾，從尾跑到頭，滿場飛，這種人從表麵上看叫做很有效率，關鍵問題是進球了嗎？進球才叫做效果。同樣道理，公司員工在經理麵前表現你很有效率，很英勇、神速，問題是有效果嗎？公司現在要追求的正是效果，當然最好就是有效果又有效率，實在不得已非要放棄一個的話，寧願有效果，再不得已就沒效果但好歹還要有點效率，最慘的是既沒效果又沒效率。
[巧手點金]
效率＝產出\/投入。說的更具體些，也就是指某個公司或工廠，每生產出一個合格的出廠產品需要花費多少為生產這個產品而事先投入的成本費用。如果這家公司或工廠的老板在生產經營上很善於精打細算，隻需投入很少的生產成本費用就能生產出較多的高質量的合格產品來，那麼這家公司或工廠的生產效率就很高。相應的結果必然是效率高的公司或工廠把他們所生產的那些產品運到市場上銷售後就能賺到很多錢，把賺到的總錢數扣除去為生產這些產品而事先投入的生產成本費用後，仍能剩下很多新的盈利錢。這些盈利錢也即是這家公司或工廠的銷售利潤。換句話說，這些新增加的盈利錢越多就說明這家公司或工廠的銷售利潤高。隨之而來的是銷售利潤越高，那麼這家公司或工廠的經濟效益就非常高。例如，有一家善於精打細算地進行生產的小轎車製造廠，這家工廠每生產出一輛小轎車所需要投入的生產成本費為1萬元（包括廠房、機器、水電費用、工人工資……等），另外還有一家從來不會精打細算，辦事搞生產一貫鋪張浪費的小轎車生產廠。這家工廠每生產出一輛小轎車所需要投入的成本費卻高達10萬元。顯而易見，這後一家工廠的生產效率就很低，效率低到隻有前一家汽車廠生產效率的1\/10；反之，前一家汽車廠的生產效率要比後一家汽車廠的效率高出10倍。
所謂效果就是達成的預期目標。效率和效果這兩個詞不但英文很像，中文也很像，但是這兩個中如果要放棄一個，應該要放棄效率，寧願成就效果。
效率和效果是評價管理工作有效性的兩個指標。按照管理學的定義，管理的最終結果是要達到既定的目標，顯而易見的，效果是衡量管理的第一因素。
[思維創新]
效率和效果是互相聯係的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達到有效果。精工集團如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產出更精確和更吸引人的鍾表。為什麼一些美國聯邦政府機構經常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。因此，管理不僅關係到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。一個組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎？完全可能，那種要把錯事幹好的組織就是如此！現在有許多學院在“加工”學生方麵算得上是高效率的，通過采用計算機輔助學習設備、大課堂教學、過分依賴兼職教師，使得學院管理當局大幅度地削減了用於每個學生的教育經費。但其中一些這樣的學院已經受到在校生、畢業生們和評價機構的批評。批評意見認為，這些學院沒能夠給學生們適當的教育。當然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關聯的。低水平的管理絕大多數是由於無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。
[實戰要點]
效率與效果，對立又統一 。
人們經常說“慢工出細活”，比較好的體現了效率與效果的辯證關係。要想出“細活”，出“效果”，就需要做“慢工”，放慢“效率”。“效果”與“效率”往往是魚和熊掌，不可兼得。在現實的工作中就更要看清他們之間的辯證關係，否則可能是“竹籃打水——一場空”。我們必須把“效果”放在首位，在“效果”優先的情況下，才能去談“效率”，否則將會犯“主次矛盾不分”的錯誤！我們經常聽人說“某某人辦事雷厲風行，但鮮有成果”就是這個道理，他的“效率太高了”，不僅自己工作很累，也讓其它人很是辛苦，整天忙忙亂亂以至於迷失方向，不知道究竟是為了什麼而去做事，結果隻能是做無用功甚至做負功！
效率（do things right），重點在於過程的管理，在於選擇合適的路徑以最短的時間接近目標。
效果（do right things），重點在於事情本身，在於對目標的關注。
[情景再現]
1．情景案例
小馬已經經曆國企、外企、私企三種不同體製的企業,他發現了一個奇怪的問題：外企的效率應該不如私企高，但是效果卻遠遠高於私企。
小馬現在在外企工作，現在他已經在這裏工作一月有餘，這一個月除了看文檔沒有什麼任務，而且企業專門有培訓部門和文檔部門，文檔和培訓資源異常豐富，搞得小馬都不知道從哪裏開始看了。這個企業擁有非常強大和廣泛的產品線，但是小馬認為他在這裏的效率卻遠遠不如私企高。其他的人也同樣，大家都很悠閑的工作，公司給與的工作似乎很符合人體工學原理，讓大家能在規定時間內從容的完成。小馬有個朋友還感慨說，外企工作5個月也就相當於原來1個月的活。
按道理上說，私企中的每個員工都非常的用工，每天上班10小時以上，加班加點是家常便飯，而且工作的時候沒有半點馬虎，效率肯定是高於同樣的人在外企中的效率。然而，我國的私企將這些高效率組合到一起卻得不到一個好的效果。
問題：請簡單分析出現案例中出現這種狀況的原因。
2．角色模擬
假設你是一家外資企業的資深培訓師，現在有一兩名新員工進入公司，請你給員工培訓效率和效果方麵知識，你打算從何入手？
3．思維啟蒙
所謂效果就是完成預定目標的程度，而所謂效率就是在單位時間裏完成某項任務的快慢。在實際中，效果和效率之間的狀況是如何的呢？可以分為四個方麵。
其一，有效果有效率，這當然是做某件事的最理想狀態，說明這件事值得做。其二，有效果沒效率。這時候，我們就應該把重點放在提高效率上。其三，有效率沒效果。如果某項工作有效率但是沒有任何效果，那麼說明這項工作是多餘的。因此，作為企業的協調者，應該及時停止這項工作。其四，沒有效果沒有效率，這同樣說明該項工作可以舍去。
請結合你的實際工作經驗，談談對這段話的理解。
4．實務訓練遊戲
如果撒一把豆子在地上，讓兩個人同時設計如何撿起來的方案。（目的：體會辦事情應該找到最高效率的方法）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，定義效果。
第二天
查閱資料，定義效率。
第三天
用自己的理解歸納總結效果和效率之間的關係。
參考答案
1．情景案例：
私企做項目的時候很少有計劃，因為項目的時間緊、任務重，還考慮計劃？那就是浪費時間！但是，這樣摸著石頭過河的方法會經常讓員工走錯方向，結果員工經常需要突擊一段時間，發現錯了，掉頭重作，時間耽誤了，精力耽誤了，人員也產生不滿了。項目完成了，項目的再次利用幾乎不可能。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則18 隨時對決策完善修改
[經典回眸]
1998年8月8日是廣東太陽神集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻,關於“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產值4300萬元到1993年以13億元的業績傲視群雄,再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢,變化之大確實令人扼腕。在此期間,其管理體製經曆了四次大的“地震”:
1990年，太陽神董事長駱輝“杯酒釋兵權”.在保持待遇不變的情況下,原與駱輝一起闖天下的9位“開國元勳”基本退出了高層管理，他們中間沒有一個是大學生。與此同時,一批年青的管理者脫穎而出,挑起了大梁。
1991年,企業的發展更見迅猛，每天從各地彙往總部的現金收入達兩三百萬,對企業內部的管理提出了更高的要求。此時,駱輝千方百計地從國有企業挖來精英人物，他們一來就擔任了太陽神的一級經理(副總),掌管了市場部、企管部、財務部、事業發展部等七個重要部門，有效地解決了在快速膨脹過程中的管理問題,並確定了太陽神“層級結構”的管理模式，使太陽神的整體工作風格從“主觀發揮”為主轉向以控製為主，這種製度使太陽神至今未出現根本的決策失誤。但是，在這種相互製衡的行政主導體製下,重要的決議往往拖而不決。
在1995年的澳門會議上,針對決策效率低下的局麵,駱輝痛下決心,采取掛職下放的方式,將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司副經理，希望他們直接了解市場一線的競爭狀況。與此同時,駱輝選調了10餘位年輕有為的幹部,組建總經理助理室,賦予他們體製調整的權力。但是由於種種原因，這些措施似乎進行得很不順利。1996年,總經理助理室主任,曾為打下西南地區市場立下大功的鄭誌文辭職.
1997年,駱輝聘請美國哈佛大學MBA王哲身為太陽神集團股份有限公司執行董事和太陽神集團有限公司總經理，他的年薪為140萬港元,遠遠超過了一級經理的待遇。同時,駱輝連炒數位高層管理人員,大幅度更換中層管理人員,並將原屬於公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外,王哲身雖來頭不小,但因對中文的聽、說、寫均不熟,與員工的溝通上有不小的障礙,也從未做過中國保健品行業。
對於日前的局麵,駱輝自然難辭其咎。他深居簡出,與社會和員工處於半隔絕狀態。連許多高層人員都說,說服駱輝的任何嚐試都將是失敗的.即使你認為自己完全掌握了真理,在駱輝的雄辯麵前,沒人能獲得成功。
從這個案例中可以看出，駱輝因時製宜，在不同時期不停的完善修正自己的用人決策思路，這在一定階段上為公司發展立下了汗馬功勞。然而，其後期對用人決策的修正明顯犯了錯誤，比如新老經理人的待遇和權限差異都比較大，致使公司的發展開始走下坡路。
[巧手點金]
追蹤決策是企業決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的決策方向、目標、方針及方案的重新調整。如果在原決策執行過程中已經發現了錯誤，領導者卻拒絕進行任何修改，依舊一意孤行地執行下去，這必然會直接危及到決策目標的達成，導致原決策徹底失敗。因此，追蹤決策對於任何決策來說都是相當重要的環節。
對決策進行完善修改是在原有方案的執行過程中情況發生了重大變化，致使原有決策麵臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因此，完善決策的分析過程，首先是從回溯分析開始。回溯分析是對原來決策的產生機製、內容、環境進行客觀、冷靜的思索，分析產生失誤的原因、性質及程度，從而為製定有效的對策提供依據。回溯分析必須以充分的事實為依據，應注重原有決策事實，而不是去追究原有決策的個人責任。當然，回溯分析本身也包含尋找原有計劃中的合理因素，為製定新的決策計劃提供參考和依據。
一般的決策是從頭開始，即以“零”為起點，因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施，客觀對象與環境尚未受到決策的幹擾與影響。追蹤決策則不同，它並不是以原決策的起點為起點，而是以已經發生了變化的主客觀條件為起點。它所麵臨的問題，已經不是問題的初始狀態。因為原有決策已經執行了或長或短的一段時間，這種執行不僅伴隨著人力、財力、物力和資源的消耗，而且這樣消耗的結果已經對周圍環境產生了實際影響。原決策執行的時間越久，執行的麵越廣，影響就越大，偏離的目標就越遠。
追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重複，而是對原有決策的“揚棄”，隻有比原決策更加完善和圓滿，才能體現其意義所在。其次，追蹤決策也意味著要在多個替代方案中比較選優，必須是新的備選方案中的優化方案。在主客觀情況發生了變化的情形下，在諸多新的方案中，選擇出一個最優方案，從而獲取最佳效益。有時候，追蹤決策隻能從小損或大損中選擇，盡可能獲得更多的收益。
[思維創新]
對決策的完善修改要有強烈的超前意識。這就要提高領導者的洞察力，準確地預測事物發展變化的趨勢，深刻地認識事物發展的未來走向，切實把握事物發展的規律性，這是做好決策和追蹤決策的基本功。其次，要有多種預備方案。在擬定工作方案時，要力爭全麵，除了必須實施的方案外，還要持有多種預備方案，不是留一手，而是力爭多留幾手，以應付不測情況的發生。情況一旦發生變化，可以按預定方案迅速轉移目標，按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是“兩害相權取其輕”。欲思其成，必慮其敗。慮敗，才能在意外情況出現之時，沉著冷靜、遇事不慌、敗而不亂，為轉敗為勝創造契機。
凡事必求快，要有時效觀念，科學利用時間，講究辦事效率。一個有所作為的領導者必須學會充分利用時間，出台新舉措，在事態的千變萬化中取得工作上的主動權。在追蹤決策問題上更是如此。這裏講以“快”應變是指獲取信息要快，改進計劃方法要快，出台新的舉措要快。快速獲取和處理信息，是快速應變的重要條件。領導者要建立多渠道的信息網絡，及時地把握工作動向。對獲取的信息要快速處理，不得中間梗阻，隨意拖延。在加強對信息正確處理的基礎上，要快速修正計劃方案，製訂出新的對策，並及時向下級傳達貫徹，組織實施，加強應變的時效性。
領導決策活動有一般的常規，遵循這些常規、常法，固然能製定出好的決策。但要取得大的成功，這是遠遠不夠的，要使完善的決策更富有成效，還必須打破常規，拿出一點新招。這些招法就是“出奇製勝”，在奇字上下功夫。《孫子兵法》中說，“戰勢不過正奇”，“以正合，以奇勝”。奇與正是相對而言的。凡是超出常規、常法的都稱之為奇。赤壁之戰中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常識、常規而稱奇的。事實是，隻要人的思維突破原有的框架，奇謀就脫穎而出。當然，要真正形成高人一籌、穩操勝券的奇謀，並非一件容易的事。這就要求領導者具有創新精神、創新思維，從而使完善之後的決策新穎、準確、清晰、可行。這種出奇製勝的經過完善的決策方案更為重要。
[實戰要點]
需要完善修改決策的兩種情況：
第一種情況是指在原決策的優化方案付諸執行的過程中，如果發現該優化方案存在問題，並不符合決策環境的實際情況，即使將其實施下去也無法實現原決策目標，此時便需要對實施方案或計劃進行糾正。這稱為局部調整型追蹤決策。通常發生選優環節的錯誤責任在領導者。故領導者完善修改這類決策時，必須格外地慎重，不僅要根據對原方案的重新評價，還要充分參考智囊人員提供的各種優化理論，認真進行二次選優，實現雙重優化。
第二種並不是由於抉擇方案發生失誤， 而是在原決策方案的執行過程中， 發現全部方案的製定都有問題， 致使無法從中選優。之所以造成這種局麵，有的是因為全部備選方案都脫離了決策目標，有的則是智囊人員未能領會整個決策意圖。因此，製定這類追蹤決策，並不能簡單地重新選定，而是需要領導者責成智囊人員在加強調查預測的基礎上，針對原目標重新製訂全部備選方案。這種情況是對原來決策的重大修改和完善。
[情景再現]
1．情景案例
美國著名的IBM公司，曾經試圖研製一種“未來係統”的電子計算機，集中了許多專家，曆時數年，花費了五億美元，可最後卻決定中止研製。因為他們在對決策進行分析時認為，這個項目研製成功的前景渺茫，繼續下去隻會造成更大的損失。停止研製以後，他們把：“未來係統”研究的許多局部成果和經驗，運用到其它產品的研發中去，使損失減少到最小程度。
問題：（1）請問這個對原來決策的修改是否正確？
（2）從這個案例中我們發現修改決策的依據是什麼？
2．角色模擬
一電腦耗材公司年初的股東大會上決定，今年一年的銷售重點是進攻我國西南市場，但是到年中的時候，電腦耗材界殺進一匹黑馬——S公司，搶先占領了西南市場。假設你是該公司的領導人，你該如何修改年初製定的決策？
3．思維啟蒙
任何一個決定不是任何時候都正確的，好比這個世界上並沒有放之四海而皆準的真理，時間在變，實際情況也在變。所以，我們對原先事物所下的判斷必須根據環境的改變而適時調整，任何僵化的東西勢必垮台。請問，作為一個職業經理人，完善修改決策的基本點有哪些？
4．實務訓練遊戲
一張紙被撕成三片，請三個人把它粘合起來。（體會：世界萬物多姿多彩，總有最好的）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解“修正”的涵義。
第二天
結合自己工作思考自己的決策是否需要修正。
第三天
修正的依據是什麼。
參考答案
1．情景案例：
（1）正確。
（2）依據為原來決策的實施過程中審視出來的關於初始決策的弊端。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。