對於用戶的挑剔戴莉萍也曾經埋怨過，但事後冷靜下來想想，覺得用戶的嚴格要求其實並不過分，要在激烈的市場競爭中獲勝，工作上不能出半點紕漏，一定要追求近乎完善的結果。除嚴於律己外，戴莉萍對部門員工的要求相當嚴格，在擔任采編部經理後，曾經把一位設計師的設計稿推翻重改了四五稿才通過。
文科畢業生戴莉萍在踏上工作崗位之前，可是連做夢也不曾想到，將會在工作中與電腦、網絡打一輩子交道。
問題：請問，案例中的戴莉萍是如何適應新環境的？
2．角色模擬
假設你是一個公司的銷售經理，你的產品結構突然發生了重大變化，短期內已經和市場需求大相徑庭。請問，你如何應對這一新情況？
3．思維啟蒙
梁啟超曾經說過“變則通”，意思是隨著情況的變化應該有新的對策來應對新的情況，所以有“祖宗不可法”之說。結合本節內容，請簡單談談領導人應該如何適應日新月異的變化。
4．實務訓練遊戲
拿出兩個蘋果，請一個人描述它們的特點，過十天之後再觀察兩個蘋果，描述它們的特點，比對有什麼不一樣。（目的：體會世界無時無刻都在變化）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解曆史上的幾次變革。
第二天
了解變革的社會曆史背景。
第三天
結合自己單位說說變革的必要性。
參考答案
情景案例：用心、細心、耐心的工作態度以及勇敢應對艱難情況的好心態。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則21 善於提出問題
[經典回眸]
台積電的企業文化可以概括為四個信條：堅持高度的職業道德，維護企業機密，忠於職守，專注於台積電製造服務本業。這四個信條的核心含義是：忠於顧客、忠於企業、忠於專業、忠於自我。
麵對企業競爭的細節化，台積電的經理人提出了“應該發展確立一個什麼樣的企業文化觀”的問題，在提出此問題、解決此問題的過程中，台積電得出了以上結論，得出的結論也極大促進了企業的發展。
現在的製造業都在向服務業靠攏，台積電也把自己定義為服務業。因為隻有製造和生產而沒有服務是不行的，這是觀念上非常大的突破。在國際化的時代，大家都要拓寬視野。因此，他們放眼世界，注意長期策略，追求有序經營。
客戶是企業的夥伴，台積電不再把與客戶的關係看成單純的買賣關係。他們重視長期的合作關係，將顧客當作事業上的夥伴。隻有從這個角度來看問題，才有辦法把服務做得貼心而細致。
品質是工作服務的原則，隻有講究品質，才能把服務和工作做好。台積電鼓勵創新，營造具有挑戰性、有樂趣的工作環境，同時，還要營造出那種服務至上的氛圍。
台積電采用開放型的管理模式，展開主動、積極、熱忱、開放的服務，摒棄被動、消極、冷漠、保守的服務態度。此外，兼顧員工福利，照顧到股東的權益，努力反饋社會，也是台積電的企業文化之一。這些企業文化為台積電塑造了良好的企業形象，奠定了顧客滿意的基礎。
從以上的案例中可以看出，台積電正是因為提問，才看出新的機會，新的情況，注意到競爭對手沒有注意到的機遇。進而抓住這個機遇，發現競爭空隙，明修棧道，暗渡陳倉，出其不意的製勝。
[巧手點金]
積極提出問題是提高工作效率的重要方法之一。
優秀的企業領導人是靠正確的策略與方法取勝的。正因為如此,思考就是一切正確的策略與方法的起源。也就是說,假如你要成功的話,就要去花時間思考一些有效的成功策略。
什麼是思考?思考就是問與答的過程。你看,問了一個“什麼是思考?”然後答了一個,“問與答的過程”，這就是思考。
那麼問與答,首先是問。有了好的提問,才能產生好的答案,才能完成一個好的思考過程。
優秀的領導人之所以做得優秀，有效率,就是因為他們善於向自己提出問題。
我們可以提出幾個問題,讓大家去尋找答案。比方:
哪些服務是我能提供,而別人無法提供的?
哪些需求尚未被滿足?
有什麼領域還未被開發?
如何能在我現在提供的服務或產品上增加價值?
有沒有更有效的生產某種產品的方法?
某項產品的製造成本還能降低嗎?
什麼是人們願意花錢購買,但市場上還沒有賣的東西?
對於我們的顧客,我們怎樣可以幫上更多的忙?
世界第一名潛能大師安東尼·羅賓,在他的公司陷入財務危機的時候,不但沒有宣布倒閉,反而還向自己問了一個問題:“我如何才能做到一天24小時服務?”
對於這個問題,最後安東尼·羅賓想出來了一個方法,就是製作了一套自學課程,讓電視每天通過廣告來銷售。因而安東尼·羅賓成了世界上收入最高的訓練演說家。
大部分人之所以沒有成為一個成功的領導人，根本原因就是因為他們不願好好思考,也不會做正確的思考，更不會提出有效的問題。
[思維創新]
提出問題、分析問題和解決問題，在一個團隊發展過程中，有許多不同的發展階段。而在每一階段，團隊遇到的問題是不同的，如何解決？如何具體問題具體分析？都需要在綜合大家的意見的基礎上進行。這就應該由團隊領導人提出具體的問題，然後讓大家提出自己的正確的解決問題的方案，綜合大家的意見帶領大家不斷克服困難，戰勝難關，取得各個階段的勝利。
[實戰要點]
發現問題，提出問題是一種態度和能力。在發現問題、提出問題之後，更進一步地分析研究，提出辦法，又更進一步地付諸實踐，最後解決問題，則更是一種積極的態度，更需要能力，也更能體現價值，收到效益。
比如，一個公用水龍頭壞了，水嘩嘩嘩敞開了流。甲視若無睹，因為不是自家水龍頭。乙看見後，轉身嚷嚷——水龍頭壞了，見一個人嚷一次，可隻是嚷嚷，沒有其他行動。丙以為是龍頭沒關緊，上前扭一扭、擰一擰，沒用，然後也走了。丁上前一檢查，知道是水龍頭滑絲，於是拿來一個新的水龍頭和扳手等工具，拆下舊的，換上新的，水關住了。
甲乙丙丁，顯然是四種態度。甲較少公德心，事不關己，漠然置之，當然不對；乙似乎是個熱心人，卻隻是嚷得熱鬧，動口不動手，也不值一論；丙雖然積極主動，但遺憾的是半途而廢，無濟於事。丁身體力行，不解決問題不罷休，表現的是真正主人翁態度，也是社會上任何一個人最歡迎的態度。
在工作順利、天下太平，好象沒有問題的時候，特別需要善於透過現象發現問題。分析因果提出問題，未雨綢繆，推動發展，那是一種能力。在事情明顯集中，問題明顯突出的時候，提出問題就不僅於事無補，而且純粹是浪費時間，這時候亟需的就是如丙一樣的積極主動，如丁一樣的勇於任事。社會需要丙、丁兩類人，需要人們從局外進入事內，變旁觀而為參與，披荊斬棘、探微索隱，尋求問題產生的根源，分析矛盾症結的根本，最終徹底解決問題。
[情景再現]
1．情景案例
廣州標致汽車公司是位於中國南疆的大型汽車工業基地，組建於1985年，到1995年的十年間，公司已為社會提供了85000輛標致車，上繳國家稅費36億元，企業累計盈利7億多元，取得了良好的經濟效益和社會效益。
公司成立不久，在法方專家的支持和建議下，廣州標致開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。在高度信息化的今天，企業建立自己的信息係統已不是什麼新鮮事，但在當時，公司決策層這一舉措是很有發展眼光的。1988年廣州標致公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。法國的BULL公司憑借地利人和，加之可提供係統漢化，擊敗DEC、IBM等其它對手，開始了與廣州標致的合作。在1989年，廣州標致已經組建了自己的企業信息網，整個網絡結構由兩台BULL公司的DPS7000主機構成，操作係統采用GCOS7，終端通過Modem與主機通訊，主要的MRPII軟件是IMS7（工業管理係統），以及自行開發的人事管理係統PMS。1992年，廣州標致又實施了比利時MSG公司的MACH7財務係統，1993年開始實施零配件銷售管理係統SMS。從組網至1996年曆時8年多，總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難地境地。主係統IMS7包含了庫存管理、物料清單、工作中心、成本管理、資源管理、主生產計劃、訂單和需求管理、物料需求計劃、製造管理、靜態分析、采購管理和KANBAN\/JIT等十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之一，1993年後就沒有多大進展。MACH7財務係統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表隻能用微機處理；PMS人事係統準確地說隻是一個數據庫，隻有輸入、修改、刪除功能（沒有查詢），報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。
問題：從決策層提出問題這一方麵來看，廣州標致犯了一個什麼樣的錯誤？
2．角色模擬
假設你是一位職業經理人培訓師，在提出問題能力培訓這一講時，你的講義重點是什麼？
3．思維啟蒙
鼓勵領導人提出問題並不是簡單、盲目、低級的提問，必需要保證提出問題的質量，請談談為保證提問質量，領導人在提出的時候應該注意哪幾個基本點？
4．實務訓練遊戲
提出一個問題，請三個人麵對這個問題，並且因為麵對問題的態度繼續提出解決問題的方案。（目的：體會麵對問題有不同的態度，解決問題便有不同的結果）
5．提升計劃
第一天
搜集因為疑問而有重大發明的科學家。
第二天
思考自己工作中如何對待疑問。
第三天
歸納總結對待疑問的態度。
參考答案
1．情景案例：在整個項目的運行過程中，廣州標致的經理人並沒有提出這個問題：這個項目需要企業哪些部門和人員的配合？假若這個問題解決得當，那麼結果很可能就不是現在的樣子了。因為MRPII不僅僅是個電腦項目，更重要的成分是個管理項目。它帶給企業的是一種新的、甚至是全新的管理思想。這種管理思想與企業現有的管理機構、管理體製不能很好地融為一體，就需要對已有的管理機構加以調整，對管理體製加以改造。這些工作已經完全超了電腦部門管轄的範圍。必須要總經理或副總經理的直接參與、部門經理的積極配合，加上技術人員的努力工作，所有這些才能構成應用實施成功的必要條件。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則22 勇於棄舊圖新，別開生麵
[經典回眸]
陝西鼓風機（集團）有限公司始建於1968年，是中國設計製造以透平機械為核心的大型成套設備的集團企業。
多年來，陝西鼓風機公司以市場為先導，以技術創新為手段，通過深入貫徹以“陝鼓模式”營銷戰略為核心的企業發展戰略，使企業從一個從事風機製造的傳統機械工業企業逐步轉變為以透平機械為核心，為用戶提供係統集成和係統服務的大型工業企業集團，並逐步走上了一條高端發展的路子。
在發展企業的同時，陝西鼓風機公司依托知識產權，開辟出了一條自主創新之路。2004年底，集團的技術線進行了流程再造，成立了專門的研發中心，結合市場銷售，開發新產品。在此基礎上，陝西鼓風機公司加強自我保護，對專利的申請提出全年的考核指標，並納入月份計劃任務書，以提高專利申請量。
集團首先結合自身特點，完善現有的知識產權管理製度，形成了有效的專利工作機製。根據《企業專利工作管理辦法》要求，結合自身的發展特點，集團製定了《陝西鼓風機（集團）有限公司專利工作管理辦法》和《陝西鼓風機（集團）有限公司知識產權管理製度》。集團還建立“知識產權管理委員會”，由公司總工程師擔任委員會主任，並且對委員會的工作進行製度化，每年要召開會議，對公司本年的知識產權工作進行總結，找出存在的問題，並提出改進意見，討論製定下年的工作計劃，在實際工作中對有關具體問題進行全麵指導。
集團在日常研發過程中注重運用專利製度規則，全麵開展了企業專利戰略。陝西鼓風機集團是設計製造大型透平鼓風機、壓縮機、能量回收裝置並成套供貨的國家大型專業骨幹企業，企業產品主要有軸流壓縮機、能量回收透平裝置（TRT）、離心壓縮機、離心鼓風機、通風機五大類30個係列近500個品種規格，技術領域涉及流體力學、機械製造、機械設計、自動化控製等專業知識。因此，加強專利戰略研究，是陝西鼓風機集團知識產權工作的一個重要內容。在工作中，研發人員充分利用各種信息，並運用對專利文獻的檢索，為企業的科研、生產、經營提供決策。
陝西鼓風機集團勇敢依托知識產權，走出了一條屬於自己的發展路子，使企業在激烈的競爭中脫穎而出。
美國著名經濟學家熊彼特認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，棄舊圖新，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機製。
縱觀當代企業，隻有不斷拋棄落後的東西，尋找新的突破點，才能在競爭中處於主動，立於不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們做不到這一點。
現代信息技術（IT）是企業創新的助推劑。從1954年美國通用電器公司運用計算機來計算工資，到如今的數據庫、互聯網、電子商務，無一不是IT技術的功勞。
由此可以看出，棄舊圖新是企業的生命。
[巧手點金]
國外有關專家在共青團中央舉辦的培訓班上曾經做了這樣的遊戲：主講人手上有一個白色信封，裏麵可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。你有三種選擇：1.可以打開信封，但必須遵從信封裏的要求；2.也可以不打開信封；3.還可以傳給同伴，讓同伴打開。究竟作何選擇？
不打開信封，就意味著一切在停滯不前。這樣盡管無風險，可是機會會悄然滑過。原地踏步實際上是一種變相的倒退。發展的內涵是很豐富的。我們把發展看成是現實的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現狀的突破。要發展就必須創新，必須對於新舊事物有所揚棄。
作為企業領導人，必須要有創新意識，時時刻刻觀察周圍環境，首先做好一個觀察者，然後做好一個沉思者，最後做一個突破者。
[思維創新]
企業領導人必須樹立全方位突破理念。任何工作崗位都存在突破的可能，不管該崗位是多麼平凡。如德國農民賣土豆時把土豆分成大中小三類，這樣賣比混著賣能賺更多的錢，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣土豆時從不分撿，但也能賣好價錢。奧秘何在？原來他們先把土豆裝進麻袋，然後再選顛簸不平的山路走，等到城裏時，小的落在下麵，大的在麻袋的上麵。突破的道理就這麼簡單。
企業必須具備鼓勵創新的開放係統，倡導學習和提升個人工作技能；營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵並善於采納下屬意見；員工普遍習慣於采納同事的意見。
[實戰要點]
企業領導人在棄舊圖新思維的指導下首先應該注重的是思維方式的改變。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或國營企業提出，不換腦筋就換人，就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。國外近年來還出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創新訓練。1997年麥肯錫幫助平安進行改革時震動很大，當時遇到的困難主要是思維方麵的。再如下麵例子：
董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，兩人騎馬賽跑誰的馬最後到達終點，就由誰來接班。大兒子聽後，在考慮如何比較快地到達終點，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結果是二兒子最終接了班。
對於領導人而言，組織和製度上的新觀念，則顯得尤為重要。組織變革和創新的理論基礎是係統理論、情景理論和行為理論。係統理論——組織是一個開放、有機和動態的係統，由三個子係統組成，即技術係統、管理和行政係統、文化係統。其特點是相互聯係，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論——在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論——企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。
企業領導人管理上的新突破，對一個企業的發展更有意想不到的“驚喜”。
世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。Intel總裁葛洛夫曾提出了自己的管理創新：1.產出導向管理——產出不限於工程師和工廠工人，也適用於行政人員及管理人員；2.在Intel，工作人員不隻對上司負責，也對同事負責，打破障礙，培養主管與員工的親密關係。
[情景再現]
1．情景案例
三星集團創立於1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及IT產品等多個領域。2005年,“世界財富500強企業”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。
在技術上，三星已成為了世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一係列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平麵顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數在全球排名第5，僅次於IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先於Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業，製定了從日企引入技術的方針，整個20世紀70年代前半期都致力於模仿合資企業的先進技術。三星通過派員工到日本工廠研修，掌握隱含性技術知識。如果不充分理解其係統性和隱含性，則無法進行成功的技術轉移。因此，最好的辦法是直接到技術起源國進行實地考察學習。三星數次派出技術研修團到合資方的日本企業進行參觀學習。
三星在剛剛涉足電子工業的時候，就製定了“構築從原材料到產品企業內部生產的垂直係列化生產體製”的基本方針，將資源集中配置於電視、冰箱等家電生產領域，最終得以實現趕超戰略。
問題：（1）案例中的三星在棄舊揚新方麵做了什麼工作？
（2）三星所做的工作昭示出其經理人的什麼價值觀念？
2．角色模擬
假設你是一位希望參加創新訓練營的職業經理人，你希望培訓項目能有什麼特點？
3．思維啟蒙
棄舊圖新對一個領導人而言是較高的要求，說起來容易做起來難，請談談你認為棄舊圖新需要注意的事項有哪些？
4．實務訓練遊戲
找一個易拉罐，請十個人分別將出自己最喜歡的部分剪下。（目的：體會因人因時而異，這個世界時刻都有新東西）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，定義“企業製度創新”。
第二天
收集企業製度創新上的成功案例。
第三天
思考自己工作中是否有需要革新的部分。
參考答案
情景案例： （1）技術創新。
（2）強烈的棄舊圖新觀念。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則23 突破思維的定勢
[經典回眸]
聯想集團質量管理實現再次突破，曆時一年的6SIGMA項目圓滿結束。這是2002年度繼聯想集團於9月17日憑借先進的質量經營意識和卓越的質量管理水平榮獲\\\"全國質量管理獎\\\"後在質量領域獲得的又一重大進展。據悉，此次6SIGMA項目培養了多名優秀人才——黑帶8名、綠帶9名，實施完成26個6SIGMA綠帶\/黑帶項目，直接為企業節約費用2000多萬元。
質量是企業生命的根本，在全球化的趨勢日益加快，國際、國內市場的進一步融合，市場競爭越來越激烈的新環境下，國內企業越來越注重通過先進的管理方法提升自身核心競爭力。6 SIGMA 黑帶計劃作為集先進管理理念、方法和工具於一身的突破性的管理戰略，在摩托羅拉、通用電氣等國際著名公司取得了成功和卓越績效。中國企業要成功實施6SIGMA,不僅需要在質量管理方麵的不斷追求,更需要從根本的思維定勢上形成突破。聯想集團質量管理部總經理劉秀穩女士認為：要達到6SIGMA的核心理念\\\"客戶導向、數據驅動、持續改善、追求卓越\\\"中\\\"數據驅動\\\"一條，對中國人的傳統思維模式就是一種挑戰，比如\\\"我們的菜譜裏麵往往寫著\\u0027加食鹽少許\\u0027，結果每個人加的食鹽就不一樣，而國外家庭中是要用量杯來取配料的\\\"。此外，在西方國家\\\"客戶是衣食父母\\\"這是天經地義的事，按規範標準做事是最基本的原則，而在中國這種\\\"客戶導向\\\"、\\\"克服隨意性\\\"等等的思維觀念仍在形成過程中。以往，項目大多是來自於領導拍板，但現在6 SIGMA的理念要求企業的改善項目必須來自於客戶端的反饋，並且與企業的經營戰略緊密結合，同時，要通過統計數據來發現客戶最關心的問題，這些都體現出6 SIGMA的科學性、精準性。