據悉，聯想6SIGMA項目是委托摩托羅拉大學進行培訓和谘詢的，摩托羅拉亞太區資深副總裁孫大明在近期舉行的6SIGMA總結會上表示：\\\"聯想在6sigma推廣工作中取得了非凡的成績，特別是培養出了8名黑帶和10名綠帶。這些人員今後將肩負起更大的責任，發揮\\u0027種子\\u0027的作用，使6sigma的理念、方法在更廣的範圍內得以傳播\\\"。
企業要保持持續的發展需要知識武裝和科學的管理、先進的管理理念和方法，才能促進企業在不斷的在追求卓越中尋求進步。成立這麼多年來，聯想集團一直以服務客戶、嚴謹求實、誠信共享、創業創新為核心價值觀。據悉，作為6SIGMA的第二期項目，近期麵向聯想集團全公司的綠帶培養計劃已經全麵啟動。相信對6sigma方法論的深入摸索和實踐，一定能夠使聯想在未來走向國際化的道路上如虎添翼，走在世界先進企業的前端。
隻要轉變了觀念和思維方式，我們突破了思維定式。同樣地問題可能有截然不同的答案，市場競爭越演越烈的今天，一個突破思維定式的領導人領導的企業，其發展潛力無疑是不可限量的。
那麼要怎樣才可以打破思維定式呢？我們不妨試著問自己以下問題，轉變一下我們思維的方向。
1．該問題能否用其他方式來表示？
2．當你放鬆的思考問題時，大腦中會有什麼其他的想法出現？
3．可否將問題顛倒過來看？
4．可否用另外一個問題來替換？
5．可否將注意力換一個方向？
[巧手點金]
大多數人總是自覺不自覺地沿著以往熟悉的方向和路徑進行思考，而不會另辟新路，這叫思維定勢，它是創新思維的頭腦枷鎖。
以下是一組擺脫思維定勢的訓練題。它的真正意義在於促使我們探索事物存在、運動、發展、聯係的各種可能性，從而擺脫思維的單一性、僵硬性和習慣性，以免陷入某種固定不變的思維框架。
（1）廣場上有一匹馬，馬頭朝東站立著，後來又向左轉了270度，請問，這時它的尾巴指向哪個方向？
（2）你能否把10枚硬幣放在同樣的3個玻璃杯中，並使每個杯子裏的硬幣都為奇數。
（3）天花板下懸掛兩根相距5米的長繩，在旁邊的桌子上有些小紙條和一把剪刀，你能站在兩繩之間不動，伸開雙臂雙手各拉住一根繩子嗎？
（4）玻璃瓶裏裝著橘子水，瓶口塞著軟木塞，既不準打碎瓶子，弄碎軟木塞，又不準拔出軟木塞，怎樣才能喝到瓶裏的橘子水？
（5）釘子上掛著一隻係在繩子上的玻璃杯，你能既剪斷繩子又不使杯子落地嗎（剪時，手隻能碰剪刀）？
（6）有10隻玻璃杯排成一行，左邊5隻內裝有汽水，右邊5隻是空杯。現規定隻能挪動兩隻杯子，使這排被子變成實杯與空杯相交替排列，如何移動兩隻杯子？
（7）有一棵樹，樹下麵有一頭牛被一根2米長的繩子牢牢的栓住鼻子，牛的主人把飼料放在離樹恰好5米之外就走開了，牛很快就將飼料吃了個精光。牛是怎麼吃到飼料的？
（8）一隻網球，使它滾一小段距離後完全停止，然後自動反過來朝相反方向運動，既不允許將網球反彈回來，又不允許用任何東西打擊它，更不允許用任何東西把球係住，怎麼辦？
請仔細思考以上的問題，提出自己的見解。
[思維創新]
美國有一位著名的谘詢顧問師，名字叫勞爾尼格，是一個有著很強的創新思維的人。在平時的工作實踐中，不論是涉及到新產品的構思和策劃，還是商務運行中的一些策略，以及那些消除錯誤的方法和如何改進職員的行為準則等問題，勞爾尼格都會突破習慣的思維定勢，提出一些許多人想不到的新方法和新見解，成功地解決問題，促進事情獲得質的飛躍。勞爾尼格著有一本書，名字是《我是如何成功的？》，他在書中全麵而詳盡地闡述了自己的思維方法和成功心得，他說：“我認為自身的專業及通曉的知識並不比那些企業家更內行、更有經驗，之所以能夠找出獨特的解決辦法，全在於我能夠突破思維定勢，用一種創新思維的辦法來看問題。”
我們可以肯定的知道：打破舊有的模式看問題，遇到問題的時候多關注自己腦子裏麵那些靈光一現且似乎不可思議的想法，把它們及時捕捉，則就有可能成為非常有價值的東西。
[實戰要點]
思路決定出路，格局決定結局。創新思維是不受常規思路的約束，尋求對問題全新的獨特性解答和方法的思維過程。創新思維是創新實踐的思想保障，是創造力發揮的基本前提，是企業競爭的製勝法寶，對企業領導人形成強勢領導能力有著非常重要的作用。因此，創新思維必須打破思維定勢與慣性，摒棄從眾心理，不鑽牛角尖，善於采取多向思維方法。
[情景再現]
情景案例
P2P技術是對傳統C\/S模式的一種顛覆，以下載為例，P2P解決了服務器等中心資源的“瓶頸”，在某種意義上提升了資源的利用率。但是正如一位哲人所說，“當你在一個層次上解決了矛盾，使係統達到‘閉合’的時候，就會在更高的層麵上創造出新的矛盾”。P2P下載帶來的巨大流量猶如打開了網絡世界的“潘多拉魔盒”，使壓力轉移到了整個網絡。為此，人們采取了擴容傳輸帶寬、流量規劃和定位、分級定價和緩存等方法，這些方法都在一定程度上發揮了作用，但也都存在各自的不足。
本質上，P2P難題是封閉和開放的矛盾，是有效控製和全麵控製的矛盾。由於電信網先天的閉合性，導致了人們的思維定勢，以為封閉才能有效控製，開放就意味著失去主動權。其實，封閉不一定就能實現真正的掌控，而開放也不意味著會失去主導權。對於被《財富》評為將改變互聯網未來的新技術之一的P2P，圍追堵截恐怕不會長久，視而不見也隻能暫時避免矛盾激化。以上兩種態度看起來截然相反，但在本質上都是一種消極和“懶惰”的做法。
要解決P2P下載帶來的難題，人們必須秉承“在日趨開放的運營環境中尋求一種對網絡資源的有效控製，但不是絕對控製”的態度。同時，在實際實施和執行過程中，則應深入了解問題的方方麵麵，在此基礎上確定主要矛盾，做到“抓大放小”。由於存在業務主導類型、運營層次和業務總量大小的差異，移動和固網運營商、中央和省市、信息化發達和欠發達地區的決策者，其出發點和側重點必然不同。雖然如此，盡量確保兼顧原有網絡投資、不損害用戶使用體驗、最大化節約新的投入成本卻是任何決策的題中應有之意。
問題：請問，上文中體現了一種什麼樣的價值觀念？
2．角色模擬
假設你是一家公司人力資源部的部門主管，你在招聘的時候如何測試應聘人員的創新思維能力？
3．思維啟蒙
請問四個1可以組成的最大的數是多少？
4．實務訓練遊戲
請一位習慣用右手的人用左手拿筷子。（目的：體會習慣可以改變，但是改變習慣需要勇氣和努力）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解定勢思維。
第二天
了解突破定勢思維的方式方法。
第三天
結合工作實際，思考自己有沒有積極突破定勢思維。
參考答案
1．情景案例：
改變原來的思維方式，從另外一個全新的角度出發去看待問題、思考問題，便會在處理事物時取得突破性進展。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙：十一的十一次方。
※法則24 打破創新障礙
[經典回眸]
2007年的歲末，13歲的海爾洗衣機對外發布其“i”戰略，宣布將以“i”戰略為起點宣告高調轉型。從跨國、跨界、跨用戶的全球設計團隊，到關照每一個更加細微的消費群體，海爾洗衣機整合全球300多個研發團隊和全球數億用戶智慧，開始了一場競爭力的重塑。
企業謀變，對於普通人來說，會有很多種頑固的思維定式，其中之一就是：變革，甚至是顛覆性的變革，是那些增長停滯或已深陷危機的企業的專利。實際上很多時候，從根本上出現問題的是我們自身的思維定式。
從2003年的世界第四種洗衣機——雙動力洗衣機，到之後的不用洗衣粉的洗衣機，衣幹即停，洗淨即停，這些核心技術的問世無不引起行業變革與市場震撼。這其中任何一種技術優勢都足以讓一個製造企業在一段時間內保持獨特的領先競爭力。
但是每一次成功過後，海爾洗衣機總是快速地革新。摩爾定律的偉大執行者英特爾創造了IT界的創新神話。但就像人們對摩爾定律的評價那樣——“摩爾定律是關於人類創造力的定律，而不是物理學定律”，創新的定律並不是為專門的特定行業所設定。海爾洗衣機的創新將原本變化單調緩慢的洗衣行業推進到今天消費者對新產品的應接不暇。
當海爾洗衣機公司高層在論述海爾洗衣機此次戰略轉型的根源時，他們充滿認同地引用了《維基經濟學》的理論，維基的核心就是打破企業內外的界限，企業逐漸成為一個開放的平台。
對海爾洗衣機有係統關注的人不難看出，《維基經濟學》所倡導的對等、開放、共享、全球運作等四個要素與海爾洗衣機的戰略發展更大程度上是一種不謀而合的契合，而不是苦苦追尋的變革聖經。
海爾洗衣機的變革，從本質上來講，就是將企業徹底的置身於全球化的大環境當中，追求的目標是讓全球資源為其所用!
據了解，2008年，海爾洗衣機將繼續發力高端產品，目標直指全球前兩強，在中國市場上每賣兩台洗衣機就有一台是海爾的。這樣的目標，意味著海爾洗衣機要打造一個跨國、跨界的超常規的“大”團隊，整合世界的資源。
在海爾集團2007年全球年會上，海爾集團首席執行官張瑞敏提出：“世界就是我們的研發部，世界就是我們的一切。”
如果不是海爾集團的決策層具有創新思維，和阻撓創新的各種因素做鬥爭，海爾難得會有幾天的輝煌戰績和過去的光輝歲月。
[巧手點金]
“惰性之魔”是創新管理學者傑弗裏·摩爾發明的一個詞彙，在他看來，創新與惰性
是一對孿生兄弟，對很多創新公司而言，抗擊惰性之魔是他們麵臨的最大挑戰。“讓人感到悲哀的是，取勝的通常是魔鬼。”
在摩爾看來，惰性是創新的隱性伴侶。比如，在市場早期階段能夠很好服務於公司的產品創新技能，到了需要新的流程管理和營銷技能的同質化時期就失效了。但是，管理者調整方向的努力會遭到成功所引發的惰性的阻撓。企業越靠近生命周期的後期，企業越是成功，就越容易返回以前的老路。
思科中國總裁林正剛認為惰性是企業內部的最大挑戰，對一個公司而言，最大的敵人不是競爭對手，而是自己。“人是有惰性的，你要創造環境讓其達到目標。太習慣甚至不用想就可以做好的東西是不可能創新的，創新就是在新的不熟悉的環境下才會有。”
企業在什麼情況下容易產生創新惰性？要尋找惰性之源，不妨先看一下摩爾那個著名的“市場發展生命周期”圖，它包括幾個階段：
1，技術應用生命周期。這包括早期市場期、鴻溝期(該技術的前途懸而未決)、保齡球道期(該技術在一個或多個縫隙上得到了實用主義者的認可)、龍卷風期(該技術被證明是真正有用的，在市場上刮起龍卷風)。
2， 大道期。這意味著該類產品的超高速成長期已經結束。這個時期有三個階段：大道期(早期)、大道期(成熟期)、大道期(衰退期)。
3.斷層和生命結束期。技術的過時猶如地震一樣迅速降臨，暴露出公司銷售的產品與市場當前需求之間的斷層，下一代技術則摧枯拉朽地攻占了原有廠商的地盤。
在摩爾看來，一旦進入大道期，也就是進入增長放緩、同質化增加的時期，那些破壞性創新、應用創新、產品創新就會失去作用，因為它們增加的競爭優勢抵不上所消耗的資源。這時候，惰性之魔開始發揮作用，阻撓管理者調整方向的努力。
與惰性戰鬥，一直是很多CEO的首要任務，和摩爾相對務虛的理念指導不同，很多CEO在反擊惰性之魔上有著自己的獨特實踐，比如：
領導人的退位。在張中鋒看來，解鈴還需係鈴人，創新的惰性有時候來源於那些創新的領袖，因為他們有時候像神燈，有時候像陰魂。比爾·蓋茨就多次表示，微軟存在著官僚習氣，現在，蓋茨已宣布離開微軟，並選定了技術接班人，不失為反惰性之舉。
危機意識。就像格魯夫所強調的“唯偏執狂才能生存”一樣，危機意識無疑是反擊惰性的一個工具。三星電子CEO尹鍾龍就是這樣一個危機經營者，在三星電子業績最好的2004年，尹鍾龍就是頻繁向高管灌輸“三星到了危險時刻”的危機意識。
組織架構變革。這是來自於惠普CEO馬克·赫德的經驗，他推出了一係列重組措施，裁員近15000人。重組的背後，是馬克·赫德對一個簡單法則的遵循：追求生產率，而不是追求差異化。因為，不能激發顧客購買偏好的差異化其實是一項負債。
響應外部環境變化。這是來自於柯達的教訓，由於沒有及時響應數碼時代的變化，柯達墜入惰性的深淵。伊士曼——柯達公司董事長兼CEO安東尼奧·佩雷斯宣布了宏偉改革計劃，但似乎並沒有讓人看到曙光。柯達一直下不了狠心砍斷連接傳統膠卷業務和公司現金流的臍帶，時至今日，傳統業務仍然是柯達最大的收入來源，柯達的數碼革命因此一直如溫吞水。
[思維創新]
創新思維之所以有別於一般思維而成為一種新的思維形式的主要特點是，思維過程的辯證性，思維空間的開放性，思維成果的獨創性。
思維形式的反常性——又經常體現為思維發展的突變性、跨越性或邏輯的中斷，這是因為創新思維主要不是對現有概念、知識的循環漸進的邏輯推理的結果和過程，而是依靠靈感、直覺或頓悟等非邏輯思維形式。
思維空間的開放性——主要是指創新思維需要從多角度、全方位、寬領域地考察問題，而不再局限於邏輯的、單一的、線性的思維，形成開放式思維。
思維成果的獨創性——是創新思維的直接體現或標誌，常常具體表現為創新成果的新穎性及唯一性。
鑒於此，作為企業領導人，有必要與創新思維的各種阻撓力量作鬥爭，積極創新，有效創新。
[實戰要點]
創新的思維障礙最大障礙是定勢思維，現在分層次論述如下：
1．有籠必有鳥——心理圖式
一位心理學家曾和喬打賭說：“如果給你一個鳥籠，並掛在你房中，那麼你就一定會買一隻鳥。”
喬同意打賭。因此，心理學家就買了一隻非常漂亮的瑞士鳥籠給他，喬把鳥籠掛在起居室桌子邊。結果大家可想而知，當人們走進來時就問：“喬，你的鳥什麼時候死了？”
喬立刻回答：“我從未養過一隻鳥。”
“那麼，你要一隻鳥籠幹嘛？”
喬無法解釋。
後來，隻要有人來喬的房子，就會問同樣的問題。喬的心情因此搞得很煩躁，為了不再讓人詢問，喬幹脆買了一隻鳥裝進了空鳥籠裏。
心理學家後來說，去買一隻鳥比解釋為什麼他有一隻鳥籠要簡便得多。因為人們經常是首先在自己頭腦中掛上鳥籠，最後就不得不在鳥籠中裝上些什麼東西。
2．狗魚思維——拒絕變化
有一種魚叫做狗魚。狗魚很富有攻擊性，喜歡攻擊一些小魚。科學家們做了這樣一個實驗：把狗魚和小魚放在同一個玻璃缸裏，在兩者中間隔上一層透明玻璃。狗魚一開始就試圖攻擊小魚，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放棄了攻擊。後來，實驗人員拿走了中間的玻璃，這時狗魚仍沒有攻擊小魚的行為——這個現象被叫作狗魚綜合症。狗魚綜合症狀的特點是：——對差別視而不見——自以為無所不知——濫用經驗——墨守陳規——拒絕考慮其他的可能性——缺乏在壓力下采取行動的能力。
這個故事告訴企業領導人，思維定勢一旦形成，有時是很悲哀的。這也是我們要不斷學習新知識、新觀念的原因之一：形勢在不斷變化，必須關注這些變化並調整行為。一成不變的觀念將帶來毫無生機的局麵。
3．阿西莫夫的智商——慣性思維
所謂慣性思維就是思維沿前一思考路徑以線性方式繼續延伸，並暫時地封閉了其他的思考方向。
阿西莫夫是美籍俄國人，世界著名的科普作家。阿西莫夫曾經講過這樣一個關於自己的故事。
阿西莫夫從小就很聰明，年輕時多次參加“智商測試”，得分總在160左右，屬於“天賦極高”之人。有一次，阿西莫夫遇到了一位汽車修理工，是他的老熟人。
修理工對阿西莫夫說：“嗨，博士，我來考考你的智力，出一道思考題，看你能不能正確回答。”阿西莫夫點頭同意。修理工便開始出題：“有一位聾啞人，想買幾枚釘子，就來到五金商店，對售貨員做了這樣一個手勢：左手食指立在櫃台上，右手握拳作出敲擊的樣子。售貨員見狀，先給他拿來一把錘子，聾啞人搖搖頭。於是，售貨員明白了，他想買的是釘子。”
“聾啞人買好了釘子，剛走出商店，接著進來一位盲人。這位盲人想要一把剪刀，請問，盲人將會怎麼做？”
阿西莫夫順口答道：“盲人肯定會這樣——”他伸出食指和中指，作出剪刀的形狀。
聽了阿西莫夫的回答，汽車修理工開心地笑起來：“哈哈，答錯了吧！盲人想買剪刀，隻需要開口說‘我買剪刀’就行了，他幹嗎要做手勢啊？”
阿西莫夫隻得承認自己回答地很愚蠢。而那位汽車修理工在考問前就認定他肯定答錯，因為阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聰明！”
還有偏見思維，也是創新思維的極大障礙，在工作實踐中，企業領導人有必要認清形勢，不要被這些思維方式牽絆自己創新的腳步。
[情景再現]
情景案例
日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為彩色。這一建議引起了石阪董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統一的黑色麵孔了。
隻是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬台。這一改變顏色的設想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來？為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來？這顯然是因為，自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇都隻能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。
問題：（1）案例故事告訴我們創新思維的大敵之一是什麼？
（2）請仔細分析案例在創新思維方麵給我們的啟示。
2．角色模擬
不同的人有不同的思維方式，但是大致相同的社會文化給我們大致一致的思維定勢，突破思維定勢的有效方式之一就是發散性思維。假如你是公司老總，請問你在平時的工作中如何鍛煉員工的發散性思維能力？
3．思維啟蒙
1983年，一位叫普洛羅夫的捷克籍法學博士在做畢業論文時發現：50年來，紐約裏士滿區一所窮人學校出來的學生在紐約警察局的犯罪記錄最低。
普洛羅夫最初想通過調查來拖延在美國的時間以便在美國找到一份律師工作，所以他努力調查，並向紐約市市長申請到一筆市長基金以便就這一課題深入開展調查。
凡是在聖·貝納特學院學習和工作過的人，隻要能打聽到他們的地址或郵箱，普洛羅夫都要給他們郵寄一份調查表，問他們：“聖·貝納特學院教會了你什麼？”
在將近6年的時間裏，普洛羅夫共收到了3756份回函。在這些回函中有74%的人回答，他們在學校裏知道了一枝鉛筆有多少種用途。
請結合本節內容，解釋這種現象。
4．實務訓練遊戲
麵前有一把日本軍刺，一把瑞士軍刀，一把水果刀，請三個人說出它們不同的功能。（目的：體會新思維需要新的思維方式）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解創新思想有哪些障礙。
第二天
尋找這些障礙在商業界相對應的案例。
第三天
思考自己工作中有哪些思維方式阻礙創新。
參考答案
1．情景案例：
（1）定勢思維。
（2）慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在於：他突破了“電扇隻能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。