?對於一個公司內部而言，通暢的信息流動渠道也是促進溝通的積極因素之一。在獲取信息的有效方式上有多種選擇，工作報告、項目總結、團隊活動、專門的布告欄都能促進信息流通。信息從一個人傳遞到另一個人，從一個部門傳遞到另一個部門，其主旨是為了要求每個人強調投入一定的時間和精力以保證知道彼此在進行的工作。在信息傳遞過程中，要特別注意向相關邊緣的工作人員的信息傳達，通過彼此的解釋，達到真正的理解。
一個聰明的領導，應該懂得如何創造出員工溝通交流的機會和渠道，而不隻是被動地等待。一起吃飯是一個好主意，尤其在中國的傳統文化中，飯桌上的交流可能是最推心置腹的。當然，即使是一起吃飯，形式也可以多樣，和團隊，還是和個人；工作餐，還是正式的晚餐；在公司內，還是在公司外，都可以根據情況的不同進行選擇。有的公司每隔一段時間就舉行一次全體人員的早餐會，在公司中以自助的形式舉行，幾個人圍在一起，沒有級別的束縛，顯得其樂融融。相比較來講，工作午餐是簡便的，晚餐則要正式一些。聯想的領軍人物楊元慶的工作午餐就很有特色，與員工共進，拉近了彼此的距離。除了吃飯以外，還有許多其他的活動。根據公司的不同情況，交流機會也不同，但隻要你肯尋找，總能找出適合你們公司的方式。
[巧手點金]
1．建立企業內部溝通機製在企業發展中的重要性和必要性：
一個良好的溝通機製將能有效地整合情感要素，充分尊重員工的感情需求，使員工能夠達成精神層麵的充分交流，把心理話和內心情感盡量表達出來，調整好自己的位置、行為的位置和心態的位置。從而，在員工內心深處激發起對企業的向心力、凝聚力和歸屬感，創造一種良好的和諧的積極向上的企業文化氛圍。
2．建立企業內部溝通機製的途徑方法：
（1）需要公司領導與員工直接溝通。公司領導可以通過定期或不定期地到基層調查研究和檢查工作時，與基層員工進行溝通交流，了解員工的思想狀況；通過與員工代表座談的形式，聽取員工對公司各項改革的意見和建議，聽取員工的呼聲和意願。
（2）需要公司領導與各部門負責人直接溝通。通過一些會議和非正式會議及拓展活動來進行溝通，如每月召開生產經營分析會、每周的會議安排，通過這種形式對一些重大改革和經營情況進行上傳下達。
（3）需要部門與部門之間的相互溝通。通過各部門之間召開一些座談會互相通報情況和部門之間通過一些活動來達到溝通的目的，增進相互之間的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目標。
（4）部門與員工之間的溝通。可以通過部門的例會、交談、布置工作等方麵來達到溝通。
（5）需要積極開展形式多樣的文體活動，豐富員工的業餘文化活動。通過舉辦體現整個企業團隊精神的如“企業是我家”文藝晚會、拔河、籃球、足球比賽等，為領導和員工構築輕輕鬆鬆交流溝通的渠道。
（6）需要根據企業的實際，開展類似“溝通麵對麵”企業文化論壇的活動。
（7）需要積極辦好企業內部的刊物。通過自辦的報紙或者簡報及時刊登基層的業務發展情況或者員工的思想動態，而且還及時將企業內部的重大決策或者重要活動等上情及時傳遞給員工，使員工的思想和行動與公司保持高度一致。
[思維創新]
為了能夠及時地了解和掌握員工的思想動態，讓員工關心企業的發展，提高企業的競爭力和盈利能力，促進企業和員工共同發展，達到雙贏的目的，就必須建立員工溝通渠道。建立員工溝通渠道的意義主要有以下四個方麵：
1．了解思想動態，關注員工發展。建立有效的溝通渠道，一方麵，員工能夠把工作中遇到的困難和問題、對公司發展中的意見及建議等信息及時地以文字或者圖片等方式表達出來；另一方麵，公司管理層，特別是人力資源管理者能夠主動及時地了解和掌握員工的思想動態，關注員工各方麵的信息和行為，關注員工的發展，為員工職業生涯發展的規劃和指導提供了依據。
2．傾聽員工意見，構建和諧企業。建立員工溝通渠道，為員工提供了一個交流的平台，架設了溝通的橋梁，能夠縮短與員工溝通的距離，也真正體現了“以人為本”的管理思想，為合理有效地利用和開發人力資源，為構建和諧企業奠定了基礎。
3．促進企業發展，提高企業效益。建立員工溝通渠道，通過一些專題活動的設置，能夠促進員工更加關注企業的發展，增強企業的凝聚力，提高企業核心競爭力，也能夠進一步的提高企業盈利能力。
4、了解市場動態，捕捉市場信息。在現實中的員工，扮演著單位人和社會人兩種角色，作為單位人，完成必要的工作任務，取得收入滿足生活所需；作為社會人，有自己的人脈資源和作為一個普通消費者的身份。這樣，合理的利用員工社會人的身份，捕捉市場的信息，直接進行反饋，有利於公司決策的參考，作為普通的消費者，可以對員工進行市場方案的問卷調查，為方案的信度和效度取得一定的數據依據。
[實戰要點]
企業領導人應根據企業發展的需求有目的的健全組織的溝通渠道。它對組織溝通效率的提高具有重要的決定意義。所以，作為一個企業領導人，要充分考慮組織的行業特點和人員心理結構，結合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優缺點，設計一套包含正式溝通和非正式溝通的溝通通道，以使組織內各種需求的溝通都能夠準確及時而有效的實現。
目前，大多數企業的組織溝通還是停留在指示、彙報和會議這些傳統的溝通方式上。它們不能順應社會經濟的發展、組織成員心理結構以及需求層次的變化，而采用因人製宜、因時製宜的有效溝通方式。從而，使得組織成員的精神需求不能得到充分滿足。
定期的領導見麵和不定期的群眾座談會就是一種很好的正式溝通渠道，它也能切實的解決上述存在的問題。領導見麵會是讓那些有思想有建議的員工有機會直接與主管經理溝通，一般情況下，是由於員工的意見經過多次正常途徑的溝通仍未得到有效回複。群眾座談會則是在管理者覺得有必要獲得第一手的關於員工真實思想、情感時，而又擔心通過中間渠道會使信息失真而采取的一種領導與員工直接溝通的方法。與領導見麵會相比，群眾座談會是由上而下發起的，上級領導是溝通的主動方，而領導見麵會則是應下層的要求而進行的溝通。至於具體形式的采用，還是應根據組織的實際情況來決定。
[情景再現]
1．情景案例
2007年1月26日下午14時，中國兵器工業集團北方車輛研究所第十一期“所領導接待日”活動如期開始。與以往不同的是，此次活動首次將語音視頻會議係統與該所BBS中“所領導接待日”模塊聯合應用，克服了傳統BBS慣有的“拖遝”等缺點，方便了廣大員工與領導在線交流，並且增進了彼此的近親感，有效地改善了溝通交流效果。經過近三個小時的活動，所長毛明共答複各類問題260餘個，明顯提高了交流效率。
2006年3月起，北方車輛所建立了“所領導接待日”製度，所主要領導定期輪流在局域網BBS中與員工進行在線對話，聽取基層的聲音。此次以信息化手段打造語音視頻接待日活動，更是創新了領導與員工之間的交流方式，取得了良好的效果。
問題：（1）案例中體現出了哪種溝通渠道？
（2）請問這種溝通渠道各有什麼特點？
2．角色模擬
假設你是一家公司老總，你希望所建立的溝通員工渠道有什麼特點？
3．思維啟蒙
溝通渠道的合適與否，直接關係到溝通的質量。實際情況無時無刻不在發生變化，適時對溝通渠道進行調整，是保障渠道暢通的有力措施。請問，溝通渠道調整時應該注意哪些問題？
4．實務訓練遊戲
現在有一個變形金剛，要送個一個同事的孩子作為生日禮物，請3個遊戲參與者設計各自方案。（目的：體會輸送物品的渠道可以很多，但是要選擇最為有效的那一個）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，詳細了解渠道的涵義。
第二天
查閱資料詳細了解溝通的涵義。
第三天
思考自己的工作中有哪些溝通渠道。
參考答案
1．情景案例：
（1）網絡。
（2）網絡的特點是迅速且可以匿名，有助於提高溝通質量。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則28 留住團隊的精兵強將
[經典回眸]
美國汽車巨頭克萊斯勒公司決定聘請豐田公司北美主管吉姆·普瑞斯出任克萊斯勒副董事長兼總裁，負責營銷業務。隨後，新接掌克萊斯勒公司的前家得寶執行長羅伯特·納德利首次發表重要演說，並提出5點改革計劃。另外，公司還從上汽集團挖腳“中國通”墨斐擔任亞洲業務的執行官。這一係列的調整，足見克萊斯勒公司重整旗鼓的決心，並顯現出克萊斯勒的新老板私募基金——塞爾伯呂資本管理公司的積極行事風格。
克萊斯勒公司宣布招攬豐田汽車公司明星銷售與行銷主管普瑞斯出任公司高層，將主要負責北美市場銷售、國際市場銷售、全球行銷、產品策略及服務和零部件部分的業務。盡管雙方並未公開薪酬，但熟悉內情的人士說，塞爾伯呂提供的股權與其它報酬，遠高過其它汽車公司開出的待遇。
61歲的普瑞斯，剛被提升為豐田北美公司總裁兼營銷官，但豐田內部人士說，普瑞斯雖然升職，但擔任控股公司主管將使他脫離日常營運業務。但普瑞斯本人隻想重掌日常的銷售、行銷與產品規劃等工作。這項人事安排可能是瑞斯離開業績良好的豐田公司，跳槽克萊斯勒的主要原因。
公司有了普瑞斯的加盟，對納德利來說，在銷售方麵無疑是如虎添翼。納德利說，克萊斯勒副總裁湯姆·萊索達和他都非常高興能邀請汽車業史上最成功的管理者之一，加入新克萊斯勒的管理團隊。
湯姆·萊索達更表示，他個人已經認識普瑞斯多年，一直相信他是業界的佼佼者，並期待與普瑞斯合作，和納德利3人一起組成的董事長辦公室領導新克萊斯勒。
在此之後，納德利發表了接掌克萊斯勒公司之後的首度演說，提出了以顧客為尊，改善品質，推動全球成長，發展綠色科技，雇用並留住優秀人才的5項計劃，決心讓公司起死回生。納德利說，他的目標不是要讓事情放緩，而是要讓事情加速。
正如納德利所說，美國人墨斐飛速離開上汽集團，投入克萊斯勒的懷抱，並以“不容錯過的機會”來描述新職，隻因克萊斯勒讓墨斐出任的職位是克萊斯勒集團的副總裁兼亞洲業務執行官，其中還包括中國和印度的業務。在加入上汽之前，墨斐是通用汽車（中國）集團董事長兼行政總裁，同時還是通用亞太策略委員會的成員。
據相關報道指出，自納德利出任克萊斯勒執行官後，公司已先後從多家車企挖人。吉姆·普瑞斯已經是克萊斯勒在一個月內第二個重金從豐田公司挖腳的主管。原豐田旗下淩誌汽車雷克薩斯部門負責銷售的副總裁德博拉·威爾·梅耶也被挖去擔任首席營銷官兼副總裁。
人才是現代企業的黃金資源。現代企業之間的競爭，越來越演變為人才之間的競爭。誰能吸引最優秀的人才，誰能使用最優秀的人才，誰能留住最精英的人才，誰就能在未來的競爭中贏得絕對的優勢。
企業的成功與失敗，與用人關係極大。特別是當前的企業，不論其過去有過多麼輝煌的曆史，大都麵臨著缺乏優秀帥才的窘境。想要盡快擺脫這種困境，欲求企業充滿生機，就得花大功夫去選才、育才、用才、留才。一個精兵強將多多的企業，在商戰中，能夠攻無不克、戰無不勝，處處贏得先機，從而蒸蒸日上，魅力四射。如果用人不當，把工作交給不負責任或執行能力欠佳的人，勢必成事不足、敗事有餘。有了優秀的人才後，協調好人際關係，創造出榮辱與共、同舟共濟的團隊精神，尤其必要。企業一旦在人際關係上麻煩多多，必會大耗元氣，甚至耗費領導者的精力，到那時誰來肩負企業的經營大業?企業騰飛，路又在何方?
所以，作為當今社會的企業領導人，想法設法留住一些精兵強將，不僅是管理藝術的題中之意，更是帶領企業蒸蒸日上的必由之路。
[巧手點金]
留住公司中優秀人才的有效途徑，即薪酬係統和考核係統。人力資源部門應根據企業的發展戰略和當前需要，確定什麼樣的人需要留在企業工作，並將其轉化為薪酬體係和考核係統，引導員工為實現企業的願景努力奮鬥。
考核體係要根據企業發展戰略及各崗位工作內容和職責、考核期目標利潤分解的相關指標等組成。考核結果不僅要與晉職、晉級、降職、降級、當月薪酬相聯係，而且要建立連續幾個月考核不合格的淘汰製度，將企業麵臨的市場競爭壓力，轉化為員工的工作動力，使企業始終處於勝者地位。考核體係是勞動合同的補充，應在勞動合同中注明。
確定企業價值觀判斷準則和反映企業戰略需求的薪酬分配策略，包括企業基本工資製度和分配原則，企業工資分配政策與策略。薪酬策略是根據企業最高層的方針擬定的，強調相對與同規模的競爭性企業來講薪酬的標準和差異。薪酬水平和差異不僅要與企業外部結合，而且要與企業的發展戰略和發展階段等內部情況相結合。企業的盈利能力和支付能力、對人員素質的要求是決定薪酬水平的關鍵因素，企業的發展階段、人才稀缺度、招聘難度、市場品牌和綜合實力也是重要因素。這些策略通過企業工資等級、工資幅度、加薪條件、晉升、降級、調級、小時工資率、加班、休假、工作時間和時數等各方麵體現出來。如企業在不同的發展階段，擬采取高於、等於、低於市場水平的薪酬策略，在企業發展初期和衰退期，擬采取低於市場水平的薪酬策略，補充以股票、期權、提職、福利、培訓、名譽等薪酬組合，激發員工與企業同發展、共命運。
[思維創新]
明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的“頂梁柱”。明星員工是企業人力資源管理的“生命線”，一個公司如果沒有留住並使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。
國際上有一條公認的企業管理定律，叫“二八定律”，它同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任務。企業必須時刻關注這２０％的骨幹力量，並不斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外８０％的員工。
由此，我們可以看出企業中的精兵強將對企業發展所起的重要作用，而作為一個具有現代管理意識的企業領導人，能否留住那些明星員工，則成為其領導能力的極佳表現方式。
[實戰要點]
留住企業的優秀人才，更重要的是對他們進行合理的管理，那麼如何管理呢？
在大部分組織中，企業中的佼佼者們，他(她)們可能是在外界聲名遠揚的\\\"超級明星\\\"，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優秀的業務能手。一般來說，他們是那些對業績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。
公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是：崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合夥人製運作的專業服務組織如谘詢公司、律師事務所等。
管理這些企業的精兵強將，關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星，並且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以以前來過北京的“飛人”邁克爾·喬丹的經曆為例，在1995年複出時，喬丹神話處在最頂峰，當時的論調是：他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形？球員為喬丹的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經和喬丹熟識的隊員大多不在，他複出後引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓練，並且時刻被大批保鏢和私人隨從環繞，這些都使得喬丹和隊員產生了疏離感。
[情景再現]
1．情景案例
2000年11月2日，在4年內一手將創維電視的銷售業績從7億元做到43億元的創維中國區域銷售部前總經理陸強華，發表《致創維銷售體係全體員工公開信》，將其與創維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，並攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華，一個原本簡單的高層員工流動變成對原企業攻擊而收場。
問題：（1）案例中的情況對於今天的企業經理人來說並不陌生，請問，出現這種情況的一般原因是什麼？
（2）“冰凍三尺，非一日之寒”。這個例子給你有什麼啟示？
2．角色模擬
假設你是一家公司老板，手下幾個關鍵部門的負責人集體投奔競爭對手而去。請問，你該如何拿出應急對策？
3．思維啟蒙
作為一名優秀員工，有其自由選擇就職公司的權力。然而，選擇的結果是否能讓自己滿意是一個優秀員工最關心的。請問，如果老板進行換位思考，從員工的角度出發來考慮如何留住團隊的精兵強將，有何可取之處？
4．實務訓練遊戲
麵前有四個梨子，請一位遊戲參與者根據梨子的表麵特征辨別哪個更好吃。（目的：體會團隊中的精兵強將需要仔細辨識）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解二八定律。
第二天
思考自己在工作中屬於“二”還是“八”。
第三天
思考自己工作中需要改進的地方。
參考答案
1．情景案例：
（1）薪酬待遇是否令自己滿意，工作環境是否適合自己，企業發展與自己的職業規劃是否吻合。
（2）要及時發現這些團隊精英的需求，未雨綢繆，不能等到事態嚴重之後再去亡羊補牢。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則29 由上司轉變為教練
[經典回眸]
西門子公司特地設置了一個幹部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。在培養管理人才方麵，西門子公司針對三種能力（專業技術能力、激發和調動個人及團結力量的人事能力、將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力）進行培訓。前兩種主要針對基層和中層管理者，第三種則是專對高層管理者而言。這些培訓內容和方法，極大地增強了管理幹部的素質和能力。任何在西門子公司開始工作的人，他要麼直接進入一個業務部門，要麼在慕尼黑的公司總部開始擔任“公司內部顧問”。這種公司內部顧問的工作堪稱是在康采恩內迅速升遷發跡的重要跳板之一。
一個公司的老總在挖掘人才的時候，不應該隻把眼光投向外部，更應該重視公司內部有潛力的員工和管理者，對這些員工和管理人員的培訓，能夠極大節省公司人力資源成本，更可以極大推動公司的穩步發展。
所以，一個老總的領導能力一個重要的表現渠道就是對內部員工的經驗磨礪和培訓，使其更加符合公司職位的需求。
公司老總由上司轉變為下屬的教練，以身作則引導其工作，還能使其積極參加培訓，提高下屬的工作能力，在當今商業競爭激烈的社會無疑有極大可取性。
[巧手點金]
作為一名公司的老總，必須明白，優秀的員工是訓練得到的，訓練的原則是一定要由一位資深經理來統籌人才的訓練，同時要由優秀人才來擔任教官，而如果擔任教練的人就是各部門的上司，那麼他不僅具有豐富的實際經驗，而且具有人才管理的經曆，可以很大程度上避免訓練不當而給公司造成損失。正如人們常說的“你必須自己做得到，才能教導別人”。一般來說，各部門經理人可以是這個做得到的人。將公司的業務精英訓練成優秀教官，並將教官職位提高到與其他業務經理同等重要的地位。正所謂教練就是好的運動員，而好的運動員也可以擔當起教練員的任務。
如何訓練，有三個要點。第一，給人以希望。訓練要起到作用，首先要讓下屬意識到：通過前期訓練，你將蛻變轉型。其次，通過公開員工訓練計劃，使下屬明白今後自己會在哪些方麵有改變和提升。再次，還要努力使公司提供的基本訓練受到業界的肯定和讚揚。
[思維創新]
企業老總如何成為一名成功的教練呢？
1．利用一些時間思考自己的信念是什麼，公司發展戰略是什麼，自己的價值是什麼。一個企業老總越是能夠細致入微地思考以上的問題，並用語言將他們清晰地表達出來，自己的思路也就越清晰，能夠傳達給別人的信息也就越明確。觀點和想法不是從天而降的，遇到問題的時候大家一起討論，相互交換意見和看法。，當環境發生變化時，與員工一起商量對策，不僅有利於解決問題，而且表現出一個領導人作為管理者的價值和能力。
2．抓住一切機會告訴員工你的信念是什麼，公司的發展戰略是什麼，自己的價值觀是什麼。在員工工作、組織運行過程中，需要學習的知識和技能無處不在，將員工掌握的知識技能和組織信念價值觀聯係起來，抓住一切可能的機會和員工共享。向員工提供這些知識和技能有利於解決他們以後在工作中遇到的困難和問題。
3．以身作則。管理者要通過自己的言傳身教，來給員工灌輸知識和技能，而不是一味單純地在員工麵前誇誇其談。認真思考一下，自己在員工中到底能不能起到榜樣模範的作用。如果你告訴員工：“隻要按照我說的而不是我做的去做。”那麼，災難就在不遠的地方等著你了。
4．讓自己成為一名好教練，好好培訓自己的員工。由上司轉變為教練，對於所有的職業經理人和員工都有非同尋常的意義。教練能夠提高員工的思考能力，學習能力和想象能力。雖然教練不是萬事通，不能解釋所有問題，但是，他們卻為改善組織運作流程，提高組織決策能力提供了機會。而組織運作流程的改善和組織決策能力的提高，勢必在很大程度上提高組織的生產能力和生產效率。
[實戰要點]
為幫助員工學習，教育訓練已成為企業界通用的方法。然而，員工能否因此獲得能力和工作績效的提高，答案可能不完全令人滿意。
在員工的訓練上麵，最有效而且最簡便的辦法就是企業領導人本身擔當教練員的角色。這需要領導人從以下方麵去改進。
1．主管有學習意願，才可能創建一個學習型組織
所謂學習型組織，是指在組織中建立一個讓員工樂於學習的環境。不隻是在硬件上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會認同，才會培養學習的風氣。