《論語》reference_book_ids\":[7255253493282245671]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 麵臨本地市場競爭日益激烈的狀況，許多公司都竭盡全力開拓其他市場，急需在其他市場提升自己的品牌知名度和公司美譽度。在這個“企業全球化”的過程中，必須明智地運用公關技巧，其關鍵便是根據目標市場的特點，將公關計劃的策劃和實施徹底本地化。所以,從這個層麵來說,一個職業經理人的公共關係協調能力成為其領導能力的一個新陣地。
※法則31 塑造經理人的權威
[經典回眸]
卡是當今舉世矚目的傑出企業家，他在經營管理美國福特和克萊斯勒兩大汽車公司中功勳卓著、業績輝煌，創造出驚人的奇跡！
卡是當今舉世聞名、大家公認的管理專家和經營奇才！艾柯卡超群的管理才華、卓越的領導藝術和非凡的組織能力在個人奮鬥生涯中充分顯露和發揮出來。在福特公司任職期間，為了謀求企業發展的高速度、高水平、高效益，艾柯卡獨創季度考評法，即每一位主管和其下屬應在每季開始時，擬定下一季的生產計劃和發展目標，並由雙方協商好後開始實施，待一季度過去後加以考評。這個製度的好處是主管與下屬有較好的溝通，責權分明，人人無法諉過，亦無法偷懶。運用這個方法（目標管理），能夠督促、檢查和指導工作，以改進工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同時，還可激發下級的工作熱情，使優秀的人才有機會得以施展和發揮聰明才智，不致於被埋沒，而無能之輩也絕不能濫竽充數。這一方法被艾柯卡一直沿用下去，收效顯著。艾柯卡管理成功的關鍵在於：敢於創新，勇於開拓，善於授權，精於激勵，力於求實，真正實現了“人盡其才、才盡其用”的原則。艾柯卡在福特公司最大的成就是不負眾望地在管理方麵做了許多興利除弊的改革，使公司上下秩序井然，辦事富有成效，杜絕浮濫費用，為公司開源節流數千萬美元。更為重要的是他受命於克萊斯勒公司危難之時，以頑強的毅力、冒險的精神、求實的態度和科學的管理，有效地領導和組織大家團結一致，同心協力，奮力拚搏，開拓前進。由於艾柯卡能夠深負重望、受人欽佩，象磁鐵石一般地吸引廣大的員工，使大家積極主動為公司擺脫困境險情出謀劃策，幾經拚搏，才使克萊斯勒轉危為安、走出困境，真是所謂“明白人一當家，形勢即刻大變”，艾柯卡的卓越管理才能由此可見一斑。
一個成功的企業領導人，必需要有卓越的經營管理才能，這有助於樹立起他的權威，而樹立起來的權威，又可以幫助他更好的對企業和部門進行積極高效的管理。作
作為一個領導，應該如何來管理好員工，讓員工能接受管理。這靠的是什麼？靠的是自己的權威。那麼如何塑造自己的權威？首先要探討領導的權威來自於哪裏，然後再分析這些權力的強弱，最後再歸納出領導人應如何在具體的工作中培養和展現自己的個人魅力。
[巧手點金]
優秀的企業領導人需要抓住施展才華的機遇，來塑造自身權威：
有效的領導能力是個人特質，還是情景所至，換句話說是“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”？拿破侖講過一句名言：“成功是努力加上機會”。一個人很努力，但是沒有機會也沒有用；一個人有很多機會，但是不具備領導的特質也不會成功。我們承認機會是一個不可缺少的因素，但同樣也要承認，某些情景配合起來是一個機會。當機會來臨時，作為組織管理者，應如何充分利用這個情景來帶領員工呢？這就需要技巧了。
中國人有這麼一句話，叫做“時勢造英雄”，英雄人物要具備5項特質。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山這樣的偉大人物才叫做英雄。如果一個人盡到他的本分，如在街上打掃衛生的清潔員，他如果能夠把街道打掃的非常幹淨，那他是一位英雄。
比如，做為一名市長，沒有把這座城市的事做好，仍然認為他不算是一位英雄。所以，所謂的英雄就是在自己涵蓋和管理的範圍裏把事情做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對，有的人能夠替10000個人服務的，那麼他的範圍就是10000人；有的人隻能替1，000個人服務的，他的範圍就是1，000人；有的人就隻能夠幫100人工作的，他的範圍就是100個人。問題不是10000、1000，還是100，而是看他能不能盡到本分，在自己的範圍裏能像一位英雄一樣彰顯自己的能力，把該做的事情都做好，盡其本分。
機會對人一生非常重要，機會能改變人的命運。一般來說，人一輩子隻有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以後開始出現機會，經過50年的時間，75歲以後就不會有什麼機會了。在這50年裏的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最後一次也不用抓，因為太老，這樣中間隻剩下5次了，這5次機會裏麵又有兩次不小心錯過。所以，實際上隻有3次機會了。 比如，小王一生中有3個重要機會，他都抓住了：第一個機會是大學畢業後進入國際一流企業——航空公司工作；第二個重要機會，是能夠在美國和英國讀書，獲得博士學位，豐富了閱曆；第三個機會是能夠進入鋼鐵同盟，做一個高級管理者，積累了個人的知識經驗。
[思維創新]
一個企業領導人能夠行使他的權力，首先要弄清楚權力的基礎。一般說來，權力可分成弱的和強的兩大類，弱的裏麵有3個權力：合法權、報酬權和強製權；強的裏麵有兩個權力：專家權和典範權。
1．合法權
平時大家常說的權力，就是合法權，也就是組織安排你擔任某種職務，其實這是最弱的一個權力了。因為中國人有句古話，叫做“陽奉陰違”，別人表麵上承認你、服從你，私下有什麼想法就不一定知道了。現在已進入了市場經濟時代，資源自由競爭，一切都靠大家共同的支持和認定，而不是僅靠組織的製訂，所以這是最弱的權力。
2．報酬權
“是石頭就有縫，是人就有弱點”。這個世界上是沒有人沒有欲望的。隻要有欲望，人肯定就有了弱點。如“無欲則剛”這個成語所言，一個人沒有欲望就非常剛強。人們都是凡人，禁不住欲望的誘惑。所以，就如一些不法分子是利用一部分人的欲望敲開了很多禁區，打開了很多別人打不開的門路。這就是不法分子利用利益的引誘，使用報酬權來影響和腐蝕政府的官員，從而達到自己的目的。
3．強製權
街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察並不是人們的長官，也不是上麵派的領導，可是因為他具備這種懲罰的威脅，這就是交通警察的強製權。同樣，一個壞人，一個流氓，一個無賴在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強製權。可是作為一個領導最喜歡用的強製權，就是“你小心，我叫你下崗，我可以調你”，這種權利最好不要常常掛在嘴上。
4．專家權
專家權，一般指專業技能，這應該是廣義的解釋。作為一個領導，從基層開始做起來，其技術能力和專業技巧，會隨著職務的提升，範圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的範圍慢慢會擴大。因為作為一家現代化的企業領導，要具備多元化的技術、觀點、能力，要懂專業技術以外的政治學、社會學、心理學，甚至要懂經濟學、貨幣學、銀行學，要懂貿易、金融，還要懂財稅法規、藝術、美學。
所謂職業經理人或專業經理人，就是要具備現代化的多元觀點。如果一個人具備這樣的專家權，具備這樣的專業技能，屬下的員工就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當成一切技術的領導者，一切知識的擁有者，自然就會水到渠成地呈現出了經理人的權威。所以每天要抽一點時間來充實這種專業技能。如李複興到日本航空當督導時，有一天晚上送“致電長”回家，已是淩晨1點了，他還不休息，馬上去看財經新聞的經濟年報。那時李複興已經60歲了，晚上應酬到1點，居然在臨睡前還隨時掌握機會地不斷充實自己，隨時填補自己知識的不足。人們憑什麼每天喝完酒以後就回家睡覺？人們憑什麼眼睛就隻注意到自己那點兒狹窄的專業技能？憑什麼就不去學習多元化技巧？
作為一家現代化大企業的領導，在那多的下屬之間，不能用知識經濟去領導他們，就不能在員工中樹立起威信。
5．典範權
一個人如果有個人魅力，他的典範權就大。精神領袖的典範權最大。英國死去的戴安娜王妃在沒有去世以前換頂帽子，全世界上大部分女人就換帽子，這是一種個人魅力。美國著名歌手麥克·傑克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個人魅力。
[實戰要點]
社會科學家們研究了250位最偉大的軍事家、宗教家、哲學家、藝術家、科學家。發現要變成一位偉大的人需要有20個條件。在這裏，我們把它們濃縮成5個。
1．智力。智力是偉人的第一個條件，沒有聰明的腦筋是不行的。
2．監督力。就是如何帶領一群人工作。
3．自信。自信心很重要，英國元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰，中國晉代名將謝玄指揮打敗苻堅的淝水之戰，都看得出自信心的重要。
4．積極主動的態度。
5．果斷。做事情能夠堅持、有魄力，而且不畏一切地去做。
一個人要有成就，這5個條件少不了。但一個人不需要這5個條件都具備，但成功的企業領導人應該具備某種或幾種特質。
[情景再現]
1．情景案例
修女德蕾莎，塞爾維亞人，早年在英國受教育，但她在印度時就一直不穿鞋，有人問她：“德蕾莎修女，你怎麼不穿鞋啊？”德蕾莎說：“我服務的印度大眾都太苦了，他們很多人都沒有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠了。”原來，德蕾莎所服務的印度大眾大部分都打赤腳，所以她自己也就不穿鞋。有一次，戴安娜王妃去訪問印度，親自去會見德蕾莎，她突然間發現德蕾莎的腳上沒有穿鞋，事後她跟別人講了這麼一句話——“我跟她握手的時候發現她沒有穿鞋，我腳上穿了一雙白色的高跟鞋，真羞愧呀”。
後來，南斯拉夫爆發科索沃內戰，德蕾莎去問負責戰爭的指揮官，說戰區裏麵那些可憐的女人跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她這樣講：“修女啊，我想停火，對方不停啊，沒辦法。”德蕾莎說：“那麼隻好我去了。”德蕾莎走進戰區，雙方一聽說德蕾莎修女在戰區裏麵，立刻停火。後來，德蕾莎把一些可憐的女人跟小孩兒帶走以後，兩邊又打起來了。這個消息後來傳到聯合國，聯合國秘書長安南聽到這則消息歎了口氣說：“這件事連我也做不到。”其實，聯合國調停了好幾次，南斯拉夫的內戰始終沒有停火，德蕾莎走進去以後雙方卻能立刻自動停火，偉大的德蕾莎在戰區裏麵具有很高的威信。
後來，德蕾莎逝世在印度，她的祖國塞爾維亞希望她能夠歸葬，印度總理特別為此打電話給塞爾維亞領導人，讓她安葬在印度，後來塞爾維亞方麵同意，她的軀體安葬在了印度。
德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，後來決定不穿，因為德蕾莎一生不穿鞋，所以死後也不穿。德蕾莎身上蓋的是印度的國旗，印度為她舉行國葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來時，在場的印度人統統下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過大街時，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統統跪在地上。雖然德蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何職位，但是偉大的德蕾莎死的時候連印度的總理都跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何況她還不是印度人，是塞爾維亞人。
問題：（1）文中的德蕾莎的經曆表現出一種她的什麼特質？
（2）這種特質對於一個想要成功的職業經理人有什麼啟示？
2．角色模擬
如果你是一個部門管理者，你願意從哪些方麵去塑造你的權威？
3．思維啟蒙
一個職業經理人要保證自己的政令暢通無阻，足夠高的權威是必須的。然而，權威卻需要經理人本身苦練基本功，讓自己首先強大起來，以身作則，結合前麵“從上司轉變為教練”一節的內容，談談自己的體會。
4．實務訓練遊戲
觀察在街上散步的人和由軍官帶領的連隊，看看有什麼不同。（目的：體會“領頭羊”的作用）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解個人魅力的確切含義。
第二天
收集個人魅力非凡的成功人士材料。
第三天
思考自己如何塑造個人魅力。
參考答案
1．情景案例：
（1）個人魅力。
（2）一個渴望成功的職業經理人必須也要有足以震懾下屬心靈的個人魅力，這種依靠個人魅力對下屬心靈的震撼，是塑造經理人權威的最高境界。
2．角色摸擬：答案略。
3．思維啟蒙：答案略。
※法則32 正確處理與下屬的關係
[經典回眸]
A公司是一家國有的水泥生產企業，1998年全線建成並開始生產，但是經過一年的試生產，仍然不能達產達標。公司高層麵臨的來自投資方（省建設投資公司，地方建設投資公司），行業內部（一般情況下同樣的新建企業都在三個月內達產達標）以及媒體輿論等各方麵的壓力，而這些壓力都要通過公司的生產副總來化解，可見副總的壓力有多大。生產副總的直接下屬是本公司的生產部長是化解壓力的直接具體管理人員。但是問題出現在了這裏，生產部長是一位行業內的技術專家，他曾參加1993年伊拉克援建工作，有豐富的技術和生產經驗，並且在老外的公司裏學到了很多的比較新或者說對於中國的國情是比較超前的管理理念。生產部長沒有看到副總以及公司的最迫切的需要（達產、達標，給資方和社會一個滿意的答複），而是專心致誌搞一個還不太適合我國國情至少是他們公司的廠情的比較超前的管理模式和生產指揮係統（中央集中控製模式）的構建，偏離了生產副總以及公司的當前目標。結果可想而知，由於公司在看到第二年也就是1999也沒有可能達產達標的情況下，逼走了生產部長。中央控製模式全麵崩潰，A公司又回到了傳統的車間管理控製模式，2000年，A公司達產達標。
由此可以看出，上級不能使下級明確自己的工作目標和意圖，上下級之間溝通不通暢，極有可能造成上下扭著幹，對公司的長遠發展危害極大。善於處理同下級的關係是正確而有效地執行上級指示、製定和落實決策的關鍵。單純的行政指揮，一般難於調動下屬的積極性和創造性。隻有妥當處理其中各種關係，才能形成整體合力。因此，領導人從以下四個方麵去努力是非常有必要的：
1．真誠尊重與嚴格要求相結合，即以發自內心和尊重下屬的人格為前提，寓關懷、尊重於要求、監督之中，在這個基礎上全麵加強管理。
2．合理授權與有效調控相結合。領導者不必要也不可能事事躬親，而應該合理授權，使下屬明確自己的權責和目標，以充分調動其主動性和創造性。在這裏，用人不疑至關重要。在這個基礎上進行全麵協調和動態調控。
3．注重激勵與適當批評相結合。尊重人格的邏輯結論必然是以激勵為主要方法。在這裏，傾聽意見、進行說服、樹立榜樣都是十分重要的。傾聽意見，不妨一記，免得遺忘而損害自己的威信。說服，就要有說服的本事。榜樣，可以包括本單位的榜樣。至於在嚴格管理過程不可避免的一些負麵事例，不管是批評或懲處，都應以教育為目的。
4．一視同仁與有所傾斜相結合。領導者應該注意與全體下屬保持等距離，盡量使全體成員無一例外地喜歡這樣的環境，而不應親此疏彼，更不應培植親信。當然，有時因工作需要在一些人身上花多一些時間，也是正常的。
[巧手點金]
上下級關係，或者說領導與下屬關係，是社會當中每一個人必須麵對的關係。上下級關係可以隨環境而發生改變。一個人在這種環境中可能是上級，而在另一個環境中就可能變成下級。領導人隻有正確處理與下級的關係，才能夠保證自己的決策被下屬有效執行，才有可能得到下級的擁護。孔子在《論語》中提出了處理上下級關係的基本原則，即君禮臣忠。孔子是在魯定公向他討教時說提出這個原則的。定公問：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子曰：“君使臣以禮，臣事君以忠”（《八佾篇第三》）。由此可以看出，職業經理人必需要在充分了解自己下屬特質的基礎上，信任下屬，以禮相待，這才是正確處理與下屬關係的關鍵所在。
[思維創新]
一個合格上司應該努力的方向：
1．親近下屬
作為上司，你的權威不僅僅來自於職權，在很大程度上取決於你的個人魅力。 你的能力也不僅僅指你的業務或技術水平 ，而更強調溝通、協調、組織能力。沒有誰是天生的領袖，領導能力是在學習和實踐中不斷得以提高的。
2。讓下屬信賴
在實施計劃之前，一定要先弄清楚自己的職權，什麼事你可以自行決定，什麼事你必須向老板請示。不然的話，你拍板決定的事，做到一半再被老板否決、推倒從來，將嚴重打擊你的威信，你的下屬在你下次布置任務時，會拖拉猶豫，對你在公司的地位產生懷疑。
3．學會控製情緒
“情緒化”是做領導的大敵，要注意不要把負麵情緒帶入工作中，使你的工作效率和判斷能力大打折扣。更糟糕的是：你的情緒不穩會使你的下屬不知所措，對你退避三舍。因此，修心養性、保持平穩的情緒和良好的心態是領導們的必修課。戰勝自己是一件很困難的事，必要時可參加一些針對性的培訓，學習控製情緒的方法。
4．分權分工，信任下屬
事事親力親為不是一個好上司。
多觀察、了解你的下屬，根據每個人的性格、潛質分派任務，並從中組織協調。給予下屬施展才華、鍛煉能力的機會。如果下屬自恃功高難以約束，上司首先要堅持的一點是：不要輕易失去一名有能力的下屬，一方麵讓他培養一些新手，一方麵從高層入手 ，和他的大客戶接觸，做好兩手準備。
以三國中諸葛亮為例，從現代管理角度看，諸葛亮並非一個好上司，諸葛亮的事必躬親表現在兩個方麵。首先，在決策時，很難看到核心團隊成員的決策參與，更多的是諸葛亮個人智慧的顯現。其次，在諸葛亮身居丞相高位時，工作多親曆親為，沒有注意培養下屬。諸葛亮的事必躬親造成了兩個直接後果。
第一，對於諸葛亮個人來說，造成了身心疲憊，連其競爭對手司馬懿都說：“孔明食少事厭，其能久乎！”果然，不久諸葛亮就積勞成疾，與世長辭，空落得“鞠躬盡瘁，死而後已”的感歎。
第二，對整個蜀漢政權來講，因人才斷層，造成了“蜀中無大將，廖化充先鋒”的被動局麵，最終導致“光複漢室”成為一句空話。
當然，處在諸葛亮當時的情況來看，他是不得已而為之。當時，蜀漢政權偏居一隅，其在荊州積蓄的一些謀臣良將力量也被前麵的幾次戰役消亡殆盡。而原成都的一些謀臣也大多凋零、去世。而魏國和吳國的情形卻大不相同，兩國的地盤都比蜀漢大，而魏國更是占據了中國的政治文化中心區域。所以，晉國統一中國更是天時、地利、人和的大因素在內起作用。
這裏，我們可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性，等等。隻要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。讓下屬贏得成就感，信任並且愛戴上司，這才是正確處理自己職權與下屬關係的正確做法。
5．積極和下屬溝通
除了在工作例會上讓下屬了解公司近期狀況、遠景規劃、目前部門的工作進度、每個人的業績、表現等，還要鼓勵下屬在公開或私下的場合主動與上司交流，注意不要當眾責罵下屬，多用讚美激勵的手段。
另外，上司還應該創造機會和下屬溝通，借下屬生日或節日請大家聚餐，在寬鬆的環境下聯絡感情。那種公事私事絕對分明的做法，是不符合中國人的心理的。
[實戰要點]
賞識自己的員工，對於和諧與員工的關係，具有非同一般的現實重要性。在賞識下屬的過程中間，心意最重要。對於表達賞識的獎勵，員工需要真正感受到企業對他們出色成績的承認和對他們個人價值的由衷讚賞。所以，隻有當賞識是有效賞識的時候，員工才會有高山流水遇知音的共鳴，才會產生那種“士為知己者死”的情懷，振奮士氣，提高工作效率。
一些企業熱衷的小恩小惠和各種津貼、刺激手段並不能夠算作有效賞識。有效賞識是那種能夠激勵員工對你說“你讓我覺得功成名就”的賞識。
“賞識”給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動。作為領導人，將其運用到實際工作中，會使團隊的凝聚力大大增強。從另一個側麵來講，也是領導人自身修養和魅力的一個重要方麵。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對團隊的忠誠度加深，會使員工的主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。
要做到有效賞識，就必須確保至少包含有效賞識4個基本要素中的一個，如果一個都不包含的話，那所做的就不是賞識，而隻能稱為刺激、獎金或者禮品之類的東西。有效賞識的4個要素是讚揚、感謝、機會和尊重。
對員工進行讚揚，要將讚揚的事項予以簡潔明了的描述，讚揚的話語要恰如其分，不能太誇張。最為關鍵的是，讚揚要及時，不要等到年終總結回顧時才讚揚，最好看見就說。但一鞋難合眾腳，有的員工喜歡得到上司私下的讚揚，也有很多人更樂意上司當著很多人讚揚自己。作為上司，要搞清楚員工的性格特點，再決定是私下讚揚還是公開表彰，甚至是給一個更有個性化的讚揚方式。否則，讚揚的效果可能適得其反。
誠心誠意的一聲“謝謝”是有效賞識的一種最有價值的表達方式。作為上司，應該常懷感恩之心，即使員工隻完成了分內的事情，也要真誠地表達自己的謝意。每個員工對真心的感謝都會做積極的回應，員工將為向自己表達感謝的上司更加努力地工作。要使自己的感謝達到預期的效果，一定要說清楚他們為什麼得到你的感謝，感謝的理由一定要說得詳細、準確、清楚和簡潔。
機會是有效賞識的一個非常重要的因素，給自己的部屬一些新的機會，讓他們能以一種更有意義的方式去奉獻並學到新的技能，給他們的工作更大的自由度和控製權。這些源於機會的賞識，會使部屬更加願意為你和整個團隊的成功而盡心盡力。
如果缺乏了尊重，員工頂多覺得是被賞識了一半。員工都希望因為自己是員工而不僅僅是因為自己所能做的事情而被重視。如果上司在做決策的時候能夠考慮到員工的需求，聽聽員工的想法和建議，那上司其實就是對員工的價值有了認可和賞識。了解與自己共事的人員的一些情況，了解他們的興趣愛好，在他們有困難的時候伸出援助之手，就自然表達了你的尊重。
領導人要作為賞識主體，員工們渴望得到賞識，這種賞識應該來自對他們的事業最有影響的人，這就是他們的上司。上司其實也就是最有能力為員工提供他們所渴望得到賞識的人。如果自己的上司沒有賞識自己，大部分員工就會覺得是公司沒有賞識自己。因此，領導人要以賞識的眼光來看自己的員工，做到“容人之過，用人之長，記人之功，委之以任，待之以禮，施之以惠”。這樣，不僅能夠激發部屬的積極性，也能夠通過自己的個人倡導和言傳身教，使公司的每一個成員都能夠學會賞識，將賞識融入公司運作的各個方麵，發展公司的內在賞識文化，從而使公司內部形成寬容、和諧、協同的人際關係，降低由於人際關係緊張帶來的各種不必要的成本，提高公司的工作效率和經濟效益。
領導人不是一個頭銜，而是作為賞識主體存在才有意義。領導人在給員工提供發展遠景、可見度和動力的同時，更為重要的工作是為了自己的員工而培養良好的賞識習慣。在賞識員工的同時，引導和鼓勵員工相互賞識，使員工也使自己的工作變得更加愉快和有意義。
在企業裏，任何一種開支的預算都可以削減，惟一不能削減的預算是賞識預算。賞識預算可以有多大做多大。上司的賞識預算越大，優秀的員工越多，團隊的卓越程度越高，企業的核心競爭力就越強。
領導人要處理好與員工的關係，還必須時時刻刻考慮自己的員工需要什麼，把員工的利益放在第一位。員工的利益需要通過上司來爭取，這是顯而易見的道理。隻有關心員工利益，上司才能贏得員工的心，你的事業才會獲得成功。
曾經有一篇報道說：1998年冬天，在菲利普斯西江作業平台，作為承包商的深圳赤灣海洋石油設備修造公司的電焊工徐某，在下油管時不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯(中國)公司(全球第六大能源公司和第五大煉油公司，總部在美國，1982年進入中國)，公司領導立即決定用6000美元租用直升飛機將徐某送往醫院，為徐某的手指再植贏得了時間，手指保住了。這件事感動了為菲利普斯工作的所有員工。
在菲利普斯，員工是公司最大的財富，員工的利益至高無上。在菲利普斯，每個員工都有權拒絕危害自己或他人的工作。如果上班時，員工遇到危險，員工可以拒絕上班；如果加班到晚上7點以後，員工必須打車回家，否則將被視為危險的舉動。