2．更加複雜的市場和產品。如市場的多樣化，以及產品和產品功能的不斷增加。
3．商業不確定性更大。如不斷變化的市場，產品生命周期縮短，以及對用戶需求作出反應的需要。
4．市場競爭加劇。
內部因素有：
1．允許高級管理層從戰略角度考慮問題。采用團隊模式可把高級管理層從繁雜的日常事務中解脫出來，使其能集中精力思考重大問題，從事更多的戰略規劃工作。
2．加快決策速度。通常情況下，團隊成員比高級管理層更了解與工作有關的問題，而且這些問題對團隊成員來說更有切身利益。因此，以團隊方式作出各種決策的速度，要比將工作分派給個人的方式快得多。把決策權直接下放給團隊，可使組織在迅速作出決策方麵具有更大的靈活性。
3．培養集體主義精神。在為實現共同目標而建立的團隊中，成員們必須對於如何將個人力量更好地貢獻於集體目標具有統一的理解和認識，並建立起共同的承諾，使團隊成員為了一個共同的目標而有機地團結、凝聚在一起。
4．追求創新。由不同背景、不同經曆的個人所組成的團隊將會產生更多具有創新意義的設想，而且作出的決策要勝於僅僅由個人作出的決策。可以說，團隊具有這樣的潛能，即能把各種技能、經驗和專業知識有機地結合起來，保持企業的活力和創新，在競爭中求得生存和發展。
應該指出的是，並不是每一個組織或在任何情況下都需要團隊。而且，如果對於團隊沒有具體的業績要求，那麼建立一支團隊也是沒有實際意義的。而如果團隊不能有效地得以利用，則將會造成時間和精力上無謂的浪費。是否建立團隊的一個關鍵性判斷是：組織中個人工作的簡單集合，是否是以應對眼前的工作挑戰。如果通過每個人出色地完成個人工作而實現預期的業績標準，則不必要采取團隊模式；反之，則建立團隊是可行的。在下述情況下建立團隊是必要的：
1．當企業試圖解決一些經營、技術、生產等疑難問題，而且這些問題的答案卻無人知曉的時候。
2．在對能否完成任務沒有把握，因而更需要與他人共同努力，一起克服困難的時候。
3．當需要人們密切合作，共同完成某項具體任務的時候。
[思維創新]
有人曾經問一位日本小學校長：“你辦學最注重什麼？”
這位小學校長回答：“教育孩子理解別人，與其他人合作。在現在社會，如果不能上下相互理解和合作，知識再多也沒用。”
這位校長的話告訴我們，合作意識和合作能力是現代人立身社會的一項重要素質。
劉邦曾經說過：“夫運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者。”這就是說劉邦下麵的三個良臣，如果不合作，劉邦照樣不能成功。
合作是現代人的一項基本素質與品格。如果一個人不能與人真誠合作，他就不可能成功。
[實戰要點]
“每個人都不是孤立存在的，他必定存在於各種社會關係之中”。 美國學者最近在15家跨國公司進行了一項團隊行為研究，歸結出協作性團隊的四個特征：團隊成員學曆高、規模龐大、結構虛擬、組成多樣化。同時，研究結果還揭示了一個有趣的悖論：團隊所具有的這四個顯著特征，在應對具有挑戰性的項目時正變得越來越關鍵，但是同樣是這些特征致使團隊成員無法完成任何事情。換句話說，構成團隊的這四個必備條件，既是促使團隊成功的“一代功臣”，也是破壞成功的“罪魁禍首”。
[情景再現]
1．情景案例
美國聯合碳化鈣公司一幢52層高、新造的總部大樓竣工了，一大群鴿子競全部進了一間房間，並把這個房間當作它們的棲息之處。不多久，鴿子糞、羽毛就把這個房間弄得很髒。有的管理人員建議把這個房子所有的窗子打開，把這一大群鴿子趕走算了。這件“奇怪”的事傳到公司的公關顧問那裏，公關顧問立刻敏銳地意識到：擴大公司影響的機會來了。他認為，舉行一次記者招待會，設計一次專題性活動，散發介紹性的小冊子等，都可以把總部大樓竣工的消息傳播給大眾，這些自然也算是好辦法，但仍是一般常規的辦法。最佳的方法應做到使公眾產生濃厚的興趣，以至迫切想聽、想看。現在一大群鴿子飛進52層高的大樓內內，這本身就是一件很吸引人的新奇事，如果再能夠巧妙地在這件事上做點文章，則一定能產生更大的轟動效應。於是，在征得公司領導同意後，他立即下令關閉這個房間的所有門窗，不能讓一隻鴿子飛走。接著，他設計並導演了一場妙趣橫生的“製造新聞”活動。
首先，這位公關顧問別出心裁地用電話與動物保護委員會聯係，告訴他們此間發生的事情，並且說，為了不傷害這些鴿子，使它們更好地生棲，請動物保護委員會能迅速派人前來處理這件有關保護動物的“大事”。動物保護委員會接到電話後，居然十分重視，答應立即派人前往新落成的總部大樓處理此事，他們還鄭重其事地帶著網兜，因為要保護鴿子，必須小心翼翼地一隻隻捉。
公關顧問緊接著給新聞界打電話，不僅告訴他們一個很有新聞價值的（一大群鴿子飛進大樓）奇事，而且還告訴他們在聯合碳化鈣公司總部大樓將發生一件既有趣又有意義的動物保護委員會來捕捉鴿子的“事件”。
問題：請問文中體現了哪些溝通協作要點？
2．角色模擬
假設你是一家外企領導人，請問你如何鑒定你的協作能力，這裏的協作能力包括內部協作能力和外部協作能力。
3．思維啟蒙
世界上的事物之間的關係總是千差萬別，錯綜複雜，協作的另外一種含義就是理順這些亂碼一般的關係。請你談談對這句話的理解。
4．實務訓練遊戲
觀察一個玩具車，看看其中的零部件如何共同協作才使得玩具車正常運轉（目的：體會協作的含義）。
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解“協作”概念。
第二天
思考自己工作中對內協作的內容。
第三天
思考自己工作中對外協作的內容。
參考答案：
1． 情景案例：溝通與協作包含兩方麵的內容，內部各部分之間的溝通協作和自己組織與社會其他組織的溝通協作，案例不僅體現了組織內部溝通協作的暢通，而且體現了組織與社會其他組織的有機配合。
2． 角色模擬：答案略。
3． 思維啟蒙：答案略。
※法則35 建立員工反饋渠道
[經典回眸]
某企業是一所大型的國有企業，有員工3000多人，改革開開放前一直實行崗位工資製，員工根據自己所從事的崗位獲得相應的報酬，但效果一致較差。2002年，在企業職工代表大會上，部分優秀員工代表聯名提出了企業應該引進績效考核機製，將員工的薪酬同他本人的績效掛鉤，績效的好壞成為獎金分配的唯一尺度，對於表現太差的員工還給予相應的行政處罰。企業領導層通過討論認為這種機製激發了員工的工作熱情，遂實行了這種考核機製。後來一段時間內企業的生產率一度提升，但一段時間以後，企業的業績又處於瓶頸階段，無法進一步提升。於是，企業召開部分優秀員工座談會，請他們把對這種績效考核機製的意見提出來，之後討論決定，聘請人力資源專家對企業的現狀進行診斷。人力資源專家建議企業實施全麵的績效管理來改善員工的績效和提升企業的效率。在製定績效目標時最好推行先進的平衡積分卡方法，使企業獲得長足發展。
給員工準備一個簡單的反饋渠道方便他們把管理係統中的問題反映給你。這應該是一個可以報告遺漏信息、錯誤信息和提問問題的單點聯係渠道。要有足夠的資源來跟蹤處理這些反饋意見，並且給反饋者合適的答複。所有根據這些反饋進行的知識庫更新都要及時完成。一旦員工認識到他們的反饋能得到及時響應，他們會更有積極性，成為整個組織更新信息和改善知識庫的最有價值的幫手。
[巧手點金]
溝通是指信息憑借一定的符號載體，在人與人之間或群體之間傳遞信息，並獲取理解的過程。管理溝通的過程可以表現為組織內部上下之間、群體之間、人與人之間的溝通。在所有溝通者之間傳遞的不僅僅隻是語言信息，還包括身體動作、表情、態度、觀點、思想等的傳遞。
西蒙曾經這樣描述過溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定意見或前提，傳送給其他有關的成員。”溝通是信息的準確傳遞和了解，完善的溝通是指信息的接受者完全了解信息傳遞者所要表達的意願。
韋恩·佩思曾經說過這樣一段話，來強調溝通的重要性。“溝通是人們和組織得以生存的手段，當人類缺乏與生活抗爭的能力的時候，最大的根源往往在於他們經常缺乏適當的信息，不充分及無組織的信息，除了本身的努力之外，很大程度在於他們是否擁有必要的信息和完成工作的技巧，而這些信息和技能的獲得又取決於在技能學習和信息傳遞過程中溝通的質量”。
溝通的重要職能就是交流信息，溝通是管理工作的基礎，是人與人之間交往的橋梁。有溝通，才有理解。良好的溝通，尤其是上下級的溝通，可使員工感到自己是企業的一員，可以提高員工士氣、激勵工作熱情、提高工作技能及實現生活目標。
溝通手段的有效運用，可以幫助企業建立一支以協作工作為中心的員工隊伍，可以增強企業的凝聚力。同時，溝通也是企業獲得必要信息資料的重要途徑，是滿足員工心理需要、改善人際關係的重要工具。員工時常提供反饋意見，不但可以保持和諧的上下級關係，還可以保證管理者及時了解群眾的意見，解決工作中的問題。
有效的溝通使員工通過各種公開的溝通渠道，獲得所有的信息，然後大家通過相互討論、交流、探索，一起出謀劃策，共同解決困難。這時，企業組織的活動才會有效率和效益，而且充分調動了員工參與管理和決策的積極性。
在一個企業裏麵，管理者應該建立一些有效的渠道，來讓員工通過這些渠道來反映員工對企業的看法，員工對自身的看法，員工對市場的看法，甚至員工對管理者的看法，這些看法中可以包括一些負麵看法。管理者得到員工反饋的這些信息，則更有助於管理者認清市場，認清企業，認清自己，認清自己的下屬；有了這些寶貴的信息，管理者的決策才能更勝一籌，管理者對於企業的發展才能真正起到“領頭羊”的作用。
[思維創新]
那些決定離職的員工往往是最未能被充分利用的反饋渠道之一。盡管離職麵談可能能夠涉及到所有的即將離職的員工,但許多公司仍然經常抱怨他們不能理解影響員工決定離職的切實因素。
利用資訊公司在設計、實施和彙報從離職人員所得來的的反饋等方麵的專家意見，公司通常能夠獲得很多更有價值的見解，從而能夠了解自己的員工鞏固策略和戰略化的人力資源決策製定。
為何你該將離職麵談的事宜委托給谘詢公司？
1．因為是由公正且無偏見的第三方來組織麵談,所以員工們將更信任更自動自發地看待這個流程並願意吐露更多的相關反饋。
2．谘詢公司能夠簡單化、成本效益化地籌劃和管理整個調查，無論是在線或是脫機。
3．谘詢公司的專業意見將設計一些適合的問題以了解員工離職的中心問題，而非僅僅基留於表麵問題（諸如“更多的薪水”）。
4．谘詢公司的流程無需內部的分析和細分的數據，這將允許你將內部資源提供給更重要的任務項目。
谘詢公司為企業提供的離職麵談的數據將實時地不間斷運行，這就意味著企業可以隨時在網上查到相關的分析和走勢。
此外，谘詢公司還將為企業提供每月或是每個季度的互動式報告，以給予其可以從任何角度檢測數據的空前能力（諸如部門內的趨勢、職位、工作水平等）。
谘詢公司的報告和反饋將使你明確在哪兒的改進是有積極影響的，在哪兒還有改進的需要，並大力改善任何造成員工不滿的方麵和趨勢。
谘詢公司谘詢關於離職麵談的解決方案可以在以下幾個關鍵方麵測定員工離開你公司的原因：
1．監督和管理。
2．工作滿意度。
3．工作量的分配和工作時間的彈性製。
4．薪酬和福利。
5．培訓和發展。
6．職業生涯發展的機會。
7．公司文化。
8．公司、工作組的溝通。
[實戰要點]
一個員工反饋渠道多樣化的環境對企業的成功非常重要，多渠道聽取建議意見，網站論壇、短信平台、意見箱、總經理電郵等都可以成為員工投訴和建議的有效渠道。
[情景再現]
情景案例
程序員小王有一陣子老是受上司的冷落，盡管小王的業績比較突出，可在業務會上，上司很少表揚他，倒是那些業績平平的同事成了上司心目中的新寵。小王幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可小王每當想敲上司的辦公室門時，又猶豫起來，趕緊縮回手。直到有一天，還沒到公司統一發工資的日子，上司卻通知小王去財務部領工資，他才知道被公司解聘了。小王百思不得其解。原來公司領導聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃裏扒外之嫌。
其實小王是受冤的，他根本就沒有在外兼職，是他的同事嫉妒他業績出眾，打了小報告誣陷他的。如果小王及時地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發展到如此悲哀的地步。
那麼，小王為什麼不去主動跟上司溝通呢？這是緣於陳舊的等級觀念，不敢主動與上司溝通。一般的員工總是認為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機會，結果是背著沉重的十字架而不能自拔。因此，企業員工要去掉“怕”字，主動大膽地與上司溝通，征求上司對自己的意見，及時消除上司對自己的誤解，或者了解上司的真實意圖，以便更好地工作。
問題：（1）請問，小王為什麼會被解雇？
（2）小王被解雇，反映出該公司製度在哪些方麵的不完善？
2．角色模擬
假設你是一個公司老總，你在日常生活中會如何注重通過一些非常簡便有效的渠道，讓員工的意見建議反饋到你這裏呢？
3．思維啟蒙
信息溝通好比一個企業的潤滑劑，一個公司隻有各個部門，各個層級之間和諧溝通，保證充分“潤滑”，才能保證公司這個大機器正常運轉，不卡殼。那麼，請結合本節內容談談員工反饋渠道這個潤滑通道自下而上起到作用。
4．實務訓練遊戲
兩個遊戲參與者互相擊掌。（目的：體會反作用力，反饋的涵義）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，認識建立員工反饋渠道的重要性。
第二天
歸納員工反饋渠道的種類。
第三天
思考自己工作中的反饋渠道有哪些。
參考答案
1．情景案例：
（1）沒有積極有效地和上司溝通，以致於誤解不能化解，反而遭受小人讒言而離職。
（2）該公司沒有有效而且多樣化地員工反饋渠道，以致於公司領導“偏聽則暗”，解雇合格員工。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則36 明確成員的崗位職責
[經典回眸]
某化工企業的老總曾經說過：“我們公司的發展動力主要來自於內部的技術人員和中高層管理人員，這些員工在經濟水平上來 說已經相當不錯了，這時如何進一步調動他們的積極性呢？當時上海還剛剛出現購買私家車的勢頭，私家車是身份和社會成就的象征。於是，公司決定對對企業效益有一定貢獻的員工給與購車補貼和汽油補貼，這一措施極大的調動了技術人員和中高層管理者的工作積極性，使企業的效益保持了持續的增長勢頭。”
而對於一線的生產工人來說，他們的物質水平相對於其它職業一般比較低，從個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從該化工企業利益的角度考慮，生產工人一般從 事的是簡單勞動，工作的技術含量比較低，相對來說創造的價值較低，並且對於這部分員工人力市場的勞動力供應充足。所以，該化工企業對於他們采用物質激勵不僅更有效、適用，而且還很經濟、節約成本。公司按照他們工作的完成情況給予物質獎勵即可。
上麵所述僅僅是針對生產企業的員工激勵而言，對於知識型的公司來說，更要進一步對員工需求進行細分，以采取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入的了解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。
可以看出，明確成員地崗位職責，分情況的激勵團隊成員，具體問題具體分析，可以事半功倍。然而，明確成員地崗位職責，對企業發展地方方麵麵都是有極其重要作用的。
每個人在工作中都會隸屬於某部門某崗位，成為公司特定組織中的一員，肩負起組織中眾多角色中某一角色的職責來。員工必須充分認清自己的角色位置，熟悉公司有關規定、崗位職責規範，明確自己的工作內容、工作特點、工作方法，明確社會對這一角色的期望等。隻有如此，才能明確在工作中怎麼去做、做些什麼、怎樣做好等，將公司與自己緊密聯係在一起。
多多考慮自己的工作計劃和工作目標，不要隻是一味等待上級的任務與命令，一旦完成任務便認為萬事大吉，可以鬆一口氣。這種被動的任務驅動的思想如果在頭腦中根深蒂固，就會使我們懶得思考，更懶得行動，將公司的戰略計劃等同於日常繁瑣的工作，以至失去目標，認為自己無所適從。根據自己的崗位職責，主動完成工作目標，並且確立未來一段時間自己需要達成的工作項目，將工作項目分解到日常行為中，密切與公司之間的聯係。
[巧手點金]
崗位責任製是依據各成員的遠期及近期目標而相對作出的崗位職責，分為遠期職責和近期職責。崗位責任需要明確，量性定化，因人而異。所有的級別責任和成員個人責任均建立責任文檔，並讓每個成員明確自己的崗位責任。“拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”，可以說這是在我國的企業環境下相當一部份人的一種工作理念或準則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什麼崗位該做什麼事和根據工作目標來做事。然而，這種工作準責對一個開拓型的團隊來說是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴於崗位責任製及激勵機製，而且還要建立相對良性的企業或部門文化。
每個人都會有惰性，隻有在壓力下才會有動力，或是隻有在有激勵的條件下才會有工作激情。如果責任不夠明確，工作過程中就會產生責任扯皮現象。這對於團隊合作來說，是非常不利的。誠然，有些責任不能完全劃清由哪個成員來負責，在這種情況下應由該小組的負責人來主要負責。?
以此來看，作為一個企業領導，非常重要的一點就是要讓自己的團隊成員明確自己的崗位職責。一個團隊中的成員是否明確自己的崗位職責，並在此基礎上展開積極主動的工作，是衡量一個團隊主管領導力是否有效的標尺之一。
[思維創新]
崗位職責屬於製度、規章、規範的範疇。而製度是社會、機構、組織的一種博弈遊戲規則。也可以說，是人類設計的自我約束、製約人們相互行為的規範。那麼，崗位職責，就是機構、組織為了約束某一崗位責任人的行為、責任、義務等而編寫、製定的該崗位責任人必須履行、應該履行或者可為、不可為的言行規範，包括獎勵、處罰等激勵機製。比如，董事長崗位職責、總經理崗位職責、副總經理崗位職責、辦公室主任崗位職責、企劃經理崗位職責等等。
而且，崗位職責應該設定該崗位責任人的工作範疇、工作任務、工作目標；協同工作範疇、工作任務、工作目標等，還有獎懲激勵機製的設定，比如獎勵的階梯、懲處的階梯等。明確責任人該做什麼，不該做什麼等言行規範。
[實戰要點]
作為一個團隊管理者，如何讓團隊成員明確自己的崗位職責，可以從以下幾個方麵考慮：
1．我是誰（who）？即團隊成員自我的深入認識，讓團隊成員明確自己具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等。
2．我在哪裏（where）？每一個團隊成員都有其優勢和弱點，而成員要勝任自己的工作任務，協同團隊麵對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊成員如何發揮優勢、回避威脅、提高迎接挑戰的能力。
3．我成為什麼（what）？以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃。為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性裏程碑，使團隊成員對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
4．什麼時候采取行動（when）？合適的時機采取合適的行動是團隊成員完成任務的關鍵，是團隊任務的啟動信號。團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決，以及團隊麵對內、外部衝突時應在什麼時機進行舒緩或消除，以及在何時與何地取得相應的資源支持等。這些團隊成員都必須有清晰的把握。
5．我怎樣行動（how）？怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等。因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。
6．我為什麼（why）？對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正麵和負麵影響是什麼？以此增強團隊成員的責任感和使命感。即可以是我們常常講的激勵機製引入團隊建設，也可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
[情景再現]
1．情景案例
某建築設計院創建於1950年，是中國最早建立的大型綜合性設計院之一，具有國家建築工程設計及谘詢甲級資質、市政熱力工程設計甲級資質、市政給水排水工程設計乙級資質及郵電專用通訊網工程設計乙級資質，還具有建築裝飾設計、智能建築設計、建築工程總承包、工程建設監理、房地產開發等資質，1993年進入全國勘察設計單位綜合實力百強之列。近年來在全國主要建築設計院綜合排序中位居前列。
然而，由於該院整體的功能和業務轉變，一些部門已沒有存在的必要，如離退辦和基建處；有的部門隨著院企業化經營的發展，其職能應整合，如黨群相關部門；有的部門之間存在一定程度的職能重疊、職責交叉，影響管理效率，如財務處與經營處、財務處與資產管理科、圖書檔案處與技術處、院辦和黨辦均不同程度存在職能重疊和職責交叉；有的部門不能適應企業化經營的要求，如財務部在企業決策中的作用基本沒有發揮，經營處對市場營銷缺乏研究，不能為高層決策提供必要支持，圖書檔案處的信息收集整理工作做得不夠，而且隻是對內收集信息，對外部技術信息的收集整理基本沒有做。
與此種情況相對應的則是崗位職責不清晰、責權利不相匹配。該院高層與各設計所負責人承擔了經營管理的巨大壓力和責任，與其收入明顯不相匹配，比較行業內其他院所，其收入明顯偏低；崗位職責沒有落實到人，有些部門崗位分工不明確，責權利不相匹配。
這種部門重疊的情況直接導致了該院人力資源管理處於低層次，不能對企業戰略提供有效支持，人才潛能不能得到有效發揮，人才嚴重流失。
問題：請問該院在明確崗位職責方麵犯了什麼錯誤？
2．角色模擬
假設你是一個團隊的領導者，你將通過什麼方式讓你的員工明確自己的崗位職責？
3．思維啟蒙
當一個團隊裏麵的成員整天不知道自己應該做什麼，那麼這個團隊的前途是危機四伏的。而當一個團隊的成員每天上班之前都在腦子裏麵過一遍自己的職責是什麼，那麼這個團隊無疑是高效的。然而，團隊成員明確崗位職責必須清楚自身優缺點，請簡要談談你的看法。
4．實務訓練遊戲
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解崗位職責的確切含義。
第二天
收集關於崗位職責研究的曆史資料。
第三天
歸納總結自己實際工作中此方麵的經驗。
參考答案
1．情景案例：該院崗位分工的不明確導致員工對自己的崗位職責不明確，在工作上不明所以，導致了工作結果的似是而非，工作報酬上的付出與彙報不相匹配，給該院的發展造成很大麻煩。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。