《易經》reference_book_ids\":[7208392286533585959]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 隨著科學技術的進步，社會生產力的發展，以及利益群體的多元化，領導活動的時空跨度越來越大，個體中的參變量越來越多，領導對象的構成也越來越複雜。因此，在領導活動中產生一些突發、危急和棘手事件並因此使組織陷入危機，在政治、經濟、軍事等各個領域，是難免的。正因為如此，如何成功地處理突發事件和危機是每位領導人不能回避的問題，也是每位哈領導人必須正視的挑戰。處理突發事件和危機，要有高超的領導藝術，所以，領導人的任務，就是要在偶然性中發現必然性，在危機中發現有利因素，把握突發事件發生的規律性，掌握處理突發性事件和危機的方法與藝術，盡力避免突發事件所造成的危害和損失，並且能夠緩解矛盾，變害為利，推動組織的健康發展。
※法則43 突然事件的應變
[經典回眸]
2004年，3月25日，東方早報刊登的一篇名為《大醫院大多棄用息斯敏“毒性”不改逍遙藥市》的文章在全國引起巨大反響，此後各大報刊網站紛紛報道處方藥息斯敏引起不良反應的事件，讀者和網民反映強烈。據中央電視台3月29日報道，在上海媒體報道息斯敏事件後，國家藥監局已經對此事高度重視，已在全國範圍內開始收集息斯敏在臨床使用上出現不良反應的病例，並著手進行調查。有專家稱：“息斯敏的危害比PPA還厲害。”
而我國生產和銷售息斯敏的西安楊森製藥公司對此做出的反應是：公司不打算回收大量舊版產品，不打算對舊產品進行說明書更換，並且也不會以“告示”的方式告知廣大消費者。原因是息斯敏為處方藥，國家規定不能在大眾媒體針對公眾發布廣告。西安楊森的強硬表態使“息斯敏事件”再起波瀾。
這次息斯敏事件對西安楊森來說是一次前所未有的危機。由於抗過敏藥有很大的選擇餘地，一旦息斯敏銷售受到影響，其他同類產品就會趁機瓜分息斯敏的市場分額，如市場銷售額僅次於息斯敏的開瑞坦已因此受益，在上海多家藥店成為力薦產品。所以，如何處理這次事件是對企業危機公關能力的嚴峻考驗，和企業的生存發展休戚相關。
事件發生後，西安楊森做出了一些積極反應：比如媒體報道後，一些記者與之聯係時，其表示將就此事盡快做出說明；其次，陸續向全國一些媒體發出《有關修改息斯敏說明書情況的說明》。說明中提到，他們是根據產品臨床使用情況，對息斯敏說明書進行修改，並表示每日3毫克對於治療季節性過敏性鼻炎的有效劑量。去年10月起，西安楊森已陸續向部分醫院醫生發出通知。國家藥監局於今年2月13日批準了他們的申請，目前相關事宜正在有序地進行當中。再次，西安楊森表示，從4月起，修改產品說明書，縮小適用人群和使用範圍。但這些措施對於幫助一個企業渡過危機遠遠不夠，西安楊森的做法顯示出企業危機意識以及危機公關知識的欠缺，以下是三點嚴重不足之處：
1、無視消費者利益。在發生危機時沒有將公眾和消費者的利益放在第一位，沒有切實維護公眾和消費者的利益，而是以企業利益為重，拒絕回收舊產品、對舊產品進行說明書更換，拒絕告知廣大消費者。息斯敏作為治療皮膚過敏的藥品已經使用了十多年，在一些患者心中已經具有一定的影響，而有記者在走訪廣州多家藥房後，發現竟然沒有一個人知道該藥說明書已經修改，不能再治療皮膚過敏一事。與西安楊森的做法相反，在PPA事件中，中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》發往全國，數十名經培訓的專職接線員，就位負責接聽來自客戶、消費者的詢問電話，讓人感受到企業是實實在在為顧客著想，對顧客負責，勇敢地承擔企業應有的責任。再看德國拜耳對拜斯亭事件的處理，雖然涉及全球34人死亡，但到底是否由拜斯亭引起尚在調查之中，但此時德國拜耳就主動向全球各地的藥監機構申請暫停銷售，此舉在中國也獲得了藥監部門的高度讚賞。雖然拜斯亭的停銷及回收可能使拜耳有10億歐元的損失，但對拜耳這樣一個將企業商譽、品牌形象看得和經濟收益同等重要的跨國公司來說，是一次成功的危機公關。首先，它樹立了誠信的企業形象；其次，如果拜斯亭真的有問題，問題遲早都會被揭露的，那時損失會更大。
2、缺乏處理危機的有效部門。在息斯敏事件中，西安楊森的表現讓人懷疑其公關部門處理危機的能力，出現在媒體上的西安楊森的聲音除副總裁沈如林外，還有公關部王鵬、負責人A女士、不願透露姓名的工作人員等，雜亂無章。事實上，危機發生時，西安楊森應在第一時間成立處理危機的應變機構，確立專門處理危機事件的新聞發言人，盡快發布已掌握的各種關於息斯敏的資料，向公眾表明立場，贏得主動，切不可遮遮掩掩。應及時讓公眾了解企業對此已采取的或即將進一步采取的行動和對策，以表示企業對此事的重視和良好的管理素質。再以中美史克為例，其在接到國家藥監局下發的“含PPA成分的感冒藥暫停上市正式通知”後，立即成立危機應對組織：領導小組，製定應對危機的立場基調，統一口徑；溝通小組，負責信息發布和內、外部的信息溝通；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組，負責企業調整生產並處理正在生產線上的中間產品。與此同時，危機管理小組發布了危機公關綱領：堅決執行政府暫停令，暫停生產和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，停止廣告宣傳和市場推廣活動。
3、忽視媒體力量。在與各媒體溝通時，除了發出一份說明書之外，西安楊森公司公關部王鵬竟然表示，不願對該產品的毒性等問題做出更多解釋，某負責人A女士不肯對記者關於“在美國等地息斯敏銷量下降引發退市是否因當地媒體不良反應報道引起”的提問不予以正麵回應。點擊國內某著名門戶網站熱點專題“息斯敏引爆藥市隱患”，頁麵上赫然出現“息斯敏毒性未改逍遙藥市”幾個大字，在此專題下，大部分是關於息斯敏的負麵報道，這種情況的出現，就是西安楊森沒有積極處理與媒體關係所導致的結果。
對於新聞界，應讓他們知道事情的真相。在這方麵，不但要給予方便，而且還應主動協助他們工作，而絕不可漠視媒體的力量。這應是危機企業自始至終所應持的媒介政策，唯有這樣做才有可能取得社會公眾和新聞界的信任和支持，才有可能創造出有利於解決危機的、公正的社會輿論環境。
對危機的應變能力是衡量一個企業成熟與否的重要標誌，也是衡量一個企業家是否有足夠領導能力的標準線，隻有運用好危機公關策略，才能確保企業在遇到危機時逢凶化吉、擺脫困境，抓住時機、再造輝煌。如果企業處理不當，就是致命的危害，因為不大不小的危機而導致元氣大傷乃至全麵崩潰的中國企業不止一兩個，像南京冠生園的“陳餡新餅”黑幕，導致數十家“冠生園”乃至全國月餅遭殃，三株、愛多等風光一時的企業，都曾因一些小小的危機處理不當而崩潰。在競爭日趨激烈的今天，危機無時無刻不在覬覦著中國企業。
前車之鑒下，西安楊森的做法讓人百思不得其解。其今天的行業領先地位，正是由馬丁啉、達克寧和息斯敏等多個產品品牌共同成就的。在息斯敏事件上的不妥處理，必然會損害企業形象，進而影響其他產品的銷售，使多年努力化為泡影，一著不慎，滿盤皆輸。
如果西安楊森能夠以合作、坦誠的態度對待政府、公眾和媒體，正確處理這次危機，是完全可以轉“危”為“機”的。即便息斯敏的回收和停銷會使企業承受巨大的經濟損失，但對企業的長遠發展、企業美譽度的提升、品牌形象的塑造是一次難得的機遇，最終將贏得消費者的信任。
[巧手點金]
什麼是突發事件?對於這個問題，仁者見仁，智者見智，一般都以列舉基本特點來進行闡釋。美國學者丹尼爾·A·雷恩做了簡要歸納：
觀點一：突發事件就是超越常規的、突然發生的、需要立即處理的事件。
這種觀點認為，在日常生活中極少發生的，難以預料其發生的，必須立即處理的事件或因為人們準備不足，突然發生時措手不及的事件，比如火山爆發、地震等自然災害和國家元首遇刺、工人罷工等社會現象。
這種觀點的偏頗之處在於把一些有原則、規範可以遵循的問題也看作突發事件。例如，地震是難以預料、突然發生的，但是，不是不能預料的，而且人類已掌握了防震、抗震救災的基本原則和大量措施來應急。因此，不能稱之為突發事件。
觀點二：認為突發事件具有四個基本特點：①突然性。突發事件是事物內在矛盾由量變到質變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發的，而這個契機是偶然的。因此，突發事件發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。②欲望性。除自然災害導致的突發事件外，其它的突發事件，都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標，都是為了滿足某種需要。自然災害事件本身並無欲望性，但是在處理這類事件過程中，人們的欲望性也是很明顯的。③聚眾性。社會性突發事件，多是由少數人操縱，通過宣傳鼓動而把一些群眾卷到事件中來。自然性突發事件也往往危及多數群眾的生命財產，關係到一個地區工作的成敗，使事件具有聚眾性。④破壞性。不論什麼性質和規模的突發事件，都必然不同程度地給國家和人民造成政治、經濟和精神上的破壞與損失。這種觀點也是把如洪水、火災等天災看做突發事件，而且強調了人的因素。
上述兩種觀點都抓住了突發事件具有突然性和難以把握性，卻都忽略了突發事件對組織來說，往往都是以前從未發生過的這一特征。
所以說，突發事件的特征還應包括：“從未發生過”這一條。
市場變化很快，競爭對手很強，企業如何立足？企業如何發展？企業如何壯大?這是所有企業麵臨著的一個重大課題。解決不好這個問題，企業就會在激烈的競爭中“不戰自敗”。
一個使企業能夠立足，一個使企業能夠發展，一個使企業能夠壯大的“出路”在哪裏？每一個企業，都在苦苦的追尋著。如光明乳業找到了這個製勝的法寶，這就是“在不斷學習中提升企業的應變能力”。企業隻有常變，才能常新。就是“百年老店”，也不是一成不變，也不是墨守陳規，也不是死水一潭；而是在變中求發展，而是在變中打造產品的核心競爭力。
《易經》中說“窮則變，變則通，通則久”。
時代在進步，知識在更新，人不能不變。企業怎能總是“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”？有詩曰：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。意思是說：隻有“與時俱進”，隻有“常變常新”，才能跟得上時代的步伐。我們所處的時代，是一個變化的時代；企業所處的市場，是一個變化著的市場。市場在變、需求在變，如果企業不變、管理不變、產品不變、技術不變、觀念不變，誰能在激烈競爭的市場上立足？戰場上，打飛機有一個“訣竅”，就是要打“提前量”。企業管理者應對突發性事件，更應該有打“提前量”的意識。如此，才能應對自如，不至於慌了手腳，亂了陣腳。
[思維創新]
諸葛亮在觀察什麼人具有優良的突發事件應變能力的一句經典名言是：窮之以辭辯而觀其變，意思就是通過出其不意的問答來觀察其應對突然問題或事件的應變能力。對這句話的解釋又有一個非常經典的小故事，故事大概內容如下：
有一次，紀曉嵐等大臣在朝房等候乾隆皇帝來議事，左等不來，右等不來，紀曉嵐就對同僚說：“老頭子怎麼遲遲不到？”這話正好被走來的乾隆皇帝聽到，便厲聲問什麼是“老頭子”。在眾人嚇得戰栗之際，紀曉嵐卻從容不迫地回答：“萬壽無疆之謂老，頂天立地之謂頭，父天母地之謂子。”乾隆皇帝聽後轉怒為喜。
受這個故事啟發，我們的企業領導在變幻多段的市場環境麵前，能在自己豐富實踐經驗的基礎上積極開動腦筋，迅速作出決策，並交給下屬去有效執行，以化解危機，保證企業的正常發展。
[實戰要點]
進入21世紀以來，知識經濟和經濟全球化的趨勢日益高漲，企業的內外經營環境與20世紀八九十年代大不一樣，由過去較為定型的狀態變為不定型狀態。簡言之，如今的時代是一個充滿風險和快速變化的時代，企業經營管理者是否具有變革的能力決定著企業的命運。企業家必須從原來熟悉的環境中走出來，學會在不斷變化的全球市場經濟中增強新的應變能力，大膽探索，勇於創新，開拓前進。
對此，美國賓州大學沃頓商學院院長托馬斯·格瑞提如是說：“企業領袖當然必須具有足夠的企業經營知識和能力，包括品牌創新、營銷、財務、人際交往等，但更重要的是他們必須能夠整合所有的知識……未來企業精英更重要的條件或許應該是具有管理‘持續變革’的能力，即對突發事件和各種危機事件的應對能力。”麵對中國加入世貿組織，許多中國企業都將步入國際市場競爭的軌道。若不能做到這一點，就不可能在經濟全球化的拚搏中立於不敗之地，也就不能稱之為優秀企業家。
以美國微軟公司創始人比爾·蓋茨為例，他被稱為當今信息產業無可爭議的代表人物、傑出的人才和企業家。比爾·蓋茨在二十幾年間聚集近1000億美元的財富，而成為現代社會最大的神話。有人甚至在因特網上設置了一個“比爾·蓋茨財富鍾”，以顯示這位世界首富與秒俱增的龐大資產。比爾·蓋茨被稱為“知識經濟時代的英雄”、“創造市場奇跡的企業英雄”。 比爾·蓋茨所領導的微軟公司聚集了幾千位優秀人才，因而使微軟公司的財富日益驟增，成為知識經濟的現代企業象征。這都是因為比爾·蓋茨擁有與眾不同的處理突發事件的能力。
[情景再現]
1．情景案例
海爾集團總裁張瑞敏排在全球最受尊敬的企業家的第26位。目前，張瑞敏是惟一上榜的中國企業家。海爾集團是被美國哈佛學院列入案例的第一家中國企業。張瑞敏是應邀走進哈佛學院MBA課堂的第一位中國企業家。中國企業發展提供的大量實例已足以表明，一批優秀、傑出的企業家帶出一流的企業。眾所周知，“海爾”、“春蘭”、“聯想”等國內著名企業迅速崛起，具有強大的市場競爭能力，關鍵在於這些企業擁有像張瑞敏、陶建幸、柳傳誌等這些創新人才和企業家，能夠根據市場的變化迅速決斷，果斷指明企業的發展方向，維護企業的健康發展。這批知識、智慧型企業家的崛起，必將成為中國經濟發展的脊梁。
以海爾集團為例，該企業的前身是在1984年虧空了100多萬元的小廠。但是，到了1995年，這個企業卻奇跡般地發展成為一個集團公司。到2000年，“海爾”已發展成為國際化的跨國公司。“海爾”的成功在於海爾集團董事長張瑞敏和他的領導班子，為“海爾”製定了切實可行的企業創新發展戰略和創新精神。所謂的創新，其中一個很重要的內容就是積極應對市場新環境，製定有效的規章製度，運用企業家本身的豐富經驗財富有效應對突發事件。這就是，在1984年的名牌戰略階段，“海爾”引進德國先進技術，生產出我國第一台四星級冰箱，打開了國際市場。在1992年到1998年的多元化發展戰略階段，“海爾”從生產冰箱發展到生產品類繁多的家電產品，包括空調器、電腦遙控微波爐等。1988年以來，“海爾”進入企業發展的國際化戰略階段，實施“走出去”的戰略，產品出口到全世界160多個國家和地區，成為著名的跨國公司。今天，“海爾”在海外尤其是在美國建立製造和銷售產品公司，在美國形成了“三位一體化”，即設計、生產、營銷本土化的經營模式，成功地進入了美國市場。
“海爾”的價值觀就是麵對市場環境的千變萬化，企業在優秀企業家的帶領之下及時看清情況，抓住機遇，付諸努力，使企業走在市場前麵。
問題：（1）從案例中看，海爾成功的一個重要原因是什麼？
（2）案例中，海爾將哪些市場的變化轉變為機遇牢牢抓住，以此促進了企業的長足發展？
2．角色模擬
假設你是一家行業協會會長，你將如何指導行業內企業應對突發事件？
3．思維啟蒙
對突發事件的應對能力一般可以看出一個領導人的領導能力和對團隊的認知能力。結合本節內容，請你談談對這句話的理解。
4．實務訓練遊戲
三條小狗，分別不進食三天，看看有什麼不同反應（目的：體會不同的對象在處理壓力的時候方式是不一樣的）。
5．提升計劃
第一天
查閱資料，定義危機。
第二天
查閱資料定義企業家危機控製能力。
第三天
思考危機的類型。
第四天
思考自己工作中是否潛伏有危機。
參考答案
1．情景案例：
（1）有了張瑞敏這樣一個能妥善應對危機的領導者。
（2）麵對世界競爭的加劇，和世界同行業的佼佼者合作，引進一批先進技術，在消化技術的基礎上創新技術。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則44 危機之前的辨識
[經典回眸]
2006年4月29日，武漢市中院公開對涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券交易價格非法獲利的德隆主案作出一審判決。德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個月，並處罰金40萬元；因操縱證券交易價格罪，被判處有期徒刑3年；決定執行有期徒刑8年，並處罰金人民幣40萬元。
另外，本案中起訴的三家企業和德隆的6位高管也分別受到懲處。上海友聯管理研究中心有限公司因非法吸收公眾存款罪判處罰金3億元，德隆國際戰略投資有限公司、新疆德隆（集團）有限責任公司因操縱證券交易價格罪，判處罰金各50億元。這是涉及證券市場額度最高的一次罰款。
法院審理查明：上海友聯通過金新信托、德恒證券等六家股權托管公司，以向客戶承諾按期還本並支付高於銀行同期利率的固定收益率的方法，吸收公眾存款32658筆或與693個單位和1073名個人簽訂合同，變相吸收公眾存款437億餘元，其中未兌付資金餘額為167億餘元人民幣。在操作過程中共動用了24705個股東賬戶，並采取連續買賣、自買自賣等方式，長期製造“老三股”價格異常波動，股票價格長期居高，獲取大量不正當利益。德隆被認為非法獲利98.61億元。
相信對於德隆案，業內人士都十分清楚，德隆危機，有人估計損失不會少於200個億，連帶十餘家上市公司陷入危機之中，多家銀行被卷入，無數民間委托理財機構被套牢，被人推崇備至的德隆模式被顛覆，民營企業開始反思，上市公司開始反思。
企業危機包括諸多方麵，不僅僅指企業麵向公眾或顧客的重大事故處理，而是指不論客觀還是主觀因素、抑或是不可抗力所引發的能夠導致企業處於危險狀態的一切因素。從分
類上，包括人力資源危機、產品服務危機、客戶危機、行業危機、財務危機、媒體危機、計算機技術危機、工作事故、訴訟危機、侵權危機、合同危機、政策法規變更、天災人禍、破產危機、並購危機、保衛工作危機、企業戰略危機、供應鏈危機、文化衝突、多元化危機、權力交接危機等20多種危機模式。
零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一項關於“企業危機管理現狀”的調查結果表明，45．2％的企業處於一般危機狀態，40．4％的企業處於中度危機狀態，14．4％的企業處於高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處於中度以上的危機之中。當前企業最經常麵臨的前3種危機依次是人事危機、行業危機、產品和服務危機。
每一種危機都可以給企業帶來巨大的危害，其中影響最為嚴重的則是財務危機與媒體危機。這兩種危機足以在頃刻間致企業於死地。西方國家流行的“現金流為王”思想就是財務危機的重要表現，原百富勤、愛多、巨人等企業的破產都是緣於現金流的困難。媒體危機常常是導致企業一切危機總爆發的導火索，以前的藍田危機、近期最典型的德隆危機都是緣於媒體導火索的起爆。這兩種危機，一旦爆發，甚至企業都來不及采取補救措施。
德隆出事之前，相信與之關聯的諸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我們的經營十分正常，我們的合作十分愉快。事實上，如果看公司的財務報表、訪問公司的員工或者聽有關人士的介紹，大體都會得出相似的結論，甚至在德隆崩盤之後，公司內很多員工還抱有天真的幻想，通過自己購買公司股票、幫公司渡過難關。
德隆危機這件事情，說明了幾個問題：
1．企業危機常常比較隱蔽，甚至於一些資深的專家也難以察覺。
2．危機爆發具有緊急性。危機一旦爆發，常常勢不可擋，既具有突發性，又具有快速擴散性。
3．危機傳播具有公開性。俗話說：好事不出門、醜事傳千裏。危機的傳播，常常會導致事態嚴重惡化。企業出現財務危機，其結果是形成危機連鎖反應，所有的資金鏈條頃刻間土崩瓦解。
4．辨識企業危機，通過企業自身的預防與檢查常常難以奏效。
企業進行對在危機發生之前有效辨識，預先防備、防危機於未然是必須的。有人認為，隻要企業建立自己的危機預防與處理係統，就可以高枕無憂。從零點調查的結果來看，52．3％的企業中設有專門的危機管理團隊，其中46．8％的管理團隊由高層管理人員全權負責，34．1％由高層管理人員和高級公關經理組成。好像已經搞的很不錯了，為什麼還會出現許多致命的危機？有道是“醫生都難治自己的病”，問題在於“隻緣身在此山中”。因此，借助於“外腦”幫助診斷是企業繞不開的必經之路。
如果說谘詢公司是企業醫院，那麼谘詢顧問就是企業醫生。企業生病，當然願意找名牌醫院、專科醫院、知名醫生，原因在於他們的經驗、他們的先進設備、他們的先進方法。一些專門的谘詢公司在診斷過程中，常采用的方法主要包括：結算表危機測試法、收益表危機測試法、資產負債表危機測試法、野田式危機測定法、商品結構危機測定法等。通過一係列的檢測手段，對企業危機的各項指標就有了十分詳實的數據，都可以換算為企業在各項經營管理方麵的危機指數。在對企業危機程度進行診斷評測之後，一方麵為企業領導指出了企業當前存在的主要風險；一方麵也會提出企業解決主要危機的一些策略；同時，還可以幫助企業建立企業自身的危機預警係統。
[巧手點金]
危機韋氏大字典詮釋為：“一件事的轉機與惡化的分水嶺”，又可闡釋為“生死存亡的關頭”和“關鍵的刹那”，可能好轉， 可能惡化。 由此可知，“危機”是在一段不穩定的時間,與不安定的狀況下，急迫需要做出決定性而有效的措施。所以，危機處理往往存在於一念之間。 達爾文說:“適者生存 不適者滅亡”，用危機處理的角度思考〝適者〞是指能夠麵對危機、解決危機，最後能夠繼續生存下來的主體；“不適者”正是那些無法適應危機挑戰而被淘汰的主體。
危機處理的第一步是正確認識危機，這是極其重要的一步。往往因為無法正確認識危機，導致在處理上產生極大的誤差，徒然擴大損失，增加處理成本。危機處理者應能在“關鍵的刹那”認識危機已經降臨，並立即辨認是何種危機，隨即確定處理方向，若如此方能在危機處理上奠定良好的基礎。
[思維創新]
危機何時發生，的確難以預測，這是因為引發危機的因素非常之多，尤以外在環境變動時所產生的危機，更難以捉摸。 不過若出現以下現象時，的確較易發生危機:
1. 改變行為常模，出現異態。
2. 本身的狀況(製度)不健全。
3. 在變動的政經環境中，風險高、事故多。
4. 處順境，易為眼前的利益和局部的勝利所迷惑。
5. 疏於政府法律的頒布。
6. 市場新的技術產生。
7. 競爭對手的競爭戰略改變。
8. 社會結構的急遽變遷。
9. 事情繁瑣，缺乏周延計劃時。
10. 處於激烈競爭的情境中。
11. 受環境影響，情緒失調時。
企業領導人應認真把握這十一條，這將非常有助於在危機發生之前及時辨識危機。
[實戰要點]
企業在危機辨識上首先要提高危機預防的警惕性。通過日常管理，防患未然，消除危機於萌芽。預防的關鍵要從危機類型入手，順藤摸瓜，找出對策。然而，即使我們做了大量的預防工作，也許仍有一些不可預見的危機會突然出現。那麼，我們應該如何化解危機呢?
第一，企業應當有一個跨部門危機管理小組，日常做預測識別危機等預防性工作，提出各種應對預案。一旦危機發生，這個部門立即進入戰時狀態，了解情況，擬定方案，提出措施，展開危機公關活動。
第二，企業在危機辨識預防上，要和政府、權威性機構保持密切的合作，得到他們的認可，就容易取得公眾和消費者對企業的信任。如SK-11事件中，當該係列化妝品曝光查出含有違禁物質後，SKⅡ係列產品在各大超市紛紛下架。保潔公司立即通過日本政府與中國質檢總局和衛生部進行了卓有成效的公關。最後，質檢總局和衛生部聯合發表聲明，稱該產品是安全的。允許在中國境內繼續銷售。從而，一場風波漸漸平息。