[情景再現]
1．情景案例
1996年9月，湖南省常穗地區一位77歲的老人陳伯順去世。老人去世前曾服用過三株口服液。1996年底，陳伯的家人認為老人的去世是服用三株口服液的結果，遂將三株公司告上了法庭。一審，三株敗訴。1997年3月，二審，三株公司獲勝。雖然案子勝了，公司仍然蒙受了巨大損失。
問題：（1）請問，案例中的情況，企業領導人在哪一方麵的工作疏忽了？
（2）請問，這種危機在辨識的時候應該注意哪一方麵？
2．角色模擬
假設你是冠生園月餅的老總，請問你如何在危機發生之前辨識它？
3．思維啟蒙
危機的辨識不隻需要對自己企業內部情況的了如指掌，還需要和社會其他部門的有效協作，比如政府部門、新聞媒體以及谘詢公司等。請結合行業內的某個危機突發事件談談對這個觀點的看法。
4．實務訓練遊戲
把一塊豬肉藏起來，讓一條普通小狗和受過訓練的獵狗同時尋找，看哪條狗找到的比較快（目的：體會對事物的辨識能力需要反複學習訓練。）。
5．提升計劃
第一天
查閱資料，詳細了解危機之前應該注意的地方。
第二天
查閱資料，認識危機發生的內外部條件。
第三天
歸納總結危機辨識係統的建立應該從何下手，重點何在？
第四天
綜合歸納前幾天的工作內容總結思考自己的工作。
參考答案
1．情景案例：
（1）在危機發生之前，沒有及時辨識危機。
（2）在危機辨識方麵，應該建立有效的危機預警機製，公司要及時與消費者保持聯係，了解消費者的需求情況，針對消費者的需求情況做出適時的調整。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則45 對危機的控製能力
[經典回眸]
健力寶在過去的幾年裏是危機重重，先是經營了大約17年的創始人李經緯因涉嫌貪汙被罷免；接著聘請來自資本領域的張海來經營，但他隻經營了2年零8個月；後來，祝維沙經營了約3個月；李誌達經營了約1個月；然後，是當地的三水政府來接管。在經營過程中，三水市政府聘用張海時，把他奉若神明，認為他是一名神秘的人物，可張海是一名什麼樣的神秘人物呢？張海用“空手套白狼”的資本運作方式，在短短的兩年時間裏，就從健力寶挪用、轉移、侵吞資金達7億元人民幣，使健力寶的銀行負債增加了11億元。2007年2月12日，佛山市中級人民法院宣判，張海因資金挪用和職務侵占共獲刑15年。不久，彙中天恒介入，後來彙中天恒也想從健力寶脫身。再後來，健力寶又把銷售權賣給了統一。
好好的一個健力寶，在過去的幾年裏被折騰得不象樣子。其實今天我們談論健力寶，是懷有一份特殊情感的，因為國人對健力寶寄予了無限厚望，大家都稱它為東方魔水，都寄希望於它能在國際市場上與可口可樂和百事可樂去抗衡。但今天，不用說與可口可樂和百事可樂抗衡了，就連自己的生存也已經陷入了危機。當許多跨國企業的品牌在國內市場上一路高歌猛進的時候，我們許多的民族品牌卻在種種的危機和風險麵前紛紛倒下，這不能不讓人心痛！
隨著經濟全球化的發展，企業在市場競爭中將麵對各種各樣的風險，如何辨識、評估、監測、控製風險，已成為企業共同關心的熱點問題。在一些發達國家，風險治理起步較早。由國際組織及各國風險治理協會的大力推動風險治理標準的實施。1995年，澳大利亞和新西蘭聯合製訂了世界上第一個風險治理標準。2003年，英國製訂了AIRMIC\/ALARM\/IRM標準。2004年，美國COSO發布了COSO——ERM標準，充分吸收了前麵所提及的各項標準的精華。但是，該框架脈絡欠清楚，在實施方法和技術手段不夠豐富，企業在引進COSO——ERM框架時碰到了可操作性不強的問題。
全國工商聯針對目前民營企業尤其是一些大型民營企業危機發生的現象，發布了《關於指導民營企業加強危機治理工作的若幹意見》，並且陸續到達各省、市、區工商聯手中，同時傳達給千萬民營企業。在相關通知中，全國工商聯要求各級工商聯組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民營企業提高危機防範與危機化解能力和水平。
據財富雜誌預測，美國企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，68%的企業在第一個5年內倒閉；19%可活5～10年；隻有13%可活過10年！財富雜誌同時預測，美國每年新增企業50萬家，在這樣的宏觀經濟環境下，1年內倒閉的占40%；5年內倒閉的占80%；10年內倒閉的占96%；隻有4%活過10年！
據日本的研究機構預測，日本企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，10年內生存下來的企業的隻有18.3%；20年壽命的隻有8.5%；30年壽命的隻有5%！
而在我國，據權威機構研究表明，在這樣的宏觀經濟環境下，我國45.2％的企業處於一般危機狀態；40.4％的企業處於中度危機狀態；14.4％的企業處於高度危機狀態！
在宏觀環境有利的條件下，企業領導人對企業危機的控製能力，是企業領導人領導能力的一個不可或缺的部分。
[巧手點金]
要對危機進行有效控製，必須理解危機的四個時期。
1．潛伏期。在《學習型組織》中有一個“溫水中的青蛙”的故事：把一隻青蛙突然扔進開水裏，它會怎樣？它會一下子蹦出來，這就象企業突然遭遇危機事件時，企業會怎麼樣？會立刻展開危機公關，對政府、對媒體、對客戶、對公眾。如果我們把青蛙放在涼爽的水裏，它會跳嗎？一般不會，因為它感覺很舒服，然後我們開始慢慢地對水加熱，青蛙也在逐步逐步地適應了漸漸熱起來的水，當它感覺到嫌燙的時候，它再想跳出來，已經沒有這個能力了，企業同樣如此，對於這種潛伏的、漸進式的危機沒有太強烈的感覺，很多企業在危機的潛伏時期也沒有采取預防措施，就象當年的泰坦尼克號，麵對風平浪靜的海麵感覺什麼也不會發生一樣，哪有什麼危機？哪有什麼風險？但當危機突然爆發的時候，再想避免危機，為時已晚！美國危機管理學院有這樣一句話：冒煙的危機——企業管理層在危機爆發之前就應該知道了。
2．爆發期。由於在危機的潛伏時期沒有注意預防，所以當危機突然爆發的時候，企業隻好匆忙應對。目前許多人把被媒體爆光、被消費者投訴這樣鬧得沸沸揚揚的事件才叫危機事件，其實危機是一個非常廣泛的概念，在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方麵出現的大大小小的問題都可以稱作危機事件，而企業內這些大大小小的問題多不多？很多，所以現在的企業領導人一般都很忙，整天充當著“撲火者”的角色。這讓我們想起了美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前麵衝出一隻老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現一隻土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一隻豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，和當年的諸葛亮相似，日理萬機、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說：“我是鞠躬盡瘁、死而後已！”諸葛亮在三國時期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當中卻最先滅亡，這卻值得企業領導人們深思！當然，蜀國滅亡的最主要因素是地盤小、人才少、積貧積弱久了。
3．解決期。當危機事件發生之後，企業就被推到了風口浪尖之上。這時候，企業要做的就是麵對危機、控製危機、解決危機，
4．恢複期。
[思維創新]
有好的危機意識是危機控製的一個好的開頭，許多著名企業家對此有精辟論斷：
比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠隻有18個月！”你認為你的企業離倒閉還有多長時間呢？前提是：如果你不注意預防危機的話。
IBM的郭士納曾經說：“企業長期的成功隻有當我們心懷恐懼的時候才有可能！”什麼是心懷恐懼，那就是危機感，企業要想長期成功，那就要有危機感！
柳傳誌說：“我從1984年開始創業至今，這麼多年來和我同台領過獎的有許多知名企業家，但今天當我回過頭去看的時候，絕大多數已經銷聲匿跡！”
張瑞敏說：“我每天都是戰戰兢兢、每天都是如履薄冰！”
華為，服務於“全球電信運營商50強”中的31家，2000年的時候，銷售額高達220億元，利潤率將近20%。可就是這樣一家高速發展的企業，他的領導人任正非卻大談危機，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業界廣為流傳，深受推崇。任正非說：“華為的危機、萎縮、破產的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機、失敗、破產，我沒有什麼榮譽感、自豪感，有的隻是危機感，也許正因為有這樣的危機感，我的企業才活了十年，甚至於可以活更長的時間！”
盛大網絡的陳天橋說：我不是企業的CEO，而是首席風險官CRO！
[實戰要點]
我國古代《兵經一百》裏說：“目前為機，轉瞬為機;乘之為機，失之無機!”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局麵，方顯滄海本色。所以，危機治理非常重要。
其實，危機和人的身體疾病很類似，我們有的人注重科學飲食、適量運動、充分休息、戒煙限酒、心理平衡等養生規律，防病於未然；而我們有的人不注重。短時期內，注重預防疾病與不注重預防疾病沒有太明顯的差別，但當有一天，我們到醫院檢查時，醫生告訴我們患了某種疾病，請問是檢查的那一刻才患病的嗎?顯然不是，當我們不注重預防疾病時，疾病的危機就已經潛伏下來了!危機同樣如此，短時期內，企業注重預防危機與不注重預防危機沒有太明顯的不同。
危機控製簡單來說有四個要點：讓企業，包括已經發生危機事件的企業和沒有發生危機事件的企業，從危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、後師之師;讓企業把握各種危機的基本處理方法，把危機當作企業提升的一次機會;讓企業把握各種落到實處的可操作的危機治理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機治理的重要性;讓企業內的每位員工樹立預防危機的觀念，在企業經營的各個方麵建立有超前意識的企業預防危機的治理體係，讓企業步入健康發展的軌道。
[情景再現]
1．情景案例
2004年11月30日下午，原創維集團董事長黃宏生因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署調查。當天，創維數碼在香港被停牌，創維陷入了領導人危機中！
2006年7月14日，黃宏生及其胞弟、創維前執行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創維係5000多萬港元等4項罪名成立，兩人分別被香港區域法院判處有期徒刑6年。
問題：（1）請問，創維的危機屬於哪一類型危機？
（2）這在危機控製上給我們什麼啟示？
2．角色模擬
假設你是一家公司老總。請問你給員工進行危機意識培訓的時候，你打算將你的講話內容重點放在哪些方麵？
3．思維啟蒙
有隻老鼠跳到一個很高的米罐裏麵，天天吃大米，白花花的大米隨它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐見底時候，那隻老鼠再也跳不出來了!老鼠不怕老鼠夾，它看見後可以繞道走，它也不吃老鼠藥，知道那是致命的，但是它不知道潛在的風險是最大風險。
請結合實際案例談談你對這個小故事的理解。
4．實務訓練遊戲
一個消防常識問題：當一個人身上的衣服起火時，應該快速奔跑還是躺在地上打滾（脫下起火的衣服），請兩個遊戲參與者在三秒鍾之內回答（目的：體會麵對危機，人對危機的控製能力需要經過學習，實踐。）。
5．提升計劃
第一天
查閱資料，詳細了解企業家危機控製能力。
第二天
歸納危機控製要點。
第三天
思考自己工作中是否在此方麵應該改進。
參考答案
1．情景案例：
（1）財務型危機。
（2）應該在危機發生之前有較強的危機意識，並且對危機進行有效控製。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則46 完美解決危機
[經典回眸]
2004年7月11日，央視經濟新聞欄目播發了一則消息：美國杜邦公司由於在生產特富龍過程中使用了一種催化劑叫“全氟辛酸銨”（PFOA，又稱C8）可能存在對環境的汙染，美國環保署要求杜邦公司應該履行相關的行政程序進行問題報告，否則可能會麵臨環保署高達三億美金的罰款。擁有200多年曆史的老牌世界級化工巨頭怎麼也沒有想到，就在其對華的生意節節攀升之際，一場危機就此拉開了序幕。
2004年7月20日，美國杜邦來到北京，召開了首次新聞發布會。杜邦中國集團有限公司總裁查布朗在會議一開始就表示不同意美國國家環保署的指責和批評，杜邦公司已經向美國國家環保署提供了材料證明，而且過去五十年的使用經驗以及深入細致的研究表明“全氟辛酸氨”對人體是無害的。正因如此，查布朗認為，這次有關“特氟龍”不粘鍋的問題在中國廣泛的報道中至少有一部分的報道是不符合事實的。用查布朗的話來講，美國國家環保署指責的是有關行政彙報程序的問題，與杜邦公司的產品安全性無關，杜邦公司完全滿足美國和中國的有關食品安全要求，而有些報道說杜邦的不粘炊具對人體有害，實際上含有“全氟辛酸氨”的炊具對人體是無害的。第二個問題就是美國國家環保署沒有提出具體的處罰，而國內媒體說杜邦被罰三億元，這是與事實不符的。
查布朗同時也表示，由於這樣一些不實的報道使國內消費者對杜邦炊具感到恐慌，澄清這些誤會是他們此行的目的之一。
2000年8月2日，針對眾多美國環保組織的動物實驗報告，多次指出全氟辛酸會對人體有害的說法，杜邦公司高層信誓旦旦地聲稱，“願以整個杜邦的名譽作擔保”，“杜邦不粘鍋絕對安全無害”。
2000年8月18日，在北京杜邦公司與記者見麵會上，針對先前杜邦曾表示“已將全氟辛酸氨的排放減少了99%”，引發了廣泛的猜測。公眾認為此舉“暗示著杜邦已經默認全氟辛酸氨存在安全問題”。緊急辟謠，其總裁兼首席執行官賀利得不得不親自出馬否認媒體的“默認說”。
大約在1981年5月14日，杜邦修改了8個受雇員工血樣檢查的文件報告。1981年8月，杜邦用手寫體修改了這份文件。這份文件可以確定在某個特定的孕婦身上及其孩子身上PFOA的含量。
1981年5月14日的文件清楚了記錄了在這一懷孕員工的血液中含量為0.078ppm（百萬分之一）的PFOA。1981年4月，這名員工生下一名被認為“正常”的孩子，血液中PFOA的含量為0.055ppm。
也就是說，0.055ppm這個數據的存在說明了PFOA在人體身上是能轉移的，特別是能通過母親經由胎盤，再傳給嬰兒。按照《有毒物質控製法》，杜邦應該將這些信息和數據提交給美國環保署。
但是，杜邦之後並沒有立即提交這方麵的相關數據。
1982年的3月16日，杜邦向美國環保署提交過一次報告，是關於PFOA可以經老鼠胎盤的轉移的數據。美國環保署根據這些數據及《有毒物質控製法》認為，PFOA存在著潛在威脅。可是，杜邦這時仍然拒絕提供1981年PFOA在人體身上經由胎盤運動的數據。
1997年，杜邦拒絕向美國環保署提供已經獲得的有關PFOA的信息，盡管美國環保署以《資源修複法》法案的名義要求它這麼做。
一直到2001年6月，在一場由西弗吉尼亞和俄亥俄社區的居民提起的指控杜邦汙染社區水源的集團訴訟中，有關數據被提交給控方律師。之後，律師將數據提交給了美國環保署。
而之前，在1990年時，杜邦曾經將飲用水源中的PFOA的含量的相關數據提供過給美國環保署的廢物計劃組。但是，根據指控書，美國環保署認為，這種提示是具有誤導性的，因為它似乎暗示了杜邦已經解決了問題。
美國環保署稱，PFOA在血樣和水源供給中的含量，“有力的證明了這一結論，即PFOA對於人和環境有實質性導致傷害的可能。”
伯格曼說：“這些信息是很重要的，而且公司有義務提供這些信息。”“PFOA對人體或環境是否有害，目前還無法定論。但是，諸多研究表明它可能存在著一定程度的危險性。”
2004年10月13日，國家質量監督檢驗檢疫總局宣布：通過對占市場上份額90％的18個品牌、28個品種不粘鍋產品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍塗料的不粘鍋產品中，均未檢出PFOA（全氟辛酸氨及其鹽類）殘留。長達百天的不粘鍋“疑案”終有定論；同時，也給中國老百姓一個圓滿的答案。
回頭仔細分析事件的起源，不難發現針對杜邦公司的質疑源至於催化劑的使用可能對環境的汙染，而三億的處罰也僅僅是針對的報告程序問題，並非指特富龍的安全性問題，而與不粘鍋更是牛馬不相及。然而，就這樣一個簡單邏輯的問題，在中國卻被演繹成了不粘鍋行業的一場“滑鐵盧”，其中不乏部分媒體的失實報道。而在這樣重大危機麵前，杜邦所表現出的是一家具有200多年曆史的跨國企業的危機公關智慧和行動。“特富龍”事件在中國市場引起極大的反映後，通過各種形式，杜邦公司以“迅雷不及掩耳”之勢，在全國各地的主流新聞媒體，進行了一係列的及時的危機公關活動。
縱觀杜邦整個中國媒體危機處理的過程，我們可以看出杜邦公司應對危機的豐富智慧、良好素質、有序管理和果斷行動，特別是在和媒體的溝通過程中，杜邦井然有序、層層遞進。首先是杜邦中國常務副總經理在新浪網絡聊天室的對話，利用傳播範圍最廣、最快的網絡媒體，迅速傳遞了杜邦的反駁聲音，隨後是給許多記者傳真的正式聲明，到最後聲勢浩大的媒體見麵會，媒體公關的區域也從香港到上海，再到北京，形成了一個覆蓋全國的媒體危機公關信息發布網，以強勢的姿態證明自己的“清白”。
其危機解決方案，有序而到位；其危機公關行動，及時而主動；其態度，堅決而誠懇；其方法，有效而有力，充分整合新聞媒體資源，進行說服教育。
[巧手點金]
下麵是解決危機常用的有針對性的方法。
1．權威公斷法
????邀請或協助公正性、權威性機構（如消協、技監、媒介等）幫助解決危機，經常是企業控製危機事態發展、轉危為安的關鍵所在。不少危機事件平息，都很大程度上是成功運用權威公斷的結果。如日本東芝筆記本電腦事件、1996年可口可樂中毒事件等。
1999年，因東芝電腦FDC操作可能導致文件損壞為由，日本東芝在對美國人賠償了10.5億元後，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什麼不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢在國內漫延。見勢不妙，東芝的危機營銷開始行動。他們先後請中國消費者協會的會長和法學專家出來發表談話，幫助中國消費者理性對待維權、依法進行維權。其後，又請東芝代理商聯想科技發表致東芝用戶公開信，說明15年來出售的電腦1500萬台，至今沒有任何用戶因FDC操作限製的原因而引起損壞。最後，東芝終於挺過了這一難關。
2．將事就事法
對剛剛發生的危機，事態在尚示擴展得很大時，可有針對性地作處理，以免事件的擴大。
????例如，1998年4月17日下午，開張僅十天的重慶“家樂福江北金觀音店”開展為期三天的特價酬賓活動，其中1．25升的百事可樂售價5元。當天重慶某報上刊登的特價酬賓廣告中，寫了“百事可樂原價5．00元，現價買一贈一(2．00元)”。由於廣告有歧義，造成顧客理解為“每罐百事可樂1元”，與商家原意不符。就在顧客與收銀員為價格僵持不下時，“家樂福”江北店店長隻說了一句話：“尊重顧客的意願。”?
在此次事件中，家樂福店長隻是說了句“尊重顧客的意願”，便圓滿解決了問題，平息了公眾的怨怒情緒。緊接著，這位店長又及時地采取補效措施，一方麵盡可能最大限度地滿足顧客；同時，又從安全角度考慮，對商業環境的秩序做了合理安排，並修正了產生歧義的廣告，從而在根本上避免了事態的進一步擴大。
3．公益法
在將事就事來解決問題的同時， 公益活動也可以轉變公眾對企業的看法，或是轉移公眾的注意力。
在1996年比利時發生可口可樂中毒事件時，可口可樂公司在處理事件造成的損害的同時，承諾事件處理後，給每個比利時家庭送上一瓶可口可樂。結果在消除事件損害後，可口可樂公司很快地挽回公司的聲譽，可口可樂很快又重新出現在比利時商店的貨架上。
4．現身說法
現身說法可以消除消費者對產品的誤解，重塑消費者信心方麵的信心和舉措。在1996年比利時發生可口可樂中毒事件時，為澄清事實，可口可樂的第一個也是最直接的舉措是總裁當場喝了一瓶可口可樂。
5．民族大旗法
例如，2000年美國微軟公司起訴北京亞都科技集團侵犯計算機軟件著作權並要求賠償。
此前剛剛發生以美國為首的北約轟炸中國駐南大使館事件，全國掀起強烈的民族愛國情緒和反美抗議示威活動。微軟以敲詐方式對中國企業近乎霸道的法律訴訟，自然成為這種反美情緒的延伸對象。?
於是亞都樹起民族大旗，在公眾中宣傳微軟的用意絕對不是簡單的一個亞都，亞都既不是第一家，也不是最後一家。之前已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款及微軟起訴北京海四達科技開發公司和民安投資谘詢公司勝訴獲巨額賠償金事件。狀告亞都隻是微軟上門收賬行動的另一步棋，亞都讓此事公開披露，更多地是為了昭示天下。並希望更多的企業能從中得到啟示，也希望我國軟件行業在殘酷的市場競爭中豐滿羽翼，開發出適合中國自己的軟件產品。?
此舉堪稱棋高一招，將微軟放在扼殺中國的軟件產業的位置，隨後在傳播媒介中形成反對微軟的一致聲音，微軟由主動變為被動、從有理變為無理了。?
6．轉移視線法
這種方式在小範圍發生、並且容易解決的情況下才可行，而且在運用時要作最壞的打算，準備以其它方式加以處理。否則，一旦處理不好，引發更大危機時會難以控製。
?在處理每一個案例時並不限於一種方法，可能同時用到，在應用過程中關鍵是要適用。
[思維創新]
危機管理中的禁忌：
1．不要去打官司。
打官司往往會使事件擴大影響，導致企業形象的損害。即使官司能贏，在消費者心目中會留下不負責任、不關心消費者的不良印象。
在1998年恒升筆記本電腦事件中，恒升狀告消費者王洪及對事件作過報道的媒體《微電腦世界》、《生活時報》，無異於將自己推向泥潭。
2．不要隻是辯解。
3．不要保持沉默。
如果要避免無謂的麻煩，完全可以采用新聞發言人的形式，所有內部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣不僅能避免因為與外界溝通不足而導致的各種流言的產生，也能給自己樹立一種良好的形象。??
在2000年搜狐被人傳為使用盜版軟件時，因公司內部有不得隨意接受新聞界的采訪的規定，最直接的後果將是導致公司與外界溝通的缺乏，也進一步導致了流言的飛舞——與不發言的目的是為了阻止產生流言的初衷相比，這樣的結局顯然是搜狐所不願見到的。
4．不要手足無措。
許多企業在毫無準備的情況在發生危機，因手足無措，而導致事件的失控，甚至從此走向衰落。
5．不要逃避責任。
企業重要的是一個態度，並且輿論與法律總是保護弱者。如果是可以預見到民事訴訟的損失，企業必須主動表示關注。在事件發生後，即使起因在受害者一方，企業都應該主動承擔義務，積極進行處理。一個企業如果有誠意。那麼，對或錯就變得不再重要。對人們而言，感覺勝於事實。事實上，處理危機時你絕不可以改變已有的事實，但卻可以改變人們對事件的看法。
強生公司因成功處理\\\"泰諾\\\"中毒事件，獲得了當年度美國公關協會頒發的\\\"銀砧獎\\\"。由於強生公司在事發後立即收回了芝加哥地區的\\\"泰萊諾爾\\\"藥品，公眾覺得自己受到重視；反之，如果強生公司一味采取強硬的態度，那麼，企業信譽會因人們對中毒的恐懼而遭受巨大的打擊。