人力資源是酒店的四大資源之一，也是酒店最基本、最重要、最寶貴的資源。人使用和控製酒店的其他三大資源——實物、資金和信息，從而形成酒店的接待能力，達到酒店的預期目標。一個酒店，無論其組織如何完善，設備如何先進，若酒店的員工沒有發揮他們的工作積極性，永遠也不可能成為第一流的酒店。酒店現代化經營管理中極為重要的一項任務就是搞好酒店的人力資源管理，以適應周圍環境的變化。酒店之間的競爭，實質上是人才之爭。人力資源管理是一項難度較大的管理工作，要把人力資源管好用好，需要每個管理人員都引起重視。具有良好素質的員工隊伍決不是自然形成的，而是通過管理人員周密的計劃、組織、管理和培養才產生、維持和發展起來的。
第一節 酒店人力資源概念一、概念
酒店人力資源管理作為企業人力資源管理的一個分支，是按照客觀規律，依據科學的原理和方法，依靠酒店組織機構和組織手段，使每位管理者和員工正確認識自己在組織中應完成的任務和擔負的責任，並設法最大限度地調動其工作積極性，發揮其才能和潛力，從而達到最好效益。換言之，酒店人力資源管理就是恰當運用現代管理的計劃、組織、指揮、協調和監督的功能，完成酒店內人員的錄用、開發、管理和使用等工作。
二、特點
從定義可以看出現代酒店人力資源管理是一種全麵的人事管理。它包括傳統的人事行政管理、現代的員工激勵與管理。它具有如下特點。
1 全過程的人事管理
指對酒店員工的錄用、培訓、獎懲和退職等全過程進行管理。在經營和服務過程中，重視員工的心理，了解員工的思想，激發員工的熱情。
2 全員性的人事管理
全員性人事管理不僅指對酒店各類人員進行全員培訓與考核，而且包括全體管理人員對下屬的督導與管理。因此，現代人力資源管理不僅是人事部門的任務，而應看成是全體管理人員的日常工作。
3 係統性的人事管理
指將人力資源管理作為一個係統。該係統是由招聘錄用係統、培訓係統、使用係統、考核係統、獎懲係統和離退係統等子係統組成的一個大係統。
4 科學化的人事管理
科學化指人事管理要實現標準化、程序化、製度化和定量化。標準化指招聘員工要有素質條件標準，崗位培訓要有合格條件，服務工作要有質量標準。程序化指人事工作按程序辦事。製度化指人事管理必須有嚴密的規章 製度為保障，使招聘、考核、選拔等項工作順序進行。定量化指員工有合理的定員、定額，考核係統有科學依據等。
總之，現代酒店人力資源管理是一種動態的、全麵的人事管理。它在傳統人事工作基礎上，以人力資源的開發與利用為指導，以合理利用人力，調動員工工作積極性為目標。它已成為現代酒店管理的核心內容。
三、重要性
酒店要維持經營活動的運轉，必須投入人力、物力、財力和信息等資源。因為一切事物的主宰是人，隻有通過人，才能控製和使用酒店的其他資源。酒店的財務資源、物質資源、信息資源的使用和管理必然要受到人力資源素質的影響；人力資源決定了酒店其他資源的使用效果和酒店經營活動的效果。正所謂“事在人為”，在酒店經營管理過程中，隻有做到了“人盡其才”，才能夠使“物無虛耗”。
人力資源管理在酒店經營管理中的重要性還可以從酒店產品的特殊性中體現出來。在勞動密集型企業中酒店是個特例。酒店提供的產品主要是由人提供的直接針對客人的服務。服務產品的質量不僅取決於服務產品生產的技能和技巧，更重要的是取決於提供服務產品的生產者的服務態度。如果一名服務員掌握了服務的技能和技巧，但是出於種種原因，沒有做到“微笑服務”，則這名服務員提供的服務產品不能算是高質量的。精明的飯店管理者在酒店管理實踐中都會體會到：搞好人力資源管理是經營酒店的關鍵。
第二節 如何招聘到合適員工
員工不斷流動使酒店不斷產生人員的空缺。員工流動包括老員工退休；意外事件發生而產生的自然減員；員工因各種原因進入其他企業或酒店工作等。另外由於擴建、改造等原因也會使酒店產生員工空缺的現象。由以上各種原因而產生員工(包括在各層次工作的員工)空缺必須通過招聘來填補。
招聘工作(或稱為招聘與選擇工作)根據人力資源計劃、酒店的經營目標和政策，製定一套篩選方法和步驟，此為招聘重要的先決條件。招聘與選擇工作的最終目的是將合適的員工放在適當的工作崗位上。因此，酒店招聘並不局限於向酒店外部招聘員工(向酒店外部進行的招聘稱為外部招聘)，還包括在酒店內部對在職員工進行提升和調動(稱為內部招聘)。
一、內部招聘
當酒店某一崗位或職位空缺時，應首先考慮提升或調動原有的職工。這種方法的優點是可以提供激勵因素和培養忠誠感，同時，被提升的員工熟悉工作環境，可以迅速適應新的工作崗位，開拓新局麵。但是它不利於引入新思想，同時，大量從酒店內部提升管理人員還會導致人際關係複雜，人際矛盾加劇，經營思想保守、墨守成規等不利後果，並由此產生不公正現象和庇護關係。通常說來，一家酒店內部管理製度有效，員工的作風良好，酒店不想改變目前的狀況時，就可以選用內部招聘的方式來招聘員工；相反，如果酒店內部管理效率低，風氣又不好，酒店欲改變目前的不良狀況時，就可以選用外部招聘的方式。
酒店內部招聘的途徑主要有兩種：酒店內部員工的提升和內部職位的調動。
(一)酒店內部員工提升
提升不僅可以將有管理才能的員工放在合適的職位上，更重要的是能激勵員工的工作積極性。但是，酒店內部員工的提升是否能真正起到激勵員工努力工作的作用，還取決於酒店內部提升工作是否做得完善。如果提升工作沒做好，不僅不能產生對員工的激勵作用，反而適得其反。因此，酒店的人力資源管理者，首先在主觀上要克服“情感化”的影響，真正做到任人唯賢，其次內部提升要掌握好方法。
1 提升候選人的四個原則
確定提升候選人是搞好提升工作的基礎。考察一個員工是否具有提升的資格，必須嚴格按照“才、職相稱的原則”。具體包括以下四個方麵。
(1)個人的才能。考察提升候選人首先要考察他(她)的知識麵。作為一個未來的酒店管理人員，不僅需要掌握必須具備的工作知識，而且必須具有廣博的知識麵。
其次要考察候選人分析問題的能力。分析問題的能力實質上是潛在能力和發展能力的反映。因為一般對員工的評價往往是建立在考核以往工作的基礎之上的。而以往的工作成績隻能表明員工已經具備了哪些技能。但是，能夠熟練運用已經掌握的技能並不能說明他具有潛在能力和發展能力。一旦提升候選人任更高層次或更重要的工作，他能否勝任新的管理工作，除了對他進行新職位的培訓之外，決定性的因素就是他是否具有潛在能力和發展能力。
最後還要考察提升候選人的管理能力。管理能力是管理人員團結他人、與人共事，並通過別人來完成工作的能力。很顯然，一名優秀的服務員並不一定能成為一名優秀的管理人員。優秀服務員的標準是把自己的服務工作做好，而優秀管理人員的標準是如何讓別人把服務工作做好。
(2)個人的品德。考察提升候選人是否達到德才兼備的標準。因為管理人員在其管理範圍內是一個“領袖”人物，其品德行為，甚至個人的私生活都時刻受到員工的注目和仿效。
(3)個人的工作表現。考察提升候選人的工作表現是對提升候選人原擔任職位工作的考核和評價，今後工作的稱職並不能用以往的良好工作表現來證明。考察工作表現特別需要注意候選人工作的努力程度，如果某員工的工作能力很強，工作表現也不差，但是他並未盡最大的努力去工作，則不能認為該員工的工作表現是好的。
(4)個人的工作年限。工作年限指提升候選人在酒店原職位上的工作時間即工作資曆。資曆之所以是個考慮的條件，是因為任何工作經驗的積累都需有一定的工作年限作保障。工作年限太短又頻繁提升也不利於員工自身的成長。再則，提升候選人的資曆太淺，容易使其他員工不滿，這也將增加他在提升後的工作難度，影響管理效果。工作資曆一般是提升員工時要考慮的一個因素，但並不是說提升必須論資排輩。如果某員工確實滿足前麵所述的各項條件，破格提升完全可以，不必因其資曆不夠而不敢提升。
2.測試提升候選人
要考察提升候選人，對他以往的工作表現比較容易作出判斷，而對他的潛在能力和發展能力則難以測定。然而，提升候選人能否勝任提升後的工作職位，潛在能力和發展能力起著決定性的作用，因此，在酒店內部招聘員工時，必須測試候選人以考察他的管理素質，即測定他分析問題能力、決定的能力、領導的能力以及人際關係的靈敏度等等，並確定他是否真正具備提升的潛力。同時，可以以測試結果作為將來安排工作的依據，以便做到各盡所能，人盡其才。
3 確定提升候選人
確定提升人選是測試的基礎上進行，以“評分”的方法，將非定量化的問題轉化可定量比較的問題。
提升候選人在個人才能、品德、工作表現和工作年限等方麵都各有優點，在測試中反映出不同的能力，為了避免片麵性，有必要使每一位提升候選人都具有綜合可比性(事實上，有綜合能力，管理的才能才可以發揮，決非取決於某一方麵較強的能力)。
(二)酒店內部員工的職位調動
酒店內部員工調動職位主要有以下五個原因。
第一，調整原有的組織結構。可能由於酒店的經營環境變化而對原先設置的部門進行重新組合。例如，酒店原設有總服務台(包括前廳)和客戶部兩個部門。為了達到便於管理的目的，減少不協調現象，將兩部門合並為客房部。也可能為了適應變化的經營環境而設立新的部門。部分員工可能會有工作調動。
第二，為了增強員工的適應能力(尤其是規模較小的酒店)，使員工掌握兩種以上的操作技能，也可能采用輪流調配的方式來培訓員工。這種調動具有暫時性。
第三，由於一部分員工工作興趣轉移，對原工作職位失去工作興趣。為了調動他們的工作積極性，如果有可能，可以采用調職的方法，重新安排員工到他們感興趣的工作崗位上去。
第四，可能有些員工經培訓後投入工作，而經過一段時期發現他們掌握的技能與工作表現不相適宜，應調動這些員工的工作。
第五，如果發現有些員工在原工作部門產生較為嚴重的人際關係問題，不利於他們工作積極性和個人發展，也應對這些員工進行調動，為其提供新的工作環境。
二、外部招聘
酒店外部招聘的主要渠道有：①各種旅遊學校的畢業生；②酒店員工的推薦介紹；③主動申請來酒店的工作者；④各種職介所或交流會；⑤廣告。
上述各種渠道都有各自的優點和適應情況。一般認為，在一家酒店實習的、畢業於旅遊專業的學生最好。因為他們的職業目標明確，既有專業技術知識，又了解和忠實於酒店工作。其次是酒店員工推薦的候選人，這些被推薦者往往具備良好的素質，熱愛酒店工作，上任後還容易被原來的非正式組織所接受，其朋友(即原有員工)還會成為一位非正式的“教師”，使新員工適應工作的速度加快，再其次是主動要求來酒店工作的申請者。以上三種渠道都可以免除廣告和招聘費用的支出。
新開業的酒店需要的員工數量大，工種又很多，僅有上述三個渠道是不夠的，還需借助廣告招聘和職介所招聘的渠道。廣告的優點是傳播及時與麵廣，被候選者多，但花費大，且工作量大。
員工招聘廣告一般選用地區性報紙(管理人員，尤其是高級管理人員、特別技能人才除外)，如本地日報、晚報、商報，尤其是周末的報紙。
招聘廣告的設計可分為兩大類：一類是適用於酒店開業前的大批量員工的招聘；另一類是適用於酒店開業後少數空缺崗位的招聘。
三、麵試
招聘麵試需要考慮的問題可分為三個階段，即麵試前、麵試中和麵試後。
(1)麵試前須考慮的問題：
①確定麵試目的，了解情況、評估和選擇；
②製訂供麵試時使用的提綱；
③確定雙方都方便的麵試時間；
④通知被試人麵試的目的與要求，包括所需證件和情況；
⑤研究被試人的全部材料，做好筆記，以免遺漏；
⑥為被麵式人提供的準備時間要充足；
⑦選擇好麵試地點，麵試的場所必須寬暢、整齊、清潔和秩序井然，並且應當安靜、不受幹擾。如果麵試場所混亂、嘈雜或擁擠不堪，那麼，一方麵麵試效果必然會受影響，另一方麵也會給申請者留下對企業的不佳印象。
(2)麵試中必須考慮的問題：
①認真負責；
②創造一種輕鬆愉快的氣氛，保持被麵試人的平靜心態；
③如可能，提問題時要直截了當；
④提問題要有啟發性，不要滿足於“是”或”“否”的簡單答複，提出解釋或敘述的問題；
⑤對所提的問題要獲得中肯、正確的回答；
⑥讓被試人在回答問題時要有充分的思考時間；
⑦不唱獨角戲，要善於傾聽；
⑧不要隨便打斷被試者的陳述，盡可能讓他說完；
⑨多問“為什麼”與“怎樣”；
⑩讓被試者回答完一個問題，再開始第二個問題；
語言要簡練；
不要暴露你的觀點與情緒，是你了解對方，而不是讓對方來了解你的傾向；
如被試者回答不夠清楚，可總結你的理解，以求澄清，但不要說他沒說過的話；
不要隨聲附和或喋喋不休；
有疑問應立即追問；
要明確自己的目的和任務，珍惜你自己和被試者的時間；
麵試結束時，給被試者以提問的機會；
在正式麵試前後均應保持警覺，所有同被試者的接觸均帶有“評估”性質。
(3)麵試中經常提到的問題：
①你為什麼要找新工作，辭去原來工作的原因?