1 競爭性
競爭性指在社會上和人力市場中，要使酒店的薪酬政策有吸引力。酒店薪酬政策的吸引力，一方麵來自薪酬標準，即薪酬的絕對值，另一方麵來自薪酬結構以及分配辦法。所以，酒店要充分重視薪酬設計與管理及市場調整，必須根據人才市場的供求狀況及同行業的薪酬水平，合理確定本酒店的薪酬標準和分配辦法，使適應性和競爭力增強。
2 激勵性
激勵性是酒店的薪酬政策要有利於增強員工的責任心和團隊合作精神，要有利於員工刻苦鑽研技術，不斷提高業務水平，要有利於激發員工提高工作質量，企業經濟效益得到增加。所以，酒店的薪酬政策，必須實施重點傾斜的差異化管理。對此，酒店可采取的策略主要有采用特別的薪酬製度，如對經營層，可采取股權製、期權製的薪酬製度；對管理層可采用年薪製的薪酬製度；對員工層，則可采取經濟責任製的分配辦法。二是實行重點崗位傾斜製，即要拉開低職崗位和高職崗位的薪酬差距，薪酬政策應向關鍵崗位、關鍵人才、核心崗位、核心人才傾斜。三是酒店的薪酬政策必須體現按效率、效益分配的原則，決定薪酬要按貢獻大小。
3 公平性
公平性，即酒店薪酬政策的客觀性和合理性。酒店員工在工作取得成果並得到報酬之後，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量，其公平性可用以下公式表示：
本人報酬所得本人付出＝他人報酬所得他人付出
為此酒店在薪酬製度的設計和管理中必須注意：一是明確的一致性原則很重要，並有統一的、可以說明的規範依據；二是必須給員工創造機會均等公平競爭的條件，使他們能各盡所能、人盡其才；三是必須建立科學的績效考評製度，保證績效考評製度的客觀性、公正性、全麵性、精確性、完整性；四是增強民主性和透明性，避免薪酬分配的“暗箱操作”。
4 有效性
有效性，即薪酬製度的設計和管理作為一種投資決策，必須注意投入的可行性和效益性。對此，工資總額要適度，要關注工資支出在營業收入中的比重這一指標，保證人力成本的增長與營業收入的增長相適應。二是酒店薪酬製度要符合黨和國家的政策與法律，保證合法有效的人力資本投入。
(二)競爭激勵機製
人人都會追求向上，並且有一種競爭取勝的榮譽感。安定的生活環境固然是人們的需求，但過於安定的工作環境卻往往不利於人的聰明才智和積極性的發揮，競爭的工作環境能給人以極大的刺激，激勵人們拚搏奮鬥，在永無止境的奮鬥拚搏過程中求得滿足的境界。
酒店引進競爭機製，首先必須注重員工職業生涯的設計，幫助員工確立職業發展的方向；其次是要建立科學的等級製度，為員工確立明確的追求目標；再次要端走“鐵飯碗”，破除“終身製”，打破“大鍋飯”，實行能上能下、能進能出、崗位流動、職務流動的人事體製和“各盡所能、多勞多得、少勞少得”的分配製度。除此之外，還要利用各種形式開展以提高質量、提高管理、提高效益為中心的各種競賽活動，如“服務明星”、“微笑大師”的評選，“操作技術比武”等，並注意競爭目標的可行性和獎勵手段的科學性，即目標設置要符合絕大多數員工的需要，使員工足以為之奮鬥。當然，為了充分發揮競爭的作用，酒店必須賦予所有成員發揮各自才能均等的機會。
(三)領導激勵機製
員工工作的積極性的高低，企業凝聚力的大小，在某種意義上來說，關鍵在於酒店管理者的素質。作為酒店的管理者，一方麵要注意以身作則，身體力行，使自身修養不斷提高，另一方麵則必須改進管理辦法，提高領導藝術。
1 充分理解員工，增強員工的自尊意識
理解是人們的共同需要。酒店需要社會和員工的理解，員工同樣也需要社會和管理者的理解。每個人都有自己的尊嚴和人格，需要得到社會的承認和別人的尊重。酒店的員工，這種欲望尤其強烈。因為酒店作為服務性的行業，要取得良好的社會經濟效益，就必須確立“賓客至上”的服務宗旨，即把客人當領導一樣，給予充分尊重，像朋友一樣給予充分的關注。但是酒店員工也是人，他們同樣需要得到別人的尊重和關注。這就要求我們必須正確處理好管理者和員工、員工與客人的關係，即使客人的自尊得到滿足，同時也不使職工的自尊心受到傷害。對此，酒店管理者應做好以下幾點：
①對待員工要熱情；
②正確處理員工的過錯；
③正確解決員工與賓客的摩擦；
④很好掌握員工情緒。
2 關懷員工，給員工以“家庭”的溫暖
關懷員工，這是我黨的優秀傳統。關懷含有重視、愛護、安慰的意義，可以滿足人們對愛的需要。感情在關懷中體現給人以溫暖，從而給人以力量。酒店必須將員工視為自己家庭的成員，給予體貼入微的關懷，使他們體會到“家庭”的溫暖。可采取如下措施：
①實行年休假製度；
②開展各種有意義的活動，豐富員工的業餘生活；
③解決員工老有所靠的問題；
④再設計工作，使工作富有挑戰性。
3 充分信任員工，增強員工的主人翁意識
馬克思主義者認為，人民群眾是曆史的動力，是物質財富和精神財富的創造者，是社會變革的決定性力量。我國酒店的員工，不是被雇用的苦力，而是企業的主人。所以酒店管理者必須充分信任和依靠全體員工，積極鼓勵員工參加管理，讓員工參與製定酒店重大經營決策和人事、財務管理，給予員工當家做主、管理酒店的民主權利，讓酒店的一切經營管理活動置於他們的監督之下，增強其主人翁意識。同時，要切實建立合理化建議製度，積極支持員工的首創精神，把酒店的命運真正同員工的命運結合起來，從而使員工真正想主人事，說主人話、行主人權、幹主人活、享主人樂。使積極進取、奮發向上、努力開拓、勇於創新成為全體員工的共同價值觀。
(四)文化激勵機製
企業文化，指企業中長期形成的共同思想和價值觀念、作風和行為準則。企業無形的精神力量來源於優秀的企業文化，它能使企業內部充滿生機並使企業獲得巨大效益。實踐證明，加強企業文化建設，不僅有利於員工進行自我控製，使員工企業意識增強，改善人與人之間的關係，增強企業的凝聚力，而且使員工意識增強，還有利於精神文明建設，樹立酒店良好的形象，提高企業知名度。
酒店的企業文化，最關鍵的是企業的精神文化，主要表現為講義求利的企業宗旨、自強不息的進取精神、愛國愛店的員工風貌、精誠團結的人際關係。由此可見，確立酒店的企業宗旨、企業精神和道德規範，是建立企業文化的重心。
企業宗旨，指酒店員工對企業經營管理活動所追求的基本目標以及對實現這一目標的信心。企業精神，指酒店員工在長期的工作中逐漸建立起來的一種共同價值取向、心理趨向和文化氛圍。企業員工的精神源泉和支柱就來自於此。企業精神可以高度概括成幾個字或幾句話，用店風、店歌等形式表達出來，用來激勵、統率酒店每個員工的意誌，統一企業目標和員工的自覺行動，實現個人目標和企業目標的高度一致，最大化群體的協同作用力。道德規範，指酒店員工在店內外的一切社會活動和人際關係的處理上所遵循的準則。
酒店在培植企業文化時，要注意貫徹以下三個統一。
1 人本性和整體性的統一
要求以酒店企業的整體性為前提，對員工的個性要充分尊重和發揮，注意通過各項“柔性調節 手段”來激發人的使命感、自豪感和責任，從而實現酒店企業的整體利益，達到企業的整體優勢。
2 穩定性和動態性的統一
酒店的企業文化必須形成一個相對穩定的體係，同時又要注意不斷充實提高，保持最新的時代特色，體現先進的企業文化。
3 繼承性和創新性的統一
既要博采眾長，洋為中用，又要立足本酒店的實際，充分考慮本酒店的性質、曆史、風格等，以形成具有本酒店個性的企業文化。
第五節 酒店人力資源管理常見的問題與
對策一、員工流動
(一)員工流動造成的損失
員工流動給酒店造成的損失是很大的，但是有些損失往往被人忽視。
(1)招聘廣告費用——報紙和其他廣告費。
(2)招聘費用——工作人員及辦公費，部門經理為招聘所花的時間及查找資料和體檢的費用。
(3)培訓費用——培訓資料費，管理人員的費用。
(4)生產性損失——由於新雇人員學習業務所致的損失；其他雇員為帶領或指導新雇員所致的損失；由於新雇員服務水平不高而喪失顧客的損失；從決定辭退到最後辭退之間所帶來的生產性損失。
(5)器皿破損損失——由於新雇員缺乏技術而引起的餐具和設備的破損損失。
(6)事故損失——技術不過關的雇員上崗使事故率提高，由此直接或間接地增加工人保險費的開支。
(7)總體損失——由於員工總體積極性的削弱和工作效率的降低而引起的企業的衰敗。
(8)賓客不得不接受沒有準備好的、不良服務，導致顧客的不滿意，這是難以計算的損失。
(9)在新員工培訓期間，低的勞動生產率和較高的浪費現象。
總之，員工的大量流動給酒店帶來了“服務質量下降、管理難度加大、培訓效率下降”等嚴重的損失和影響。
(二)降低員工流動率的方法
1 分析問題
目前酒店業實行職務工資的分配製度，但工資分層做得不夠，沒有實行工資分配真正的層次化管理。而要穩定員工隊伍，必須實行工資分配真正的層級化管理。如香格裏拉在中國區，工資層級有13個級別，雖然都是部門經理，有5個不同的級別，資深的部門經理，可以拿到副總的待遇，而且每年還見漲，這就叫走小步，不停步，年年有希望，有發展前途，過幾年就可以上一個台階。
2 改善軟環境
員工對工資、發展機會，可能要求不高，但對工作環境會有較高的要求(和諧的人際關係，寬、嚴有度的規章 製度，相互的理解、尊重等)。這就要求管理者要重視酒店軟環境的改善，營造的氣氛要自由寬鬆。
3 實行技術等級考核和管理人員考試
對操作層員工進行等級考核，對管理層人員進行職稱考核，從而多了兩個穩定人的因素，兩個提高人的機製。
4 改善員工的結構
現在酒店的年齡結構比較單一，都是年輕人，特別是在操作層。這是酒店員工流動的主要原因。酒店業要搭建合理的年齡結構，如：“老、中、青結合，以老帶新，以新促老。”實際上，酒店內優秀的服務員，一般積累經驗需要較長時間，就如同中醫需要長時間的臨床經驗積累一樣。
5 穩定管理人員與技術骨幹
很多酒店用高待遇，創造發展的機會，為其解決住房等方式穩定管理人員和技術骨幹隊伍。據調查，凡是經營效益比較好，對外口碑好，員工隊伍比較穩定的酒店，都盡可能解決管理人員和技術骨幹的住房。比如北京的昆侖，長城，南京的丁山、廣州的白天鵝等。
6 輸出管理
酒店業的管理者、業主，眼光不能隻放在管理一個酒店，如果有條件，最好能去管理別的酒店。這樣，既增加產品，又擴大市場，對穩定和提高員工隊伍也很有益。因為你必須重新組織一個新的領導班子，這就為原來酒店中提拔不上來的員工創造了發展的機會。酒店業越來越發展，業主越來越願意將酒店轉給別人經營，酒店所有權與經營權的分離已經漸漸深入人心，拓寬了酒店管理工作的路子。
7 職工股東化
現在有很多酒店都在搞股份製，組建上市公司。而上市公司又為企業解決了以下幾個方麵的問題。
(1)為酒店解決了籌資問題，有了很好的融資手段。
(2)轉換機製。財務報表公開，一旦上市，每一天每一時每一秒，都在為你做廣告，而且是不停的免費廣告。如廣州的東方賓館，股民人人都知道。
(3)發行職工股。員工購買員工股真正成為酒店的主人。
更大量的是要采取內部入股的辦法。如成都的威斯特旅行社、上海春秋旅行社均是較早采用職工股東化的旅行社，其員工隊伍也比較穩定。
二、員工缺勤
1 造成的損失
酒店員工缺勤是一個十分嚴重的問題。設想一下，如果一家有1 500名員工的酒店，每一位員工每月缺勤一天，這就意味著要缺勤1 500天，一月以30天的話，這相當於要多聘用50人。
缺勤不僅給酒店帶來成本的損失，並且破壞酒店風氣。如在旅遊旺季，工作量要比旅遊淡季大好幾倍，一位服務員連續幹了幾天，累了，通常會缺勤，這樣，另一服務員可能要承擔起由突然缺勤所留下的全部工作。這位服務員自然會想：“明天我也不上班，讓他品嚐一下承擔兩個人工作量的滋味。”這樣就會產生員工輪流缺勤的惡性循環。
2 降低員工缺勤率的辦法
導致員工缺勤的情況往往有以下幾種：①在連續加班、領取加班工資以後；②發生在假期和節 日後的幾天裏；③在出現惡劣的氣候的日子裏；④公共交通嚴重擁擠、中斷；⑤上大早班時；⑥旅遊旺季開始後的幾天裏。
下列方法，在降低員工缺勤率方麵較有效。
第一，掌握產生缺勤的規律，事先做好安排，如提醒可能要缺勤的員工，或安排好後備員工等。
第二，嚴懲。缺勤一天，可以扣幾天的工資。
第三，利用員工缺勤現象積極對不合格員工進行調整，員工流動也為酒店提供了類似的機會。我們可以用員工缺勤或流動提供的機會，來選用態度、知識、技術上都較好的員工來代替這三方麵都較差的員工。同時，也可趁此機會打破非正式組織。這些非正式組織可能對酒店的規範化管理具有極大的破壞作用，也可以借此用能勝任工作但工資要求較低的員工來代替需要支付較高工資的員工，從而節 省工資成本。