有一回，稻盛和夫希望向手機領域進軍，遭到了絕大多數董事的強烈反對，隻有一個董事支持他的意見。於是倆人組成了一個新的阿米巴，專門負責開拓手機通信業務。京瓷集團本身有雄厚的財力、物力、人力，而那位同樣高瞻遠矚的董事在稻盛和夫的支持下挑起了新阿米巴的大梁。出乎反對者的意料，他們獲得了成功。阿米巴經營通過自上而下與自下而上的結合，給予了管理者和現場員工更多大膽嚐試的機會。
2．共享價值觀
自上而下與自下而上的結合本身是一件很困難的事。高高在上的決策層看得到全局但不了解生產現場的情況，而生產現場人員隻熟悉自己的具體實情，對其他阿米巴的情況了解不多。隻有雙方深入溝通，才能獲得更完整的信息，讓公司做出更切合實際的決策。
假如沒有大家共同認可的價值觀，決策層隻會抱怨基層阿米巴不能完成目標計劃，而不考慮生產現場的實際情況；而基層阿米巴也會嫌決策層不接地氣、紙上談兵，不肯執行自己認為不合理的目標計劃。
公司上下相互懷著成見看待對方，裂痕越來越大，阿米巴經營必將變得混亂不堪。這就需要公司通過不斷分享價值觀來達成共識。阿米巴經營必須有一個明確的經營哲學做大家的精神支柱，否則是無法整合自上而下與自下而上兩種管理模式的。
3．共享目標
共享目標在企業管理中是一個難題。眾所周知，公司的戰略目標會層層分解為各崗位具體的工作目標。但這些目標經過分解後會變得越來越抽象。員工隻知道要完成某個具體的數字指標，但並不理解這個指標對實現公司整體戰略有什麼實際意義。縱然他們有心去貫徹上級的意圖，也不知道該朝什麼方向努力，找不到合適的方法。
隨著公司規模的不斷擴大，管理層級會有所增加，決策層離生產現場越來越遠。基層員工對高層的疏離感會加深，認為自己的意見肯定不會被上級領導注意到，於是幹脆放棄了思考。這無疑跟阿米巴經營的初衷背道而馳。因此，公司各級阿米巴領導人都要學會跟員工共享目標，讓他們知道每個目標計劃有什麼意義，知道怎樣做才能更好地貫徹公司的意圖，努力讓員工對組織產生歸屬感。
每一個企業都有著不同的價值觀，如果每個企業都不能將自己的價值觀成功地分享給員工，那麼這個企業的凝聚力自然是難以形成的。所以，為了讓京瓷的員工體會到阿米巴經營的理念以及好處，我最先做的就是讓員工們分享我的價值觀，分享京瓷的價值觀，最終讓他們變成京瓷的主人，把京瓷當作自己的家。
——阿米巴運營創始人、日本經營之聖稻盛和夫阿米巴專家有話說
Master Plan：統籌目標管理的總體計劃內容摘要
1．什麼是阿米巴經營的Master Plan？
2．製定Master Plan時要注意哪些問題？
阿米巴經營的目標管理主要是靠兩種經營計劃來實現的。一種經營計劃是年度計劃，英文寫作Master Plan。另一種經營計劃是為了實現年度計劃而製訂的月度計劃，也叫月度預定。企業管理者在製訂年度計劃時，要把銷售收入、生產收入和獲取這些收入所必需的費用和時間填入單位時間核算表中，並將其整理成12個月的目標。年度計劃的製訂流程同樣要遵循全員參與經營的原則。
1．製訂年度計劃的要點
目標管理通常是由上級給下級指派任務。但這會帶來一個問題：現場的員工覺得這是上麵安排的目標，隻要悶著頭執行即可，不用投入太多熱情。
還有一種常見的情況是，上級低估了困難，高估了自己的實力，製定的目標不切實際，搞得具體執行目標的員工苦不堪言、怨聲載道。
如果由下麵的員工來製訂年度計劃，往往隻能給出一個能輕鬆做到的保守目標，而且各部門的年度計劃還會因缺少統籌規劃而相互衝突。
為了解決這個矛盾，阿米巴經營采取的是自上而下與自下而上聯合製訂年度計劃的辦法。先由各個阿米巴自己負責製定銷售額、費用，再以此為基礎製定利潤目標。而高層決策者整合這些現場員工的意見，綜合考慮公司的年度整體發展目標以及達成目標所需的條件，然後再製訂一個覆蓋公司全局的年度計劃。各個阿米巴的銷售額和利潤目標的總和，就是整個公司的銷售額和利潤目標。
按照這種方法製訂出來的年度計劃，往往有現場員工的一手數據作為依據，高層決策者不至於脫離實際。而現場員工也能清楚地了解自己對公司的銷售額和利潤目標做了百分之幾的貢獻。貢獻大的阿米巴團隊會為此感到自豪，貢獻小的阿米巴團隊也會發奮上進。
2．製訂年度計劃的基本流程
為了製訂出合理的年度計劃，公司各階層免不了要反複討論，積極溝通。考慮到公司規模和經濟情況的差異，製訂年度計劃通常要花費3~6個月的時間，其基本流程如下。
（1）最高領導人發布公司年度總方針公司年度總方針包括公司的銷售額、利潤增長率、各項事業的發展情況、下一年的戰略布局等。高層決策者要準確把握經濟環境和市場動向，根據公司最近的業績來考慮1年後的事業要發展到什麼程度，以此為依據製定銷售目標和利潤目標。
（2）各個阿米巴反複討論和製訂各自的年度計劃各個阿米巴根據單位時間核算表來製訂年度計劃，並逐級上報。每個階層的管理者都要召開研討會，反複討論目標，直到全員達成共識為止。各個阿米巴要以公司年度總方針為指導思想，製定各自的目標。在製定過程中應該跟現場員工們反複討論，把經營者的期望跟員工的期望統一起來，讓大家相信這個目標一定能達成。
（3）經營者跟最高領導人討論各部門的目標各層級的阿米巴經營者在上報年度計劃後，要參與最高領導人組織的高層管理會議，參與討論各個部門的目標設置得是否合理可行。這裏要強調的是，阿米巴經營的最高領導人不能以命令的形式單方麵給下級下達一個具體的目標。這違反了全員參與經營的原則，會破壞阿米巴經營的根基。
最高領導人必須重視各個阿米巴的意誌。當然，假如年度計劃確實存在問題，可以將其退回相應的阿米巴，繼續反複討論和修改。所有的阿米巴經營者都要參加，表達自己的想法。通過這種開誠布公的民主協商，最高領導人製定的公司年度總方針會傳達給各層級的阿米巴。與此同時，各個阿米巴也在自上而下地彙總年度計劃。兩股力量良性互動，最終能製定出讓所有參與者都相信一定能實現的年度目標。
目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到每個部門的詳細資料，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。
所謂時間上明確，即不僅要設定年度目標，還要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。
員工們明白自己每一天的任務，要完成這些任務，就必須設定明確的目標。
——阿米巴運營創始人、日本經營之聖稻盛和夫阿米巴專家有話說
以“月度預定”來推動年度計劃
內容摘要
1．什麼是阿米巴經營的“月度預定”？
2．製定和實行月度核算管理有哪些操作要點？
為了更好地完成年度管理目標，阿米巴經營設置了嚴密的月度核算管理製度，俗稱“月度預定”。
月度預定主要由各級阿米巴長負責製定，但要廣泛聽取阿米巴成員的意見。無論是製訂計劃還是實施計劃，都要貫徹人人參與經營的理念。以下是執行月度核算管理的幾個要點。
1．貫徹100%達成目標的決心
阿米巴經營奉行完美主義原則，不能把99%的達成率當成合格標準。隻有100%達成目標才算合格，因為月度預定是阿米巴承諾必須達到的約定數字。