稻盛和夫倡導以日式大家族主義精神來增強公司內部的凝聚力，呼籲阿米巴領導者應該成為讓員工愛戴的人。要做到這點實屬不易。因為，一味空談企業使命和經營哲學，是無法團結員工的。而隻是片麵地提高薪資待遇，也不能保證員工願意跟公司同甘共苦。阿米巴經營的成功之處在於，它把經營哲學和多元激勵有機結合在一起。領導者與員工擁有共同的理想抱負，把員工當成公司的主人來精心培養，從中提拔優秀的新人擔任新的阿米巴長，唯有這樣才能讓公司上下同心同德。我們接下來講一講阿米巴經營的配套激勵機製。
成就感激勵：人人都是經營者
內容摘要
1．成就感激勵是阿米巴經營最有特色的激勵機製。
2． 阿米巴經營模式要求公司營造“每個員工都能成為主角”
的氛圍。
成就感激勵對應著馬斯洛需求層次理論中最高層次的需要——自我實現的需要。這種需要的本質是人通過努力來實現自己的理想抱負，逐漸成為自己所期望的樣子。當我們滿足了自我實現的需要時，會高度自信和自豪，內心充滿成就感。
阿米巴經營哲學有個口號是“每一位員工都是主角”，恰恰揭示了成就感激勵的精髓。也許不是每一名員工都能成為舉世聞名的高級管理人員，但他們都是阿米巴經營的參與者，用自己的熱情和智慧來把阿米巴發揚光大。這樣的自豪感和成就感，單靠物質激勵是無法獲得的。稻盛和夫推崇大家族主義的公司人際關係，他主張由公司營造讓每一位員工都能成為主角的氛圍，以換取員工同心同德。
1．通過聯誼聚會來增進關係
聯誼聚會是公司改善團隊人際關係的首要手段。特別是當員工們為了完成艱巨任務而疲於奔命，或者因工作進展不順而遭到斥責時，更需要通過聯誼聚會來放鬆神經。阿米巴領導人在工作時要追求完美、一絲不苟，該批評的地方要直言不諱。但隻批評而不表揚，團隊關係就會變成僵硬的指揮與服從關係。
聯誼聚會給大家提供了一個吃吃喝喝、放鬆玩樂的環境。這樣的聚會不用限定時間，團隊業績上升時可以組織慶功會，團隊業績低迷時可以組織訴苦會。關鍵是阿米巴領導人在此時要收起嚴肅的工作麵孔，與員工們打成一片，跟他們真誠地交流夢想和工作的意義，傾聽他們的煩惱，為他們加油打氣。大家不斷加深相互了解，才能建立阿米巴經營必需的信賴關係。
2．通過公司內部活動來提高凝聚力公司可以組織運動會、文化節、團隊素質拓展活動或其他休閑娛樂活動。這種公司內部活動在阿米巴經營中是提高組織凝聚力的好機會，原則上要求全員必須參加。每個阿米巴作為一個參加活動的競技隊伍。讓每一支隊伍都精心準備，活動中爭取最好的結果。
公司內部活動具有很強的互動性和娛樂性，能讓大家暫時忘卻平時的身份，但又以團隊集體為紐帶參與其中。阿米巴團隊不管是工作還是娛樂都全員一致行動，這就會產生更強的凝聚力和向心力。公司內部活動不僅能推動企業文化建設，還能為全體員工提供更多聯絡感情的談資。活動舉辦得越有聲有色，員工的成就感就越高。
3．哲學教育激發使命感
一般情況下，公司組織的培訓往往分別針對不同的人群。新員工接受的是入職培訓，青年員工接受的是基礎技能培訓，管理人員接受的是管理知識培訓，技術人員接受的是新技術培訓。阿米巴經營多一項全體成員都要學習的哲學培訓。
組織哲學教育是為了強化價值觀上的共識，讓每天在一起工作的夥伴都能以共同的價值觀來說話做事。最初的經營哲學教育最好由經營者本人擔任，確保傳播的哲學思想不會走樣。當公司下屬的阿米巴越來越多時，可以挑選既有實戰經驗又深諳公司經營哲學的各級阿米巴管理者擔任講師。除了培訓課程外，編製員工手冊也是一個有用的教育手段。
4．人事安排要貫徹實力主義方針
阿米巴經營的績效考核是以單位時間核算實績為基準的。但我們在培養和提拔員工時，不能隻把目光放在核算實績和短期成果上。隻要中長期能持續提升業績，貫徹公司的經營哲學，人品在團隊中有口皆碑，具有領導其他員工獨當一麵的潛質，這樣的員工就應該被提拔為阿米巴長。
企業管理者應當貫徹實力主義方針，給敢於挑戰並獲得成功的員工最高的評價，敢於挑戰但不幸落敗的員工能得到第二等的評價，沒有挑戰但成功的員工能得到第三等的評價，不敢挑戰又一事無成者隻有差評。在此基礎上，公司的人事安排要像阿米巴組織那樣靈活多變，這樣才能讓更多人才脫穎而出，對公司更加盡心盡力。
讓每一位員工都成為企業的主角，就能夠讓員工站在“舞台”的最中央，讓員工在感受到企業對他的重視的同時，也能讓他施展自己的抱負。這有助於實現員工的自我價值，進一步激發員工的事業心和責任心。所以說，隻要一個企業擁有一大批能夠將自己看作主角的員工，那麼這個企業就會獲得超強的競爭力，發展前途不可限量。
——阿米巴運營創始人、日本經營之聖稻盛和夫阿米巴專家有話說
薪酬激勵：科學衡量員工創造的價值內容摘要
1． 什麼是阿米巴經營的“三個滿足”原則和“崗位指標薪酬製”？
2．阿米巴薪酬激勵機製的設計要點有哪些？
薪酬激勵是所有激勵措施中最常見、最基本的方法。對於員工而言，薪酬不僅是銀行賬號上的數字，還代表著公司眼中的員工價值、員工在社會上的地位。優厚的薪酬待遇不是唯一吸引人才的因素，但對大多數人來說非常有吸引力。阿米巴經營與常規的企業管理有很多差異，在薪酬激勵方麵也有自己的一套準則。
1．“三個滿足”原則和“崗位指標薪酬製”
薪酬製度的本質是企業的利潤分配機製。令人遺憾的是，任何一家企業都存在利潤分配不均現象，具體表現就是薪酬設計不合理。盡管利潤分配不均現象無法從根本上消除，但管理者可以努力讓薪酬製度變得更加合理，提高員工的滿意度。為此，稻盛和夫提出了阿米巴利潤分配機製的“三滿足”原則。
第一，以滿足公司發展需求為前提，讓公司中每一位員工的薪酬和績效都緊密結合。
第二，滿足公司、部門的整體業績與員工個人收益之間的缺口，讓公司上下都處於一個相對平衡的位置上。
第三，一切薪酬激勵措施都要以滿足團隊和諧的良性競爭為原則。
京瓷集團的“崗位指標薪酬製”就是根據“三個滿足”原則設計的薪酬製度。“崗位指標薪酬製”的宗旨是盡可能公平合理地分配利益，考察員工績效和分配利潤的終極指標是單位時間核算。無論是從事何種業務的阿米巴，誰的單位時間核算數值越高，誰的薪酬收入就越高。反之，單位時間核算數值偏低的管理者，收入也會相應地降低。