有人認為，經營哲學不重要，隻要照搬阿米巴的組織結構就能獲得成效；有人認為，阿米巴經營就是化整為零，把大公司拆分成小公司；還有人認為，阿米巴經營就是把經營權全部下放給基層管理者，老板做“無為而治”的甩手掌櫃。這些似是而非的觀點阻礙了阿米巴經營管理方法的推廣。此外，部分企業管理者把阿米巴經營當作一套不同於KPI績效管理的考核製度。而另一些管理者過分保守，隻肯把單個部門作為試點，而沒意識到阿米巴經營需要對整個企業組織進行重組。我們接下來將逐個分析推行阿米巴經營的常見誤區。
隻學經營技巧而忽視經營哲學
內容摘要
1．為什麼稻盛和夫改組日航時把宣講經營哲學擺在第一位？
2．忽視經營哲學可能給企業經營帶來哪些惡果？
有些企業領導人看到阿米巴經營模式創造了不少商業奇跡，於是照貓畫虎地引進了公司內部交易製度、單位時間核算製度，把組織劃分成若幹阿米巴，也設置了許多阿米巴長。但他們骨子裏認為經營哲學是虛頭巴腦的玩意兒，不值得學習。這個反應跟當年日本航空公司的管理者們的反應如出一轍。
日航破產後，社會各界要求稻盛和夫出山整頓日航。稻盛和夫在去日航之前對得力幹將森田直行說：“如果我答應他們去重建日航，我能帶給日航的隻有我們做過的用來改變思維方式的經營哲學和阿米巴經營。”
2010年4月15日，稻盛和夫給日航全體高層管理者做了演講，打算通過經營哲學來改變幹部和員工的思想意識。日航的管理者們大多對此抱有疑慮，甚至有人諷刺道：“精神論能拯救日航嗎？
笑話！”
但稻盛和夫不為所動，不僅進行了十多次關於經營哲學的講座，還多次到機場現場跟員工們交流思想。據森田直行回憶，針對管理者的經營哲學學習會是按照1個月17天、1天3個小時的強度進行的。最終日航上下不僅接受了稻盛和夫的經營哲學，還共同製定了新的日航經營理念。
稻盛和夫之所以如此重視經營哲學，是因為經營哲學是阿米巴經營不可或缺的助推劑。阿米巴經營模式把權力下放到基層的小阿米巴組織，每個小阿米巴都像公司一樣自主經營。試想一下，一個擁有上千個小阿米巴的大型企業，仿佛上千個小公司的聯合體，會產生上千種經營策略，公司內部交易關係十分複雜。如果沒有一個全體成員都認同和遵守的經營哲學，這家企業的阿米巴就很容易陷入各自為政的歧途，小團體本位主義日益抬頭，人心越來越散，公司的凝聚力不斷下降。一旦公司遇到困難，各個阿米巴並不會齊心協力共同渡過危機，反而可能落得個樹倒猢猻散的下場。
為此，我們在推行阿米巴經營模式時，不能隻照搬形式而不學習哲學精神。阿米巴經營的具體製度是根據不同企業的實際情況來調整的，但經營哲學高度相通。經營哲學可以篩選出真正與公司共進退的夥伴，可以讓阿米巴團隊具備更強的向心力，讓員工充滿使命感和自豪感。假如拋棄了阿米巴經營哲學，無論組織形態和經營技巧模仿得多像，都是魂不附體。
共享目標是一個很現實的問題，但是這其中也存在著很多抽象的概念，員工不容易理解。員工不容易理解的主要原因，就是他們不知道自己該怎麼做才能將自己的實際行動和決策層的想法完整地結合起來。所以，我們經常可以看到，很多企業的價值觀都成為掛在企業大門上的匾額，成為一種擺設，根本就沒有發揮任何作用。
——阿米巴運營創始人、日本經營之聖稻盛和夫阿米巴專家有話說
不肯把經營權下放給基層阿米巴
內容摘要
1．阿米巴經營需要賦予員工足夠多的權力。
2．授權經營的基礎是企業內部的信任關係。
3． 阿米巴經營者既是工作流程和編製劃分的檢查者，也是員工的教育者。
眾所周知，阿米巴經營的主要特征是下放經營權，讓處在基層的小阿米巴獲得真正的獨立經營、自負盈虧的權力。但有些公司最高領導人習慣了獨攬大權的日子，害怕權力下放會失去對公司的掌控。他們隻是模仿了阿米巴組織的形態，卻沒有真正授權給員工。
這樣的阿米巴經營有名無實，出不了成果。其實，我們隻要做好周密的規劃，授權經營就會把最高領導人從繁重的事務中解放出來，讓公司發展步入一個新台階。以下是具體的操作要點。
1．授權經營以信任關係為本
當公司內部沒有足夠穩固的信任關係時，是不適合推廣阿米巴經營模式的。因為阿米巴經營要求透明化管理，讓全體員工了解公司的經營現狀。可是大多數管理者不相信員工能跟公司共同前進，也不認為他們可以獨立完成目標任務。缺少這點信任，公司就無法挑選出信得過的人才來擔任自負盈虧的阿米巴長。另一方麵，員工覺得自己不被信任，也不會有參與經營的積極性。當你真正下決心推行阿米巴經營模式時，必須先跟員工建立信任關係，停止兩頭猜忌。
2．經營數據真實嚴謹
阿米巴經營是通過核算數據來反映經營現狀的。我們已經在前麵詳細講解了相關製度，在此不再贅述。這些製度發揮作用的前提是經營數據真實嚴謹。這就要求最高領導人和各級阿米巴長必須具備認真嚴肅的工作態度，不要輕視每天的核算工作。
3．及時把數據反饋給現場
很多管理者隻是單方麵地接收現場員工彙報的數據，卻不把數據反饋給現場員工。這種惡習在企業中非常普遍。數據反饋不及時的話，現場員工很可能出現巨大的操作失誤，嚴重打擊大家的積極性。管理者及時把數據反饋給現場，員工們才信得過你，才會及時把自己的情況向你彙報。如此一來，最高領導人就不必擔心自己被下麵的人蒙蔽。
4．經常檢查阿米巴的編製是否符合工作需要當公司細分阿米巴後，組織形態並不會一成不變。阿米巴經營高度重視靈活性和速度性。假如阿米巴的設置跟工作需要不相匹配，可能導致某個經營環節出現差錯，阻礙公司目標的達成。因此，阿米巴領導人要經常檢查當前的阿米巴編製是否為最合理的組織形態。假如發現比現行編製更好的編製方法，阿米巴領導人要毫不猶豫地大膽改革。這個工作由熟悉現場的基層阿米巴領導人負責最合適。但公司最高領導人作為阿米巴頂端的負責人，應該經常進行這項工作，以確保對基層的影響力。
5．加強對員工的教育培訓
如果員工能力素質出眾且品行端正，就應該被公司決策層委以重任，充分授權。在現場工作的一線員工，更是需要具備根據經營數據發現問題並想出解決方案的能力。這就需要高層的阿米巴領導人以組織培訓或者現場指導等方式加強對員工的教育。唯有如此，才能真正開發員工的潛力，讓公司真正實現全員參與式經營。
企業就是一個由許許多多小公司組成的幾何體。這就是阿米巴經營構想的起始點。但實際上，我們不能真正地去成立一些小公司。要成立公司法人，就需要在每個公司法人裏麵設置許多管理部門，這就會產生一些浪費。所以，阿米巴經營並不是真的去成立很多小公司，而是製造這樣一個概念。