——京瓷溝通係統有限公司管理谘詢（KCMC）會長森田直行阿米巴專家有話說
以為阿米巴經營是讓老板做甩手掌櫃內容摘要
1．阿米巴經營對老板的才能和品德提出了更高的要求。
2．阿米巴最高領導人要身體力行，用實際行動改變一切。
舍不得放權是阿米巴經營最常見的誤區，與之相反的是另一個極端傾向——老板把事業全丟給阿米巴長們做，自己當悠閑的甩手掌櫃，最多隻是在公司麵對重大決策或者重大投資時才出麵。有人甚至把這種行為諷刺成“上級垂拱無為，下屬奮發有為”的古老智慧。
阿米巴經營雖然把經營權下放給各個基層阿米巴，但這隻是為了貫徹全員參與經營的宗旨。“全員”自然也包括高層管理人員以及老板。創立阿米巴經營哲學的稻盛和夫多年來一直呼籲領導人必須付出不亞於任何人的努力。因為阿米巴領導人必須德才兼備，能贏得員工的信賴，擔負起傳播經營哲學和把員工培養成經營人才的使命。一心想做甩手掌櫃的老板，顯然不符合阿米巴領導人的綜合素質要求，在阿米巴組織中分分鍾就會被淘汰。
想要更好地管理員工，阿米巴領導人就必須堅持身體力行原則，親自到現場了解情況，跟一線員工討論工作。唯有這樣，員工才能接受你嘴裏說出來的陌生理念，按照你期待的樣子成長。
京瓷集團在美國開設第一家分公司時遇到了挫折。總部派過去的日籍社長看不慣美國人的文化習俗，試圖以各種嚴格的規章製度來約束美籍員工，結果搞得勞資關係非常僵，員工辭職率直線上升。假如稻盛和夫隻是當甩手掌櫃的話，恐怕京瓷集團遲早要退出美國市場。
稻盛和夫了解了相關情況後，親自飛到美國整頓分公司。他招聘了一名美籍社長，並委托這位社長按照美國人的管理方式去經營分公司。此外，稻盛和夫還積極學習美國文化，努力把自己的經營哲學與美國文化結合起來。有一次，他得知美國人喜歡在下午喝完咖啡後再工作，便下令在每一個部門設置幾台咖啡機。此舉讓他深得美籍員工的好感。分公司很快走上了正軌。
稻盛和夫總結了本次美國之行的經驗，提出了一個新的要求：日本的阿米巴領導人必須親臨一線，向美國員工學習他們的工作方式，也教會美國員工日本的工作方式。阿米巴領導人帶頭積極融入新公司，更好地開展經營管理活動。
滿足於當甩手掌櫃的老板，不去隨時掌握公司總體以及各個阿米巴的運營現狀，能力必定會日益退化。這對奉行實力主義的阿米巴經營模式來說無疑是個災難。那些辛勤勞動的阿米巴長及其成員，會把不管事的老板當成酒囊飯袋，工作積極性會受挫。
作為阿米巴的最高領導人，老板必須發揮模範帶頭作用。領導人自己完不成的事情，絕不能強迫員工去完成。如果老板確實希望員工做到什麼事，就應該自己先做到。老板不光要身先士卒做好表率，還要幫助那些表現不夠好的員工，引導他們學習進步。沒有這種愛護員工的人文關懷，阿米巴團隊就缺失了必要的感情紐帶，難以形成牢固的事業夥伴關係。
1973年，世界爆發了第一次石油危機，發達國家開始把太陽能作為重點開發的新能源。稻盛和夫敏銳地捕捉到了商機，他的京瓷在1975年與鬆下電器、夏普、泰科、美孚共同成立了合資公司JSEC，以便利用泰科的技術來大規模應用太陽能。作為最大的股東，稻盛和夫一直試圖把阿米巴經營移植到JSEC公司，但各股東之間矛盾重重，最終未能如願以償。1980年，虧損嚴重的JSEC公司正式解散。但稻盛和夫在京瓷成立了太陽能新能源事業部，並任命心腹幹將手塚博文為新阿米巴的領導人。稻盛和夫親自與手塚博文共同製定阿米巴發展策略。到了1994年時，京瓷在全球太陽能電池市場中名列三甲。
阿米巴運營冷知識
以為阿米巴經營隻適用於單個部門內容摘要
1．單個部門無法維持阿米巴經營的正常運轉。
2．阿米巴經營中的銷售部門和製造部門都是獨立的利潤中心。
阿米巴經營采取的是分部門獨立核算管理的思路，需要單位時間核算製度、公司內部交易製度等配套措施才能維持經營。隻在單個部門推行阿米巴經營的話，根本無法將其改造成具備獨立核算能力的阿米巴單位。
傳統企業部門有的產生利潤，有的不產生利潤。產生利潤的部門算是一個利潤中心，而不產生利潤的部門通常不被視為利潤中心。但在阿米巴經營模式下，每一個阿米巴都是一個獨立的小型利潤中心。換言之，每個阿米巴都必須承擔單位時間核算的責任。
公司內部交易製度決定了所有的阿米巴都需要通過跟其他阿米巴進行交易來獲取利潤。如果做不到這一點，就無法締造真正的阿米巴，分部門自主經營、獨立核算的管理目標也就會淪為一紙空文。
京瓷溝通係統有限公司管理谘詢（KCMC）會長森田直行認為：“每個阿米巴的營業額、利潤、經費等收支，都應該在每個月末被迅速結算出來，並對公司所有的員工公開。這樣，經營者對每個部門的經營業績就會一目了然，員工對自己的貢獻也會了如指掌。每個員工都擁有很強的利潤意識，並自然而然地為實現利潤最大化而努力。”
按照這個經營理念，每個阿米巴都要成為一個獨立核算的利潤中心。公司規定所有的票據上都要注明金額，記載金額要盡可能精確，這樣才能讓所有的阿米巴小單位每天進行收支核算，像利潤中心一樣快速做出經營決斷。
然而在傳統的經營體製中，銷售部門是利潤中心，而製造部門不是。這導致很多企業重營銷而輕製造，資源和政策完全向銷售部門傾斜，不僅挫傷了製造部門員工的工作積極性，還造成了他們缺乏核算利潤的意識。
阿米巴經營的思路則不同，它把銷售部門和製造部門都設置為獨立的利潤中心。製造部門雖然不直接出售產品，但可以通過把生產總值計為收入，再扣除所有的費用（勞務費除外），算出結算銷售額。銷售部門則把總收益計為收入，再扣除所有的經費（勞務費除外），算出結算收益。
兩個部門算出來的結算銷售額和結算收益除以總時間，就能算出每個小時產生的附加價值，即“單位時間”。這樣一來，銷售部門和製造部門就可以通過掌握本部門的“單位時間”來核算自己的利潤。
不把勞務費計算在內是因為各阿米巴自己無法掌控這個費用。
畢竟勞務費的數額是根據公司人事和薪酬製度事先決定的，人事政策和獎金支付都會引發勞務費的大幅度波動。如果將其計入應扣除的費用，就會對各阿米巴的實績產生很多影響。此外，過度關注勞務費會讓阿米巴長及其成員把管理的著眼點放在勞務費上，而不是通過提高生產效率來獲取更多的“單位時間”。
日航集結了大量既有能力又有熱情的員工，但為什麼會破產倒閉呢？那是因為他們的思維方式是負值的緣故。即便再有能力和熱情，如果思維方式是負值，那最終結果肯定是負值。我們確信隻要思維方式能夠變成正值，他們本來就有能力和熱情，最終肯定會做出巨大的成績。開始的時候，我經常對日航的員工這樣說：“現在日航有今天，就是你們每一個人的隨心所欲造成的。每個人都認為隻要做好自己的工作就行了，而這樣做的最終結果，就是公司整體虧損，導致公司破產倒閉。所以現在想重建日航，你們就不能以自己為中心各自為戰，而是要為我們整個公司來思考、來行動。”