阿米巴經營經過多年發展，在國內外廣泛傳播，被無數知名企業和中小公司采用。1983年成立的盛和塾也在全球多個國家和地區開設分塾。盡管如此，仍然有不少人認為阿米巴經營管理沒什麼實用價值，隻是名聲叫得響罷了。其實阿米巴經營不是什麼玄虛之物，而是一種應運而生的企業管理方法。它的出現是為了解決企業運營效率隨著規模擴大而降低的問題，使之更適應複雜多變的當代市場環境。無論是製造業、服務業的傳統企業，還是新興的互聯網公司，都能發展出適合自己的阿米巴經營體製。
本章要分享的是幾個不同領域的成功案例。
京瓷：阿米巴經營的先行者
內容摘要
1．稻盛和夫在創建阿米巴經營模式前是怎樣挖掘員工潛力的。
2．阿米巴經營給京瓷帶來了哪些影響？
京瓷在1959年剛成立時，隻不過是處於產業鏈最低端的小公司，沒有跟銷售商討價還價的本錢，隻能通過減少開支來增加利潤。微薄的利潤讓京瓷的運營變得十分艱難。公司無法用優厚的待遇來招聘研發人才、管理人才和熟練的技術工人，也沒錢購買新的生產設備。這迫使稻盛和夫不得不思考怎樣在不依靠設備升級的情況下提高公司效益。他的考慮結果是從員工身上挖掘潛力。
稻盛和夫的第一個嚐試是通過增加生產班次來提高生產效率。
他根據工作量大小來推行三班倒製度。然而，強製性的工作非但沒有激發出員工的潛力，反而讓他們抱怨不已。眼看著人心要散，稻盛和夫隻好改變思路。他做了一個很多企業家都不理解的決定——向員工公布公司的現狀。
當時絕大多數企業領導人都把公司的經營現狀視為機密，隻讓少數管理者知道。但在稻盛和夫看來，這樣會讓員工對公司產生疏離感，隻有讓員工充分了解公司的經營情況，才能激發他們的信心和責任心。他對員工們說：“如果我們的成績提升不上去，那麼我們都將麵臨失業的危機，所以諸君要加倍地努力啊！”
這個想法雖好，但隻有找到一個恰當的方式，才能讓員工真正理解公司的經營現狀。因為大部分員工和稻盛和夫一樣，看不懂密密麻麻的專業財務報表。稻盛和夫先把產品單價、訂單數量、訂單金額、生產計劃、利潤目標都告知每一位員工。此舉讓公司上下的凝聚力大大加強，京瓷由此進入了快速發展期。
在創業不到四年時，京瓷已經從僅有數人的小作坊發展成超過100人規模的中型企業。稻盛和夫身兼研發、生產、銷售等要職，已經對管理工作感到力不從心。他決定把公司劃分成若幹小組織，提拔一些年輕的員工來充當小組織的領導人。
當時京瓷采用的是訂單生產方式，公司組建了一支銷售團隊，並開始對各生產環節進行細分，改變公司的組織形態。稻盛和夫把每一個獨立出去的部門都稱為阿米巴，並開始使用單位時間產值來評估經營效益。員工不光知道自己生產了什麼產品，還知道自己生產了價值多少日元的產品。
由於不同業務的阿米巴獲取價值的能力不同，績效評估也不同。於是稻盛和夫又先後在製造部門、管理部門和銷售部門推行時間單位核算製度。由此開始，京瓷很快由最初的十幾個阿米巴分裂成1200多個阿米巴，並且成為世界500強企業中唯一一個靠生產零部件上榜的企業。可以說，沒有京瓷的奇跡，阿米巴經營模式就不會成為世人眼中的管理利器。
京瓷從1959年4月1日成立後的第一年就開始盈利，銷售利潤達到了11.5%，保持著較快的發展勢頭。在1959年至1966年期間，京瓷的利潤率始終在10%~20%之間波動，在當時是非常優秀的業績。尤其是從1967年4月初到1969年3月末的兩年間，京瓷的銷售額出現了高速增長，利潤率躍升至20%~40%，同時銷售管理費率從20%以上下降到10%。其中一個原因是新產品陶瓷IT封裝開始席卷美國市場，另一個原因就是京瓷采用了阿米巴經營。
阿米巴運營冷知識
日本航空公司：從破產到脫胎換骨隻用10個月內容摘要
1．日航的主要問題出在哪裏？
2．日航的再生重建計劃有哪些內容？
3．日航怎樣進行組織體係改革？
日本航空公司成立於1951年，在20世紀80年代成為國際知名航空公司。日航的興起與日本經濟高速增長息息相關，但隨著日本泡沫經濟的破滅以及雷曼金融危機的衝擊，日航從20世紀90年代起每況愈下。到了2010年1月，背負2.3萬億日元巨額債務的日航不得不宣告破產，申請企業再生法保護，由半官方基金組織“企業再生支援機構”來主持重建。日本政府、企業再生支援機構和日航都邀請當時已經年近八旬的稻盛和夫出山擔任掌舵人。這個決定成為日航重生的轉機。
1．稻盛和夫三人組入主日航
稻盛和夫原本不想接手日航的爛攤子。一方麵因為他年事已高、退休多年，另一方麵因為他對航空運輸業一竅不通。在各方的再三請求下，稻盛和夫最終接受了請求，於2010年2月擔任日航的董事長，帶著森田直行和大田嘉任兩位京瓷集團的董事一同重建日航。但是大多數媒體認為日航無法重建，肯定會第二次破產。
經過調研後，三人發現日航的大部分員工誠懇正直且能力較強，但長期以來在人事政策、航線設計、資源配置等方麵存在嚴重的問題。上至管理者，下至普通員工，都比較缺乏結算意識，隻是一味地盲目擴大航線，而沒有控製經費，導致公司背上巨額債務。
為此，稻盛和夫從2010年4月15日開始召集日航集團所有的董事和總部的各個部長進行培訓，係統地講解阿米巴經營的理念和方法。在培訓講座上，日航管理者最初對此不以為然，甚至跟稻盛和夫當場發生爭執。隨著時間的推移，大家逐漸意識到了阿米巴經營的價值，不再以敷衍了事的態度對待稻盛和夫的改革。
2．日航的組織改革
日航的組織改革實際上是從2010年4月開始的。集團高層設計了三套方案，最終認可了森田直行提出的改革方案。
森田直行的組織改革思路是把所有部門整合成兩大類。一類是作為結算部門的“事業部門”，另一類是從各方麵為結算部門提供支援的“事業支援部門”。
其中，事業部門包括航線統括本部、旅客銷售統括本部、貨物郵送事業本部等。原先的航運本部、客艙本部、機場本部、整備本部四個業務部門名稱不變，但全部改造為“事業支援部門”。
改革前改革後
機構職能機構職能
經營企劃本部
（總公司的一部分）
製訂航運計劃航線統括本部
改革後的所有事
業部門對收支負
責，從銷售額中
獲得利潤
銷售本部根據收入和航運
計劃開展業務
旅客銷售統括本部
貨物郵送本部貨物郵送事業本部
航運本部
根據航運計劃開
展業務
航運本部
改革後的所有事
業支援部門通過
公司內部的合作
對價來產生利潤
客艙本部客艙本部
機場本部機場本部
整備本部整備本部
總公司間接部門維持公司日常運營總公司間接部門改造為成本中心2010年5月，日航高層成立了“組織改革項目小組”，成員主要是集團中40歲左右的管理者。同年7月，組織改革項目小組完成了組織體係改革報告書，8~12月主抓集團的人事調整。日航的新組織體係在2010年12月中旬誕生，但是部門結算製度的係統還不完備，實際上直到2011年4月才正式開始運營。
隨著阿米巴經營的全麵導入，日航集團脫胎換骨。不僅扭虧為盈，還創造了曆史最好成績。日航重建的第一年（2011年）3月的營業利潤達到了1884億日元，次年3月增長至2049億日元。日航重新成為世界上的頂尖航空公司之一。
稻盛和夫於2010年2月1日進入日本航空公司，隻用了10個月就讓日航在2010年的利潤達到了1500億日元。這個數字大約是日航60年曆史上最高利潤的兩倍，也是2010年全球727家航空企業中最好的成績。不過，阿米巴經營直到2011年4月才在日航初步形成體係。稻盛和夫認為，第一年的出色業績是日航管理者和員工們轉變觀念、接受新的日航哲學的結果。
阿米巴運營冷知識
荻野工業：成功躲避雷曼兄弟金融危機內容摘要
1．荻野工業在引入阿米巴經營之前存在哪些問題？
2．荻野工業是怎樣躲過雷曼兄弟金融危機的？
荻野工業株式會社創立於1957年，是一家汽車零部件製造企業。從1959年開始，荻野工業的銷售額就有90%來自馬自達公司。
1999年，馬自達實行零部件“全球最優調配”政策，業務高度依賴馬自達的荻野工業遭到重創。為此，荻野工業第二代經理荻野武男決定從當年開始導入阿米巴經營。
經過調研後，阿米巴經營顧問發現荻野工業有一批非常敬業的員工，但公司毫無結算意識和改善績效的意識。在結算管理方麵，荻野工業每月的利潤表反映的信息不全且計算時間長達兩個月，還隻對公司高層管理人員公開。更糟糕的是，荻野工業沒有明確的經費開支管理製度，根本弄不清到底是哪個產品賺了錢，哪個產品虧了本。
阿米巴經營顧問從9個方麵分析了荻野工業在管理上的漏洞。經過大刀闊斧的改革後，荻野工業優化了組織結構，確立了四項經營基本規則：
部門活動的實績必須通過結算表反映出來。
公平、公正、簡潔。
物品和票據必須一一對應。
實績和餘額必須對應。
在導入阿米巴經營6個月後，荻野工業實現了當初設定的單位時間附加價值達到2000日元的目標，並且實現了4%的銷售額利潤率，比過去提升了2個百分點。公司擺脫了完全依賴馬自達的狀態，積極拓展新客戶。
兩年後，荻野工業的銷售額超過50億日元。但不久後，馬自達公司陷入危機，導致荻野工業從2001年開始進入了新的困難階段。不過，在阿米巴經營的支持下，公司逐漸恢複了元氣。到了2007年，荻野工業實現了70億日元的銷售額，創造了曆史最高營業利潤。
2008年9月，雷曼兄弟公司破產，全球陷入金融危機，日本經濟進入負增長期。很多知名企業遭受了重創，但荻野社長在這年春天已經對危機有所察覺，經常在會議上提醒各部門注意。當9月金融危機爆發後，荻野工業召集各阿米巴領導人開會，眾人集思廣益，想出了一個即使銷售額減少三成也能確保公司盈利的成本削減方案。在全體員工的共同努力下，公司的生產效率竟然提高了20%。
雖然2008年最終的銷售額隻有前期的75%，但荻野工業在金融危機的惡劣環境中實現了盈利。2009年，由於經濟大環境的不景氣，荻野工業的銷售額未能恢複到危機發生前的水平，但單位時間附加價值已經重返1000日元以上。阿米巴經營為荻野工業度過金融危機打下了良好的基礎。
我們在為企業導入阿米巴經營的時候，最初進行的工作必定是對企業的幹部、員工進行調研訪談。當時，我們公司的兩個谘詢師，對荻野工業的每個部門的幹部和員工，一共約30個人做了近兩個月的調研訪談，每個人的訪談時間約為60~90分鍾。調研訪談的目的，是把握各個部門的功能、業務內容和職責，工作的流程，各個負責人的權限和義務，以及公司的指揮命令體製、目標管理製度等。
——京瓷溝通係統有限公司管理谘詢（KCMC）會長森田直行阿米巴專家有話說
海爾集團：人單合一的自主經營體內容摘要
1．海爾集團為什麼要發展自主經營體？
2．人單合一的商業模式有哪些特征？
3．海爾集團劃分自主經營體的依據是什麼？
海爾集團首席執行官張瑞敏曾經說：“我對稻盛（和夫）先生的阿米巴經營和‘敬天愛人’的哲學很感興趣。如果我早一天認識稻盛，海爾會發展得更好。”張瑞敏對稻盛和夫敬佩有加的主要原因是海爾的“自主經營體”與京瓷的阿米巴經營模式有異曲同工之妙。
隨著互聯網時代的到來，傳統行業遭受了巨大的衝擊。張瑞敏多年前已經洞悉先機，決心對海爾這個製造業的巨無霸進行徹底改革。這個戰略轉型的指導方針是組織結構創新。海爾把傳統的金字塔形組織改造為倒金字塔形組織，取消了原有的組織層級。每個員工都成了直接麵對市場的自主經營體，而原先的高層管理者成為倒金字塔底部的資源支持者。