存貨銷售：根據市場需求的預測來進貨，並在接到訂單的同時發貨的銷售方式。銷售部門通過發出公司內訂單的方式來保有存貨，但因為是根據需求預測來發出訂單，所以發出訂單的數量和金額必須經過經營者的裁決。
結算部門：有收入且可以進行獨立核算的部門。比如像生產製造部門那樣在單位時間附加價值結算表上能產生生產總額、經費總額、差額收益的部門，或者像銷售部門那樣在單位時間附加價值結算表上能產生訂單額、銷售總額、收益總額、經費總額、差額收益的部門。
財務會計：企業通過做成和公開資產負債表、利潤表等財務報表的方式，把公司的財務狀況和經營績效向公司外部的股東、債權人、客戶以及稅務部門等與公司有關的組織和個人進行報告的會計。
材料供給：在委托加工或委托生產業務中發生的、公司向外包企業提供原材料等行為。
先入先出：存貨管理中實行的從先入庫的商品開始出庫的做法。這樣做可以防止存貨長期滯留。
剩餘產能：從生產製造部門的最大產能中減掉目前的生產量所得到的差額部分。
時間轉移：去幫助其他部門或阿米巴工作時發生的勞動時間，需要由對方部門或阿米巴來負擔，這種勞動時間結算上的處理，被稱為時間轉移。
對外發貨：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目。表示接單方式中對外部客戶的生產總額。雖然是對外發貨，但不是真正意義上的發出貨物，隻要產品被搬進物流倉庫，而且生產數據被錄入發貨管理係統，就被認定為對外發貨。在京瓷集團，每天正午12點之前，隻要完成上述處理，即可計入當天的EDP（電子數據處理）管理係統並統計為績效。
內部銷售：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，對公司內部其他阿米巴銷售的額度。
內部買入：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，從公司內部其他阿米巴那裏采購的額度。
內部利息：在發生存貨導致資金回收延遲，或者購買固定資產時發生公司墊付金額的情況下，由於資金的占用而讓相關部門負擔相應利息的製度。
內部交易：在阿米巴經營中，公司內部各工序之間的產品流動，是按照外部市場交換的機製來進行的，這樣的產品與資金的流動被稱為內部交易。阿米巴通過內部交易做出利潤，實現獨立的自主經營。
內部下單：內部交易中發生的、由後工序向前工序發出訂單的行為。
內部版稅：向研發部門支付的研發成果的對價。研發部門研發出新產品或新技術，使得結算部門的阿米巴能夠實現利潤最大化，那麼結算部門的阿米巴就必須向研發部門支付一定比率的版稅。研發部門可以把獲得的版稅用於投資性的研發項目。
訂單：銷售部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目。銷售部門從客戶那裏實際獲得的訂單的總額。
訂單餘額：在獲得的訂單中尚未生產製造完畢的訂單金額。
接單生產：按照顧客的訂單要求來進行生產製造的生產方式。
這種生產方式可以減少存貨積壓的風險，卻也存在由於客戶不同而產生的產品規格、發貨期限、價格等各不相同的一麵。
發貨指示：由銷售部門向發貨負責部門（各個工廠的物流部門）發出的關於產品發貨的指示。
商品（內部銷售）：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目。在存貨銷售體係中，按照預測的銷售量進行生產。
因為買方是銷售部門，所以不會發生內部買入。銷售部門在預測銷售量通過決議之後，對生產製造部門發出內部訂單。
生產計入：將生產製造部門通過利用原材料進行的生產製造活動而生產出的產品，作為生產製造部門的收益進行核算的行為。
製造存貨：沒有被進行EDP管理的存貨，或者在進行EDP管理的存貨中的，由生產製造部門負責的存貨。
製造訂單餘額：在生產製造部門接到的生產訂單中，還沒有進行生產的部分。
生產製造部門：按照客戶要求的價格、質量、服務以及期限等生產製造產品，並創造出利潤的部門。
產品：在接單生產體係中生產製造出來的物品。相對而言，存貨銷售體係下生產製造出來的物品被稱為商品。
總銷售額：銷售部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，指從銷售總額中減掉退貨總額、折扣金額等剩下的額度。在利潤表中相當於銷售總額。“總銷售額\\u003d銷售總額-退貨折扣金額”，在利潤表中“總銷售額\\u003d銷售總額”。
總勞動時間：單位時間附加價值結算表中的一個項目，是法定勞動時間、加班時間、內部分攤勞動時間和間接部門勞動時間的總和。差額銷售額（生產製造部門）或差額收益（銷售部門）除以總勞動時間，就可以算出單位時間附加價值。總勞動時間的削減可以提高單位時間附加價值。“總勞動時間\\u003d法定勞動時間+加班時間+部門內部共通時間+間接部門共通時間”。
總收益額：銷售部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，是接單生產和存貨銷售所獲得的利潤的總和。“總收益\\u003d接單生產利潤合計+存貨銷售利潤合計”。
總發貨額：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，是接單生產的對外發貨和內部交易的內部銷售總和，是生產製造部門生產出的產品的總額，但並不代表實際發貨的數量。“總發貨\\u003d對外發貨+內部銷售”。
總生產額：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目，阿米巴實現的實際生產額。在前一道工序通過內部交易買來的半成品中包含了前道工序所實現的附加價值，因此從本阿米巴的總發貨額中減掉通過內部交易買進來的半成品費用，就可以獲得本阿米巴所實現的附加價值，即總生產額。通過擴大對公司內部和外部的發貨，並盡量減少內部采購，就可以實現總生產的最大化。
“總生產額\\u003d總發貨額-內部采購”。
雙重核查：對於某一項業務，除了操作人員本身以外，還安排多人或者職能不同的其他部門進行核查，最終確認業務是否得到了正確的操作，這被稱為雙重核查。原則是防止當事人犯錯。在阿米巴經營，對資產物品的采購、產品的發送、應收賬款的回收等，所有的業務都應該實行雙重核查。
直接部門：在廣義上指的是生產製造、銷售、研究等結算部門。在狹義上則指的是各個生產製造、銷售、研究部門當中實施獲取訂單，進行生產製造，核算銷售額的部門。
法定時間：單位時間附加價值結算表中的一個項目。根據工作日和所規定的勞動時間算出來的總勞動時間。
隨用隨買：對於原材料、零部件和消耗品等，不進行一次性大量采購，而是對必要的物品，在必要之時，購買必要的數量。這樣的采購方法，可以防止一次性大量采購產生的不必要的管理費用，也可以隨時隨著客戶對商品樣式規格等要求的變化而靈活調整，更能防止原材料、零部件和消耗品等的浪費。
內部技術費：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目。對於研發部門所實施的對產品、材料、技術的全新研發、改良等活動，生產製造部門對研發部門通過內部交易而支付的費用。
內部各種經費：單位時間附加價值結算表中的一個項目。在把各種經費的複合項目向其他部門進行經費轉移的時候，則被稱為轉移科目。
進貨：各種資財或內部交易物品從外部搬入工廠或相應部門，被稱為進貨。
配賦：把非結算部門所產生的費用和勞動時間向相關結算部門分攤的行為。
發生主義：不論是否有現金的收入或支出，隻要能夠確認價值的誕生就計入收入，能夠確認價值的消費就計入費用，這樣的做法被稱為發生主義。相對而言，按照現金流來確認收入和費用的做法則被稱為現金主義。
非結算部門：生產製造部門的單位時間附加價值結算表中的不發生總生產額、扣除額、差額銷售額（收益）的部門；或者銷售部門的單位時間附加價值結算表中的不發生總銷售額、總收益、經費合計以及差額收益的部門。非結算部門發生的費用和勞動時間最終會在相應的結算部門之間進行分攤。
標準成本方式：對所有的成本要素的價格和消費量運用科學的方法進行調查，並事先設定好成本標準，在實際發生成本費用時按照事先設定好的標準成本計算和評價的方法。在京瓷集團，由於實行標準成本方式的作業量巨大，並且沒有什麼實際價值和效果，因而沒有采用，而是根據“銷售價格和成本價格隨時都會發生變化”和“市場價格的變動應該反映到庫存裏”這樣的想法采用賣價還原法。
附加價值：從產品的銷售額中扣除為了生產製造產品所花費的材料費、設備折舊費等除了勞務費以外的所有費用後剩下的金額。
部門內共通費用（時間）：單位時間附加價值結算表中的一個項目。發生在事業本部、統括事業部或者事業部內部的，從間接部門或銷售部門分攤過來的費用（時間）。
利潤中心：能夠明確收支，對利潤進行管理的組織單位。在一般的製造企業，生產製造部門通常是作為成本中心來運作的，而在阿米巴經營中，生產製造部門和銷售部門的各個阿米巴都直接與市場連接，作為利潤中心運作，為了維持和提高自己阿米巴的利潤，所有成員齊心協力共同努力。
總部經費：銷售部門的單位時間附加價值結算表中的一個項目。為了分攤廣告宣傳費等公司全體的經費而向各個部門征收的每小時等額的費用。
總部收入：公司內部所發生的利息收入、手續費收入等。這些收入由結算部門負擔，而由公司總部作為收入來計入。公司總部可以把這些收入用於自身的管理費用和運營費用等。
總部負擔經費：公司的主營業務之外所發生的必要的經費支出，一般作為特別經費由總部負擔。
Master Plan：根據公司整體的方針以及各個事業部的方針和目標，在經過嚴密的思考和模擬演練之後所設定的，能夠表達阿米巴領導者“這一年要實行什麼樣的經營方針”的意誌的目標計劃。
年度的Master Plan設定好之後會被分解為月計劃，並通過月末、半年末、年底等時間點來比較Master Plan中設定的預期目標和實績，從而實現目標管理。Master Plan的達成是全公司所有阿米巴都在追求的大目標。
例如京瓷集團的各個部門在每個年度（當年4月~次年3月）都會設定好接受訂單額、總生產額、銷售額、差額銷售額、總勞動時間、單位時間附加價值、人工費、稅前利潤、設備投資額、人員計劃等，形成Master Plan，並在京瓷集團層麵上進行統計核算。
預算（製度）：根據中長期規劃，在預算期間內編製而成並用數據表示的集團公司整體的事業計劃和業務計劃等。在預算期間內指示集團公司的利潤和現金流等績效目標，調整集團公司內外的各項業務活動，是管理企業整體的綜合管理工具。
但京瓷集團不存在以確定開銷額度為前提的預算管理，取而代之的是Master Plan。此外，京瓷采取了在必要時購買必要的商品的“隨用隨買”原則。比如在進行設備投資時，需要提交設備投資計劃書，並接受上級和相關部門的審批。在此過程中，必須證明設備投資的必要性、客觀性與合理性。
我們推行阿米巴經營模式，既是為了解決大企業病的痼疾，又是為了促使企業經營者更深入地思考“大”與“小”的辯證關係。
做大做強是所有企業的天性。更大的組織規模，更多的人才隊伍，更強的品牌競爭力，更雄厚的資本實力，更穩固的市場主導地位，是每一個企業領導者夢寐以求的事。但是在做大做強的過程中，原本朝氣蓬勃的企業往往會逐漸喪失最初的凝聚力。組織的管理效率隨著部門和業務的增加而變得低下，各部門內部矛盾重重，互相扯後腿。
企業規模擴大會遇到發展瓶頸，但這並不意味著隻有小型組織才能在市場中站穩腳跟。
俗話說得好，“船小好調頭”。未來的企業管理運營方式，離不開“小、快、靈”的業務團隊。否則無法適應變化迅疾的互聯網經濟環境。但是，小型組織在今後的市場中生存越來越艱巨。大企