第一節 員工招聘
210.餐飲店員工素質要求是什麼
1.員工行為規範要求
●熱愛餐飲店，努力學技術、學知識，不斷提高工作能力和品行修養。
●忠於職守，高效、高質、高能地完成各項任務。
●敬業愛崗，積極主動地就餐飲店的發展和各項工作提出合理化建議。
●廉潔奉公，處處維護餐飲店的利益，不做任何有損餐飲店形象之事。
●團結協作，共同為餐飲店的興旺發達而不懈努力。
2.員工素質要求
●思想上，具有良好的社會公德和職業道德。
●學識上，具有較高的文化素養和廣博的知識。
●行為上，具有良好的品行、科學的態度和嚴謹的工作作風。
3.員工一般要求
●著裝。著裝要求服裝整潔，修飾得體，美觀大方。著裝應與職業、身份相符。
a男士著裝。男士上班時不穿西式短褲，不穿露腳趾的涼鞋，必須穿襪子．在廚房工作應穿相應的工作服裝。在前廳工作的人員應穿餐飲店專用製服，係領帶，著深色皮鞋，夏季穿長、短袖襯衫，並戴好員工牌。
b女士著裝。女士不穿裙褲、超短裙、無領無袖或露背裝。上班時應穿餐飲店專用製服或西服褲裝、裙裝，著船鞋，夏季穿長、短製服，並佩戴好員工牌。
●儀容。儀容要求精神飽滿，穩重大方，體現現代化餐飲店的員工的高雅氣質。發型自然得體，男士不可留長發，即頭發前不遮眉，後不壓衣服，兩側不蓋耳。不可留長指甲、留胡須，養成每天修麵的習慣。
女士發式莊重大方，上班不可長發披肩，一般卷起或盤起，可以化淡妝，絕不能濃妝豔抹，不留長指甲，不能塗有色指甲油。
男、女員工除手表、結婚或定婚戒指以外，上班時不能佩戴任何其他首飾。
●儀態。儀態要求行走時應自然，目視前方，腳步輕快，餐廳服務員要“眼觀六路，耳聽八方”，不吹口哨，不擦鞋底或發出大的聲響。
a上班時間，一般不能在餐廳內奔跑。
b工作時間不相聚閑談或竊竊私語，嚴禁會客(指私人關係)。
c工作以內不接聽和撥打私人電話。
d在餐廳正式開始營業時，切忌咬手指、挖鼻孔、掏耳朵、打哈欠、剪指甲、梳頭發和脫掉衣服，打噴嚏時應用紙巾捂住。
e和客人交談時應文明禮貌，表情親切自然，不高聲叫嚷，不指手劃腳、拍拍打打，不說粗話和髒話。
f上班時間內保持良好的站立姿勢。站立時應身體挺直，不把手插入口袋，不雙臂交叉環抱胸前，不隨意靠在牆壁和其他物體上。
g在上班時不在前台吸煙、喝水、吃東西。
4.個人衛生：
●注意口腔衛生，進餐飲店養成漱口習慣，防止口腔異味。
●保持衣著清潔，領口、袖口、前襟不可留有汙跡和積垢。
●保持個人儀容整潔，若要整理時應到洗手間進行。
211.餐廳雇傭員工該如何製定計劃企業經營的組成，是由指導、控製、實施及管理四項環節構成的一個經營體係。餐飲經營者為使經營體係中每一環節均納入正常軌道運作，每一事務均能依循既定目標與程序去實行，以達到服務顧客及創造利潤的目的，要求所有從業人員均須實施職務分類，確定其資格條件與工作職責，以形成良好管理規範的經營體。
餐飲管理始於人員管理，為使各項人與事、財與物的組合都形成一種製度，都有一定的作業程序，通常由人事部門與餐飲部門經理，就餐廳實際需求，共同製定各種標準化作業規範，確立督導指揮係統，訂定所屬從業人員資格條件和權力範圍，溝通各職位的工作，培養並建立良好的工作規範。
尤其應寫出明確詳細的資格條件、職責說明書，使所有幹部與從業人員清楚了解各自的職責而有所依循，這樣工作表現才能更有效率，產品及服務品質才能更顯優良，使餐廳得以贏得顧客口碑。雇傭員工的步驟如圖所示：
作圖參照《餐飲店經營管理》p319圖12-1 員工雇傭程序圖
212.如何選用餐廳員工
人力需求確定後，招募與選用的程序即可開始，招募是找尋可能的員工和促使他們來應征的過程。
1.招募
●直接法：校園求才、建教合作；與設有旅遊專業，餐飲專業的學校建立長期合作關係。於每年5、6月份，透過學校就業輔導室的安排，到各高中、高職或大專院校，辦理求才就業說明會。
●間接法：廣告征求——在報紙、雜誌上刊登廣告、張貼海報、散發DM或在電視、廣播等媒體播出廣告。
●利用第三者：此種方式最常用的是通過公立、私立就業服務機構中介，或以發放獎金鼓勵現職員工介紹的方法。
2.挑選
●麵試重點
a建立麵試時適當的氣氛，包括接待、談話語調及內容。
b詢問應征者的一般背景情況。
c詢問應征者的教育和經曆等各方麵詳情。
d查核和評估應征者過去的工作成就。
e查核和評估應征者的個性及特征。
f查核和評估應征者是否適合在本餐廳服務，是否適合擔任其應征的職位。
g向應征者介紹本公司情況及對應征該職位的條件需求。
h由應征者自行提出疑問，並予答複。
i與應征者討論薪資待遇的問題。
●麵試種類
a逐步麵試法
初步麵試：由職位較低的公司主管麵試，麵試不合格者即淘汰，合格者進入錄用麵試。
錄用麵試：由職位較高的公司主管麵試，麵試合格即予錄用。
b小組麵試法
由多位主試人共同麵試應征者。
麵試後立即討論、決定是否錄用。
213.如何做到知人善任
餐飲業屬勞動密集型產業，其管理必須依賴明確而合理的製度，以取得全體從業人員的充分配合，發揮同舟共濟的團隊精神，才能眾誌成城，提高經營效率，達到經營目標。
製度設計時，必須針對餐飲業本身的實際需要和情況，詳加分析研訂。而在執行時，則必須一視同仁、從嚴執行，才能確保製度的合理、確實而有效。以現今趨勢而言，製度合理化應有下列四項重點原則：
1.知人善任
首先做好人力規劃，將現在及未來所需要的各種人力於事前加以預測，並分析人力與工作量之互動關係，以期有效地提供與調節所需的人力。此外，再考慮人員之專長及適用性，作合理的配置，以達因才施用、提高工作效率及發揮組織功能的目的。
2.完善考評體係
考核是實施獎懲的依據，乃為增進績效和調整薪資、提拔人才之基礎。考核的實施應客觀而周密，並包括人員和工作的考核，兩者相互作用，方能達成其功效。
3.發展員工能力
所謂能力發展，是指員工的知識與技術的啟發與培育，包括平時的訓練與生涯教育。如此可培養員工的勤勞與忠誠，發揮團隊合作精神，促進企業的發展。
4.利益分享
餐飲經營者不僅要重視本身的利益，同時也要考慮到全體員工的利益，即所謂的“有福同享”。在利益均沾的情況下，員工才會貢獻自己的心力，精誠合作。此利益包括合理的薪資、優厚完善的福利措施及舒適的工作環境等。
有了合理化的製度，再加上人性化的管理及民主化的領導。將促使餐飲業的經營體製更加健全，也能有效地解決使經營者困擾而頭痛的人力問題，以達到服務顧客、創造利潤的經營目標。
第二節 人事管理
214.餐廳如何進行人事的考核
人事考核是是對餐廳從業人員的工作能力、工作表現、工作態度、發展潛力予以客觀、公正而係統的評鑒，也稱為員工考績或績效評估。
人事考核為人事管理製度中的主要環節，與挑選、任用、薪資調整、獎懲等其他環節相互作用，如果考核製度不健全，則其他人事管理工作也難有進展。所以要健全人事製度，有賴於考核製度的完善及合理，要建立客觀、公正、公開的考核標準。
完善的人事考核製度，不但可以作為獎懲、人事調動、薪資調整、教育訓練及改善營業之依據，而且也可以激勵從業人員的工作意願，提升團隊士氣。
為使人事考核做到公平、公正、公開，除了采取有效的考核方式外，可參考如下程序：1.成立考績評審委員會
考績評審委員會的委員，由餐廳主管、資深或熟悉現場工作的幹部及績優員工代表組成。委員會的任務如下：2.製定考核標準
●各單位員工考績的評審
●考績複審案件的受理
●考核辦法的改進建議
3.進行麵談
每位員工的考核表，由其直屬單位主管按其平時表現優劣，逐項與員工麵談後評分，讓員工了解自己的工作表現，並對員工予以肯定工作的成績，提出應改進之處。評分後，呈部門主管複核，部門主管應盡量尊重單位主管的考核。
4.主管決定審核
從業人員考績最後的核定權在最高主管，最高主管如無特殊情形，應尊重考績評審委員會的決定。
5.公布考核結果
考核結果經最高主管核定後，以書麵通知當事人，並使成績優良者得到鼓勵與獎勵，對成績差者有所警惕並積壓使其改進。如當事人對考核結果有異議，應在規定時間內，向考績評審委員會申請複審。
6.考績的複審
對考核結果不認同的員工，可以書麵形式說明理由，並列舉事實，向考績評審委員會申請複審，複審後的結果重新請最高主管核定。
7.執行結果
●晉級、加薪。
●升遷、調職。
●獎金、紅利。
●給予表揚、嘉獎。
215.餐飲業的人事管理應該注意哪些方麵良好的人事管理，是謀求使企業的目標成為每一個從業人員的個人目標，兩者愈趨一致，管理與經營的效率愈佳。而有效的人事管理措施，可提高餐飲從業人員的工作滿足感，從而使其安心工作、忠於職守、樂於工作，這樣不但顧客可獲得最滿意的服務，餐廳經營者也能獲得滿意的利潤。
為了順應經營環境的變遷，餐飲業的人事管理應加強以下的措施：●尊重餐飲從業人員的獨立人格。
●確保從業人員的薪資待遇及福利，不低於一般水準。
●使從業員的幹勁和創意，得以充分反映在工作上。
●加強從業人員的教育培訓，使其具備執行職務的必要的知識與技能，提高生產力。
●公平對待每個從業人員，使其各盡所能，發揮才幹。
麥當勞的一些經驗是值得我們借鑒的。克羅克像一名嚴厲的老師一樣，帶領一班學生，引導著他們。他對原則問題非常執著，嚴格遵守生活的信條，講究工作道德，喜歡整潔的外表，從一定角度上說他是一個很傳統的人，他十分崇尚節儉，即使年過八旬，已經成了億萬富翁的他，還經常光顧廉價商店，他深知創業艱難，浪費是不可饒恕的。他不但以這些原則要求自己，還要求他身邊的人也一樣克儉克勤。有一次，他與妻子、經理們一起乘他的私人飛機回家，他的妻子順手多用了幾張餐巾紙，他便當著大家的麵訓斥了她。克羅克其實“醉翁之意不在酒”，而是要利用這個機會教導他的親人和經理們認識到：縱然家大業大，但勤儉持家的素質不可少，鋪張浪費甚至會毀了一個企業。所以，每每他聲色俱厲地訓斥別人，這些經理們不但不記恨，反而心悅誠服，因為這都是他積累的人生的道理。有時，在這群小夥子中間，他也會像父親一樣慈祥可親：他向他們保證，隻要他們做得對，自然會得到他的“關照”。因此，經理們與他的關係親密無間。克羅克帶領大家探索著一項嶄新的事業。他對於事業的執著追求，對於商品品質堅持的不妥協的原則，深深地植根於他的後輩們心中，盡管他的經理們有不同的性格和背景，但是都異口同聲地說：“克羅克是最好的老板。”
雖然克羅克能和員工打成一片，對下屬也是和顏悅色，但也有極嚴肅的一麵，無論何人，上至公司總經理、下至一線普通員工若滋生了令人厭惡的惰性、傲性，便被視為失去使用價值的庸才，而成為公司的累贅並會遭到毫不留情的解雇。建樹頗多的麥當勞第二任總經理索恩本為例，他就走了一條從人才變為庸才的道路。
索恩本在任後期，特別是他1959年就任公司經理後的幾年中，隨著麥當勞的空前發展，其本人也因個人財富的積累而成為美國社會中令人羨慕的百萬富翁。並逐漸沾染了作為一名企業家所不應有的、對麥當勞事業頗具危險性的惰性。
在總部辛勤工作的員工們常會發現，這位本應日理萬機的總經理，竟能長達數星期不在芝加哥麥當勞總部露麵，而是在千裏之外的亞拉巴馬州裝修舒適豪華的家中閑居。這個把麥當勞擱在一旁的懶漢，很難令人相信是昔日那個兢兢業業、勇於創新的索恩本，那個一向以果敢、潑辣著稱的索恩本，取而代之的是一個極度迷戀文物收藏，尤其是熱衷於聚斂、把玩名人手跡，甚至搜集德國納粹頭子希特勒的親筆簽名的庸俗的富翁。
他奢侈腐化嚴重，不可避免地使其工作效率低下，而個人消耗性嗜好的增強，亦造成企業的浪費。1965年時，索恩本甚至不惜耗巨資重新裝修他的辦公室，辦公室牆上掛滿了19世紀的歐美名畫，門口接待員的桌上還擺著純粹用於向人炫耀的麥當勞股票的最新價格表。此等氣派、格調及過分講究排場的奢侈作風理所當然地與崇尚節儉的克羅克格格不入，因而引起克羅克的強烈反感。終於導致克羅克決心中途換人，徹底趕走索恩本。1967年1月，克羅克在與索恩本的一次談話中說：“你不再適合這個事業，也不像過去一樣在乎這個事業。你變得玩忽職守了，有時二三個星期才來一次。你得離開了，哈裏。”就這樣，麥當勞的曾經風雲一時的一代“良將”索恩本隻得提出辭呈，落得個灰溜溜地離開的可憐下場。事後，克羅克曾評價說：“索恩本為了錢而進入這個行業，當他賺到錢以後，他自然便撒手不幹了。”在麥當勞，堅持一視同仁的用人標準，及時撤換不稱職的各級領導人的例子，還有更多。同樣如果一個碌碌無為，思想和觀點跟不上時代的步伐，即使其在麥當勞身居高位，也難逃被淘汰出局的厄運。
1968年初，隨著索恩本辭職和特納接班，麥當勞第二代核心領導層投入運作。不僅特納上任後發現公司元老、名譽董事馬丁諾夫人由於年事漸高，且思想漸與時代發展脫節，漸成領導層中可有可無的人，克羅克也充分認識到：“她是舊體製下的成員，她提出的建議已經不適用於現在的麥當勞了!”便下決心請她退休。不久之後，馬丁諾夫人在克羅克的勸說下退位讓賢，事隔不久，克羅克自己也功成身退，退居二線了。
216.麥當勞采用什麼樣的人事製度麥當勞的員工構成結構可能是美國乃至整個世界上最獨特的快餐企業。其獨特性在於：各加盟連鎖店的正式員工遠少於打工人員，員工的流動性大，“跳槽”現象司空見慣。
據統計，全球各家麥當勞餐廳的正式雇員，平均僅占一成，其餘九成的人員都是兼職人員或打工者，這個比例在日本甚至在九成以上。不少麥當勞快餐連鎖店，通常有60至80名雇員，若一天分成三班，則每班20～27個人中隻有一人是正式員工。如此低的正式雇員比例叫人吃驚。
在美國等西方發達國家，利用空餘時間去麥當勞兼職或打工，頗受人們歡迎。雖然麥當勞的薪水不高且工作多屬體力勞動，但是每天去麥當勞打工的人仍絡繹不絕。
這些來麥當勞尋找工作機會的人，三教九流，幹什麼的都有。特納在其總經理任內，就很賞識這些人：社會工作者、保險推銷員、鐵路服務員、銀行櫃台服務人員等與服務業有關但又非餐飲業的兼職者或打工者。特納甚至從中挑選、提拔了不少人才，他認為“傳統的餐飲業人員，將許多餐飲業的規矩視為當然，不求改進，但他們卻並不如此。”這些來自各行各業的新手們的創意會為麥當勞注入無窮的活力。
近二十多年來，麥當勞還向在校的大中學生，敞開了打工的大門。正如克羅克生前所說。“針對二十世紀60年代末期的社會變遷，我們提供學生打工的機會，並且同意經過測驗合格的黑人和婦女參與經營麥當勞各店。”在美國，特別是學校放假期間，人們往往能夠看到麥當勞雇用的一群男女學生活躍在各家餐廳。他們那滿臉稚氣但卻認真幹活的神態，常令麥當勞充滿歡聲笑語。若遇到假日，顧客較多，他們還會身著製服，頭戴運動帽，打扮得活力四射，不時蹦蹦跳跳地與餐廳內的操作間進行聯絡，學生打工儼然成為麥當勞快餐服務一道亮麗的風景，其社會效益極佳。
正是由於麥當勞兼職打工者隊伍龐大，來源多樣，有來自店內打工人員的介紹，有看了店外張貼的招聘海報找上門的，有由退休人員檔案中找到的，有看了報刊上的廣告來應聘的，更有許多職業介紹所介紹來的，在這種情況下，麥當勞尤其注重崗前培訓和在職指導，並且經常調整整個隊伍的工作，通過優化組合達到提高工作效率的目的。
與使用正式長工相比，麥當勞大量招募的打工者和兼職者多為計時短工，這還避免了給員工定期普遍加薪。在美國，麥當勞通常隻支付其打工者法定最低小時工資即可。也許有人罵麥當勞剝削廉價勞動力，但在麥當勞看來，這樣做並沒有什麼不好，而這樣的廉價勞動力是公司在與同業競爭、保持不敗的必要手段之一，即：付出的越少，賺的才越多。換個角度說，麥當勞實行的是快餐生產流水線作業方式運營，機械化、自動化程度高，操作簡單化、性質單純化性質，任何員工隻要稍加培訓便能上崗，較低的技能水平和勞動強度，導致工資低廉。而且為麥當勞打工純粹是個人的自由，也沒有什麼強迫性。 為了對麥當勞眾多計時打工者進行科學管理，麥當勞又規定：每台打工者雇用時間在一天內不超過5個小時以上。麥當勞認為超時雇用將會妨礙和影響在校學生的課業，及家庭主婦的家務操作。而且人的較高工作效率最多隻能持續五個小時，而且餐廳的營業高峰時段，一天最長、最忙也不超過5個小時，這就更加需要在每五小時的換班中對員工進行隊伍的調整，以保持較高的效率。麥當勞自創業伊始，就為不少人如急需繳付學費的學生、要嫌取金錢分擔家計的打工者提供慈善性質的就業機會之後，它更進一步向殘疾人伸出了雇用的橄欖枝。1981年，麥當勞提出了一項“麥當勞就業計劃”，向美國國內總數8000多名、年齡在16～60歲之間的殘疾人打開了錄用的大門。凡被批準來麥當勞打工的殘疾人，在一家指定餐廳接受為期2～3個月的崗前培訓後，便可成為麥當勞定點計時製員工，正式成為麥當勞員工隊伍中的一員。對麥當勞來說這項活動在給廣大殘疾人提供了一個進入自食其力生活領域的機會，同時，也給麥當勞原有的員工一個向堅強不屈的殘疾人學習的機會。1994年5月，北京麥當勞也開始聘用殘疾員工。當時，麥當勞展覽路餐廳一共聘用了5名殘疾人。據了解，該餐廳規定對殘疾員工和普通員工實行同工同酬，並和平常人一樣擁有平等的晉升機會。麥當勞以其示範作用提醒社會關心殘疾人，獲得了社會一致好評。