第一節 競爭形勢分析
283.餐飲業的競爭現狀如何
衡量一個地區整體進步與否，不必動用太複雜的方式來評估，僅需以地區內居民在飲食上的花費占其消費總支出的比率，就能得知，這就是恩格爾係數比較法。
這種評估的基本立論依據在於：愈落後的地區，人們會將他的大部分收入支出在吃的方麵，因為吃是最基本的要求，當生活水準逐漸提高，基本填飽肚子的問題已獲得解決，就會開始產生其他方麵的欲望及支出，在飲食方麵也進一步會要求“好吃”，更上一層就要求“精致”了。
近20年來，人民生活水平不斷提高。
在外麵吃飯，對某些人而言，甚至成為解決吃的問題不得不這樣的方式，因此外食市場以極快的速度膨脹。為了爭食這塊外食蛋糕，餐飲經營者也以倍數方式擴增，競爭日益激烈。
284.餐飲業的競爭態勢如何
有競爭才有進步，以一個尚在成長中的市場來說，不論競爭經營者如何，大家都有足夠的生存及發展空間，也都可以生存得很愉快。但是當這個市場漸漸趨向成熟的階段，“優勝劣敗”的法則也將快速顯現，如果服務行業停滯不前，不跟著市場潮流走，就要麵臨失敗的危險。
隨著時代進步的意義，包含了不斷致力於營運、管理、成本控製、產品品質、人員訓練等方麵的加強外，對於社會大環境趨勢、消費習慣的走向以及市場上同行的脈動等，都能隨時發揮敏銳的感應力，並收集足夠的資料加以分析評估。對於和自己一起角逐同一塊市場蛋糕的競爭者，更需要充分加以了解與認知。所謂“知己知彼，百戰百勝”、“商場如戰場”，雖然是不流血的戰爭，但有時競爭還來得更現實、更殘酷。
以國外的餐飲經營者來說，他們對和自己相同客源的競爭同業，消極的為極力防範，積極的為在各方麵予以打擊和圍堵，不但在食物上、廣告上、促銷活動上、價格上，對競爭者作直接的攻擊，像是溫蒂漢堡在美國所作“牛肉在哪裏（WHERE IS THE BEEF）”的廣告，直指麥當勞而來；甚至在餐廳地點開發上、在供應廠商供貨或價格限製上、在服務人員的挖角等後勤支援上，也都對競爭同業百般阻撓，例如麥當勞的房地產租約上，一定有“競業禁止”的條款，限製房東在一定範圍之內，不得將其他房地產提供給競爭同業使用等。
對於這些直接的競爭者，他們多做一塊錢生意，也就代表自己少做了一塊錢的生意，而競爭者所搶走你的生意的部分，都是你損益平衡點以上利潤最大的部分。
285.為什麼對連鎖店來說，同行競爭的壓力最大
對於越來越多的連鎖店來說，同行給自己造成的壓力是非常大的。而且有時來自自己的競爭，反而是最直接也是影響最大的。
舉個例子來說，如果自己有家店開在路的北側，現在若在路的南側再開一家完全相同的店，理論上它會搶走你原有店50％的生意，因為以後在南側的顧客都不會再來了。當然計算的方式並不是那麼單純，還要考慮到市場環境、原有店的大小、行業內的“風氣”，還有消費者的就餐習慣、交通營運的問題等等，都是造成商業擴張的因素。
但如果是在路的南側開了一家同業餐廳，則它對你營業額的影響，可能就不是50％了，基本上這要看這家餐廳對你的競爭“強度”比較如何。所謂“強度”包含了品牌知名度、賣場麵積、餐廳品質、食物品質、服務品質、硬件設施、差異性等等，如果競爭店的強度不如你，則所搶走你的生意，理論上應少於50％；但如果競爭店的強度高於你，則可能搶走你大部分的生意。
對於連鎖餐飲經營者來說，自己對自己造成競爭的現象，必須特別留意。例如某經營者在某商圈內已有兩家很賺錢的店，該經營者覺得生意很好，因此在同一商圈區內再開設第３家餐廳，如果事先沒有經過市場調研，沒有充分的評估，就會使盈利的店也變成虧本的店。或者在第３家店開張以後，使總營業額增加了，但利潤卻比原來兩家店時大幅降低，這些問題將在後文討論。
當然連鎖造成自己對自己的競爭，在事先可經仔細評估，可完全控製在經營者自己的手中，但對於同業所帶來的競爭，就不是經營者單方麵可以操控的了。
這種同業競爭的現象，在我國目前這種資訊流通快速的情況下，是無法避免的。既然無法避免，經營者要如何麵對它，讓競爭所造成的衝擊減至最低，成為當前最重要的課題。
286.如何開展對競爭者的評估
製訂對競爭行業的評估標準，是很不容易的。他們隻要進到競爭者的店中，點一些食物，留意一下裝潢，看一下店中的營業情況，就認為對競爭同業獲致了大概的輪廓。
殊不知這種做法常常錯估了競爭者，也沒有確實了解競爭者的效率性，因為我們常用自己的標準、習慣、口味等方麵來衡量，而忽略了大多數其定位中的顧客接受的程度，所以常發生覺得競爭者的餐飲很糟，其生意卻比自己的好；覺得自己的價格有競爭力，但卻輸給了競爭者。
評估競爭者最重要的步驟，就是先正確區分出競爭者來，大略可分為直接競爭者與間接競爭者。
直接競爭者也就是菜單相似、格調相似、單價相似的同型餐廳。而間接競爭者表示係不同口味、不同型態或是價格差距甚大的餐廳，彼此之間的競爭，就如粵菜對韓國烤肉、大酒店與路邊攤，都算是間接競爭者。所以先確定出你的直接和間接競爭者，就是最重要的。
詢問來餐廳的顧客對同業餐廳的看法，是最簡便直接的競爭店調查法，但很有效。詢問時應有技巧，不要反過來卻提醒了你的客人以後去光顧競爭店。最重要的是，可從來店客人中了解到他們之所以上門惠顧的原因，和你所設定的競爭店給予消費者的印象和優缺點。
如果店尚未開發，目前隻是在作開店前的評估，建議不妨可訪談從競爭店用餐後出來的消費者，訪談的內容至少應包括受訪者的基本資料、對競爭店口味的滿意度、對用餐環境的滿意度、對服務的滿意度、對價格的滿意度、對整個用餐品質的滿意度及他們來這家店的主要原因。
另外，也應當最少花一周的時間，來觀察競爭店的顧客和分析其主要營業時段，甚至進一步能和競爭店裏工作人員閑聊一下，可能收獲會更多。閑聊內容應環繞員工是否好請、營業情況、工資多寡、客人評語的情況……。在和競爭店裏員工的閑聊中一般會有意想不到的收獲。
如上所述，對一個已在營業中的餐飲經營者，必須要了解自己的顧客層次定位在哪裏，以及自己特定的競爭者是誰。而對於一個正籌劃開店但尚未開始營運的餐飲經營者來說，可以從各供應商處打聽情報，也可以從想要開店的附近人家收集資訊。
多看多問，是調查競爭店的不二法則。開口問最壞的答案是“不知道”，但別人開口問也是“不知道”，所以為什麼不開口問，這是獲得情報最直接且最有效的方式。
287.對商圈範圍內的單一競爭者如何評估
評估競爭者時，很重要的是，實地去競爭者的店中用餐，不僅要以一個普通消費者的立場，更要以餐飲經營者的身份來評估。
對消費者來說，他們不會在意原料成本、人工成本、可控製費用和不可控製費用，他們所注重的是食物的口味、食物的份量、服務的好壞、價格的高低、食物的品質、用餐環境、用餐氣氛，甚至會注重上菜的速度和順序、播放的音樂或音量等。
但對一個餐飲經營者來說，應該分別在生意好、生意清淡的時段都前去用餐，在點餐時不妨問一下侍者店裏的招牌菜是什麼，也叫一客來試試。另外也不妨問問有沒有新增的菜單，因為一般餐廳都會順應當地顧客的口味喜好，而增加一些新菜式，或可問一下侍者客人最常點的菜是什麼。
在評估競爭者餐廳時，不要全憑感覺，最好也能以具體數字來表達，一項一項翔實記錄。另外一種有效了解競爭者的方式，就是向其他的競爭者探聽所鎖定的競爭者，說不定會收獲更多。當然這時應扮演消費者的角色，而非同業的身份，如此一來，對各競爭者之間的缺點及要注意的地方，就都能了若指掌了。
至於要了解一個餐廳的營業額，也並不困難，隻需在一個禮拜中分幾個時段對該餐廳觀察一段時間，計算一下顧客人數，再乘以平均客單價，就不難看出端倪，不過其中也要考慮季節、是否有促銷活動、是否為特殊節假日或附近是否正舉辦特殊的活動等。
另一種較有效的渠道是向競爭店已離職的員工谘詢，說不定可得到一些內部的營運資料，如直接成本、間接成本、可控製費用和不可控製費用，還有競爭店的優缺點。當然向供應商查詢也是方式之一，詢問出送貨的數量和次數，也會有所收獲。