第二，關於“磨洋工”的第二個原因——幾乎所有現行的管理製度下雇員和雇主之間的關係——很難用一兩句話向不了解這個問題的人講清楚，對各項工作規定恰當的完工時間是符合“磨洋工”者的利益的，這也反映了雇主的無知。
為此，我將引用《工廠管理》我1903年6月在美國機械工程師協會上宣讀的文章 ——譯者注的部分內容來詳細說明“磨洋工”的第二個原因下麵1~20段的內容均出自《工廠管理》——譯者注。：
（1）“怠工或磨洋工有兩方麵的原因：第一，天性使然，每個人都想工作得輕輕鬆鬆，此為‘天性磨洋工’；第二，人與人之間的關係錯綜複雜，每個人都顧慮重重，此為‘刻意磨洋工’。”
（2）“毫無疑問，無論從事哪個行業，人們普遍傾向於采用一種緩慢而輕鬆的工作節奏，並且，隻有當他們經過深思熟慮、仔細觀察同伴的行為之後，或由於外界的壓力所迫，他們才會加快工作節奏。”
（3）“當然，也有一些人擁有異乎尋常的能量、活力和雄心壯誌，他們自然會選擇最快的工作節奏、為自己設立工作標準並且努力工作，盡管這可能與他們自己的最佳利益相違背。但是，這部分極少數的人越是能幹，就越能凸顯大多數人的怠惰。”
（4）“把若幹人召集在一起做相似的工作，並按照統一的工資標準給他們發放工資，這種做法使越來越多的人有了‘怠惰鬆懈’的傾向。”
（5）“在這種工資製度下，優秀的人必然會逐漸放慢工作節奏，以向那些最差的、效率最低的人看齊。當一個本來富有幹勁兒的人與一個懶人在一起工作一段時間後，前者就會感到困惑：‘我幹的活比那個懶人多一倍，而我們的工資卻是一樣的，我為什麼還要拚命幹呢？’”
（6）“對在這種情況下工作的工人認真研究一段時間後，我們就會發現一個既荒唐又令人惋惜的事實。”
（7）“舉個例子進行說明：我曾經觀察過一個充滿活力的工人，上下班時他每小時能走三到四英裏，下班後他經常快步地往家裏趕。然而，快到工作單位時，他會立即放慢腳步，每小時隻能走一英裏左右。例如，當他推一輛載重的獨輪車時，即使是在上坡，他也會走得很快，盡可能減少負重的時間，而回程時他卻立即放慢步伐，利用一切機會來拖延時間。為了確保自己不比懶惰的同事做得多，他會盡最大努力來放慢自己的速度。”
（8）“這些人是在一個名聲好且受雇主器重的領班手下工作的，當有人提醒他留意這種情況時，他會說：‘我有辦法使他們停下來，但卻沒有任何辦法使他們能幹得快一點兒。’”
（9）“工人的‘本性磨洋工’是很讓人頭疼的，但目前來看，工人和雇主麵臨的最大問題卻是‘刻意磨洋工’，這種情況存在於幾乎所有現行的管理製度中，而且是工人們深思熟慮的結果，因為他們認為隻有這樣才能提升自己的最佳利益。”
（10）“近來，我聽到一件特別有趣的事情：一個年僅12歲但卻經驗豐富的高爾夫球童，向一個特有活力且對高爾夫有濃厚興趣的新球童講到，撿球時放慢速度是很有必要的，因為他們是按小時收錢的，撿得越快就代表他們所掙得越少，此外他還告訴他如果撿得太快，可能會被其他球童暴打一頓。”
（11）“這是‘刻意磨洋工’的一種類型，但卻不算嚴重，因為這種情況是雇主能夠意識到的，隻要雇主願意，他能很容易地製止這種情況發生。”
（12）“然而，大部分的‘刻意磨洋工’，則是工人故意不讓雇主知道他們究竟能以多快的速度完成一項工作。”
（13）“抱有這種目的磨洋工的人非常普遍，以至於在一個大企業裏很難找到一個特別能幹的人，無論是按天工作、按件工作、按合同工作，還是在任何其他製度下工作，人們都將大量時間用在研究如何偷懶卻又不被雇主發現的事情上。”
（14）“產生這種情況的原因，簡單地說，是由於幾乎所有的雇主都為每個級別的雇員製訂了自認為非常合理的最高工資額，無論這些雇員是按天工作還是按件工作。”
（15）“每個工人很快就能算出自己所能得到的工資，同時他還意識到，當他的雇主確信他能做更多的工作時，自己遲早會被迫做那麼多的工作，工資卻幾乎不會增加。”
（16）“雇主對每個級別的工人每天究竟能完成多少工作的了解，有的來自於他們自己的經驗，但這種經驗通常會隨著時間的流逝而變得模糊不清；有的來自於對工人偶然或碰巧的觀察；最好的是來自於以最短時間完成這項工作的記錄。在許多情況下，雇主都很確定，其實工人能以更快的速度完成工作，但是他卻極少采用必要的猛烈措施促使工人以最短的時間完成工作，除非他擁有了工人能以更快速度完成工作的新記錄。”
（17）“那麼，每個人為了自己的利益，顯然不會讓自己比過去工作的更快。老工人會告訴那些年輕又缺少經驗的新工人這一道理，對於貪婪又自私的新工人則盡量說服，必要時對他施加社會壓力，使他不要因為貪圖一時的工資上漲而創造新記錄，使得其他人要做更多的工作但工資待遇卻保持不變。”
（18）“假設在計時工資製下，給工人安排的工作任務都是最恰當的，將每個工人的工作和效率都精確記錄下來，當他有進步的時候給他加工資，當他沒有完成既定標準時將他解雇，並由我們精心挑選的新人來取代他的工作，這樣一來，在很大程度上，我們就能製止怠惰鬆懈和磨洋工的現象。但是，這種情況隻有在工人深信即使在遙遠的未來也不可能采用計件工資製計件工資製是指按照生產的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件單價，來計算報酬，而不是直接用勞動時間來計量的一種工資製度。——譯者注時，才有可能實現。對於一項工作，如果其工作性質決定了它可以采用計件工資製，那麼，工人就有理由相信雇主很可能會采用計件工資製。多數情況下，由於擔心雇主會把創造的新記錄作為計件工資製的標準，工人就會盡可能大膽地去磨洋工。”
（19）“然而，刻意磨洋工的現象是在計件工資製下才充分發展起來的。如果由於他的賣力工作而使產出增加，進而使每件產品的工資降低了兩三倍，那麼，該工人就會完全無視雇主的利益——如果磨洋工能防止工資降低，他便會果斷地采取這一措施。磨洋工就是要刻意地誤導和欺騙他的雇主，因此這多少會使一個正直的工人變得虛偽，對工人的人格發展而言這是不幸的。更糟糕的是，他們即便不把雇主當做敵人，也會把他當做對手，那種原本應存在於雇主和工人之間的信任消失了，為共同目標而奮鬥的感情和熱忱也完全消失了。”
（20）“普通計件工資製下存在的對立情緒是如此明顯，以至於工人對雇主提出的任何建議，無論多麼合理，他們總會去懷疑。磨洋工似乎已經成為一種頑疾，即使產量的增加不需要工人多付出任何勞動，他們也會煞費苦心地去限製機器的產出。”
第三，關於“磨洋工”的第三個原因，本文後麵將用大量篇幅來詳細說明。在各行各業中，即使在細枝末節上用科學的方法代替單憑經驗行事的方法，也會給雇主和雇員帶來巨大的收益。在任何行業中，都有可能通過消除工人勞動時不必要的動作，並且用快捷的動作取代緩慢而缺乏效率的動作，來節約大量的時間，從而提高產出。一個有能力的人通過十分精確的動作和對工時的研究，能夠帶來生產效率上的巨大變化，隻有當人們親眼看到這一幕時，才能充分認識到上麵所講的事實。
需要簡單解釋一下：由於這樣的事實——各行各業的工人通過觀察周圍的同事操作，就能掌握工作的要領，通常情況下，同一項工作有多種不同的做法，可能有四五十甚至上百種方法，同樣的道理，完成一類工作可用的工具也是多種多樣的。然而，在各個行業眾多的方法和工具中，總有一種方法比別的方法要有效率、總有一種工具比別的工具要好。隻有對一切在用的方法和工具進行科學地研究和分析，同時結合精確的動作和時間研究，才能發現這種最好的方法和工具。機械工藝的每個流程都將逐漸由科學的方法取代單憑經驗行事的方法。
■弗雷德裏克·泰勒，美國著名管理學家，經濟學家，被後世稱為“科學管理之父”。他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位於一座能俯視費城鋼鐵廠煙囪的小山上，墓碑上刻著：“科學管理之父——弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒”。本文將指出，普遍采用的老的管理製度，其基本原則過於死板，每個工人必須為自己所做的工作承擔最後的責任，這樣，即使沒有管理者的幫助和建議，他也能以自己最好的方法去工作。本文還將指出，由於在這種製度下，工人處於孤軍奮戰狀態，所以大多數情況下，他都不會采用現有的規律和方法行事。
對此，本文是作為一般原理來闡述的（本文後麵還將進一步舉例說明）：在幾乎所有的機械工藝中，作為每個工人每個動作基礎的科學，是如此偉大、如此深奧，如果沒有同事的引導和幫助，或者由於其本人缺少教育或智商較低，他是難以深刻理解科學的真正含義的。為了按照科學的方法行事，相比於其他管理模式，科學管理更需要明晰管理者和工人之間的權責關係。科學管理模式下，管理者的職責是發展這一科學，並且引導和幫助工人按照科學的方法工作，比起其他管理模式來，管理者對勞動成果承擔的責任更大。
本文將主要闡明，為按照科學方法行事，管理者應該接手並負責目前工人手頭的部分工作；幾乎工人的每項操作都應由管理者的一項或更多項的操作要領作為引導，以使他們與現在相比，能更快更好地工作。每個工人每天都應該從其上級那裏得到指導和友善的幫助，而不是像過去那樣，或是受盡老板的驅使和壓迫，或是隨心所欲地按自己的想法工作，而得不到任何幫助。
管理者和工人之間的緊密、親密和個人之間的協作，是現代科學或任務管理的本質所在。
可以用一係列實際的例子來加以說明，通過友好的合作，即通過均分每天的負擔，就可以消除企業中阻礙每個工人和每台機器獲得最大產量的一切巨大障礙（如前所述）。與舊的管理模式相比，工人的工資增加了30%~100%，並且每天和管理者肩並肩地合作，就完全消除了“磨洋工”的動機。在這種製度下，用不了幾年，工人就會發現產量的增加提供了更多的就業機會而不是讓更多的人失去工作，因而就完全推翻了之前的謬論，即產量的增加會使其他人失業。
我認為，雖然可以通過著作和報告的形式來教育工人和其他社會階層，使他們認識到每個工人和每台機器達到最大產出的重要性，但是要想徹底解決這個問題，唯一的方法是采用現代的科學管理製度。本文的大部分讀者可能會說這隻是個理論罷了。與之相反，科學管理的理論或哲理才剛開始被人們一點點認可，而管理本身就是一個逐步發展的過程，這個過程已經延續了將近30年。在這段時間裏，各行各業的雇主紛紛從傳統的管理製度改為科學管理製度。在美國至少有5萬名工人在這種製度下工作，他們比周圍同等能力的工人多掙30%~100%的工資，而他們所處的公司也變得日益繁榮。在這些公司中，每個工人和每台機器的平均產出均實現了成倍增長。這些年來，采用科學管理的公司也沒有出現過一次工人罷工，管理者和工人之間不再互相猜疑，也不再有公開衝突，取而代之的是他們之間親密友好的合作。
關於科學管理的推廣細節、應采取的臨時措施以及由傳統管理轉變為科學管理的步驟，我已經寫過不少文章 來進行詳細描述。然而不幸的是，這些論文的大部分讀者並沒有認清科學管理的本質。科學管理包括一些廣泛的一般原則和可以應用於眾多方麵的某種哲理，以及應用這些原理的最佳方法（應該采用一種任何人都能信得過的表述），當然，絕不可以把這些應用方法和原理本身相混淆。
要特別聲明一點，世間並不存在著包治工人和雇主百病的靈丹妙藥。隻要有人天生懶惰或缺乏效率，隻要有人天生貪婪且殘酷，隻要邪惡和罪惡纏著我們，我們就無法擺脫貧窮、苦難和不幸。無論哪個人或哪個團隊所控製的管理製度和管理方法，都不能保證雇主和工人的持久富裕。
富裕取決於許多因素，它不是任何一個集團、任何一個州、任何一個國家所能控製的，因此，在一定的時期內，工人和雇主的利益或多或少要受到損害。但是，可以確信的一點是，在科學管理製度下，將會更繁榮、更快樂，不協調和糾紛將減少。而且，不景氣的時期將會變少、變短，所遭受的痛苦也會隨之減少。在一個國家的任何一個城鎮、任何一個地區或任何一個州，隻要首先用科學管理代替單憑經驗行事的方法，上述優勢就會顯得格外突出。
我深信，遲早有一天，整個文明世界將普遍采用這些原理，采用得越早，全體人民獲益就越大。
第2章 科學管理的原理
我發現，當人們開始對科學管理感興趣時，他們總想弄明白以下三個關鍵問題：
第一，科學管理與通常管理的本質區別在哪裏？
第二，與其他管理模式相比，科學管理為什麼能帶來更好的成果？
第三，讓最合適的人做公司領導難道不是最重要的問題嗎？如果你已經物色到合適的人選，你能放心地將管理模式的選擇權交給他嗎？
以下篇幅的主要目的之一，就是要對上述問題一一作答，爭取讓每個感興趣的人都能理解、滿意。
通常管理的最佳模式
在開始闡述科學管理（或者叫做“任務管理”）的原理之前，有必要先概括說明一下通常采用的管理的最佳模式，我認為這種模式是大家所公認的。這樣，科學管理與普通管理相比，其優點是如此的顯著，必定會得到人們的充分重視。
在一家雇用了500~1000名工人的工業企業裏，在許多情況下，至少可以找到20~30種不同的職位。這些行業中的工人都是通過長輩的口頭傳授獲得相關知識的。經過多年，這些行業才從原始狀態下發展起來，在這種狀態下，我們的祖先是各種不同行業的先行實踐者，發展到今天，勞動分工越來越細，也越來越專業化。
每一個行業的每一代人都有其獨創性，他們都曾想出過更好、更快的工作方法。因此，從廣義上來說，目前所采用的這些方法正是進化、演變而來的，代表著適者生存的法則和各行各業思想的最佳結晶。從廣義上來說這是真實的，但是，隻有那些對各行業非常熟悉的人才能意識到這個事實，即任何行業的任何部分都難以與它所采用的辦法相一致。一項工作的每個部分可以有50~100種不同的方法去做，而不是規定一個公認的標準作為唯一的方法。隻要稍加思考就會明白，這種情況是不可避免的，由於我們的工作方法是一個人向另外一個人通過口頭講述傳授的，或者更多情況下，是通過幾乎無意識地親自觀察學習到的。事實上，幾乎沒有例子說明這些方法是經過整理的，或是經過係統的分析來描述的。每代人，甚至每十年的智慧和經驗，毫無疑問，會通過更好的方法傳承下去。這些大量的單憑經驗或傳統的知識，可以說是每個雇主的主要資產或財富。當前，在通常采用的最好的管理模式下，管理者坦白承認這樣的事實，即500~1000名工人，涉及20~30種行業，他們掌握了大量的傳統知識，而管理者卻沒有掌握這些知識中的大部分。當然，管理者包括領班和監工，在多數情況下，他們本身就是所在行業中的一流工人。但是，這些領班和監工比誰都明白，他們的知識和個人技能遠不如下級所有工人所掌握的知識和技能豐富。因此，什麼是最好、最經濟的工作方法，最有經驗的管理者會坦率地將這類問題交給工人去思考。他們認識到自己的任務就是讓工人充分發揮其“積極性”，具體說就是要讓他們竭盡全力工作以及發揮所有的傳統知識、技能、才智，來為雇主創造盡可能大的收益。簡而言之，擺在管理者麵前的問題就是要讓工人最大限度地發揮其積極性。我所說的“積極性”是從廣義上講的，包含了人的一切優良品質。