另外，明智的管理者都不奢望能采用什麼措施將工人的積極性完全調動起來，除非他感覺到他給工人的東西比從工人那裏得到的更多。本文的眾多讀者中，隻有那些管理者或有工作經驗的人才能感覺到，普通工人所發揮的積極性，其實遠沒有達到雇主的期望。可以十分有把握地說，在20個工業企業中，有19個企業的工人會認為，為雇主充分發揮自己的積極性直接違背了自身的利益，所以，他們會刻意地放慢工作速度，同時又盡可能地讓管理者相信他們幹得很快，而不是盡最大的努力、用盡可能高的質量完成盡可能多的工作我曾在另一篇論文《工廠管理》中，試圖說明造成這一不幸的原因。該論文曾在美國機械工程師協會上宣讀過。——原注。
因此，我再次強調，為了充分調動工人的積極性，管理者必須給予他們以一般企業所沒有的一些特殊激勵。這些激勵有若幹種形式，例如，快速提拔和晉升；提高工資，表現為優厚的計件工資或是由於工作得又好又快而發放的紅利；縮短勞動時間；提供比通常情況更好的工作環境和條件；等等。更重要的是，實施這些特殊激勵的同時，管理者還應關心工人並與他們保持友好的聯係，而且，隻有當管理者真心實意地關心工人的利益時，才能取得效果。管理者隻有給予工人這種特殊的誘導和“激勵”，才有可能調動工人的“積極性”。在通常采用的管理製度下，給予工人以特殊激勵的必然性早已是公認的了，以至於大部分非常關心這一問題的人都認為，現代工資製度（如計件工資、津貼計劃和紅利機會等）的采用，實際上就是整個管理製度的問題。但是，在科學管理中所采用的個別支付製度其實隻是從屬的要素之一。
那麼，廣義上講，通常所采用的最佳管理模式可以這樣定義：在這種製度下，工人能充分發揮自己的積極性，而作為回報，他們則能從雇主那裏取得某些特殊激勵。這種管理模式也被稱為“積極性加激勵”的管理，我們將把它和科學管理（或稱任務管理）進行比較。
我知道“積極性加激勵”的管理被認為是最佳管理模式的代表，事實上，我認為幾乎不可能再說服管理者相信，在這個領域中，還有比這更有效的管理模式。我所麵臨的艱巨任務是，用一種有充分說服力的辦法讓管理者相信，確實還有一種管理模式不僅比“積極性加激勵”的管理好，而且還要好得多。
由於管理者對“積極性加激勵”的管理方式是如此偏愛，如果僅僅闡述理論上的優點，不足以讓他們相信還有比這更優越的管理製度。因此，下麵我將列舉兩種製度下的一些實例，來盡力論證科學管理其實比其他管理製度優越得多。某些基本原則將被認為是科學管理的本質，這將通過下麵所列舉的實例進行說明。科學管理和傳統的或“單憑經驗”的管理，他們在廣泛原則上的區別從本質上看是十分簡單的，因此，有必要在舉例之前先說明一下。
在過去的管理模式下，成功幾乎完全取決於工人勞動的“積極性”，然而，充分調動工人的這種積極性實際上是難以實現的。與過去的管理相比，科學管理能在更大的範圍內以絕對的一致性來充分調動工人的“積極性”（刻苦工作、善良和聰明才智）；除了工人方麵的這種改進外，管理者也承擔了新的負擔和新的責任，這些在過去是想都不敢想的。管理者承擔了這樣的責任，如將工人過去擁有的知識彙集起來，並進行分類、列表，進而將這些知識改編成規則和條例，這些對工人的日常工作大有幫助。除了通過這種方式發展這門科學外，管理者還承擔了另外三項職責，包括更新、更繁重的責任。
可以將這些新任務歸納為以下四個方麵：
第一，為工人工作的每一部分提出一種科學的操作方法，用以代替單憑經驗的操作方法。
第二，科學地挑選工人，並進行培訓和教育，使之得以發展，而不是像過去那樣任由工人挑選自己的工作，並各盡所能地自我培訓。
第三，與工人密切協作，以確保所有工作都能按照已經形成的科學原則進行。
第四，管理者和工人在工作和職責的劃分上，幾乎是均分的。管理者承擔了自己比工人更擅長的那部分工作，而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都是由工人來承擔的。
正是工人積極性的集合，加上管理者所承擔的各種形式的新工作，才使得科學管理比過去的模式更高效。
以上所述的前三個方麵存在於許多情況中，在“積極性加激勵”的管理模式下，卻體現得很少，基本上沒發揮什麼作用，然而，它們卻是整個科學管理的本質所在。
第四項任務，即“均分管理者和工人的工作和職責”，需要進一步解釋。“積極性加激勵”的管理思想是：有必要讓每個工人承擔幾乎全部的工作責任，包括整體計劃以及工作的具體細節，許多情況下甚至還有勞動工具的選擇。除此之外，他還必須承擔所有實際的體力勞動。而科學管理則意味著，管理者要製定規章 和條例，以代替每個工人的主觀判斷，而且這些規章 和條例隻有在經過係統的記錄和編入索引後才能得到有效利用。為了實際應用這些科學數據，還需要一間辦公室，用來保管賬簿和工作記錄例如，在科學管理下，一個機器加工車間所用的包括各種數據的記錄就有數千頁之多。——原注等，此外還需要為計劃人員配備一張辦公桌。在過去的管理模式下，所有的計劃都是由工人憑借個人經驗來製定的，而在新的模式下，則是由管理者按照科學規律來製訂這些計劃；因為即使工人很適應科學數據的整理和使用工作，但是要讓他們同時在機器和辦公桌上工作，實際上也是不可能的。在大多數情況下，需要由一種人先製訂工作計劃，再由另一種人去執行工作，這是很顯然的。
在科學管理製度下，計劃部門工作人員的專職工作是預先製訂計劃，他們總是能找到更好、更便捷的工作方法，如將工作逐層細分；如每個技工的每個動作在做出之前，應由其他工人先做好各項準備工作。所有這些都包含著我們曾經講過的“均分管理者和工人的職責和工作”。
總而言之，在“積極性加激勵”的管理模式下，實際上所有問題是“由工人決定”，而在科學管理模式下，將近一半的問題是“由管理者決定”。
在現代科學管理中，最突出的因素是任務觀念，這種觀念是獨特的。管理者至少提前一天就將每個工人的工作計劃好了，在大多數情況下，工人會收到完整的書麵指南，其中詳細描述了他所要完成的任務以及工作方法。這樣，這些提前製訂好的計劃就構成了一項任務，如前所述，這項任務並不是由單個工人去完成，在幾乎所有的情況下，它是由工人和管理者共同完成的。這項任務不僅指定了要做的工作，還指定了如何去做以及精確的工作時間。無論何時，隻要工人在規定的時間內成功地完成了任務，他就能得到比正常工資高30%~100%的超額工資。這些任務是精心計劃的，因此需要工人認真、優質地執行任務，但是，無論什麼情況都絕不要求工人以有損身體健康的速度來工作。這些任務都是這樣規定的：每個工人都要極其適應他的工作，即使常年以這樣的速度工作也感到身心愉悅、日益富有，而不是感到過分勞累。在很大程度上，科學管理就是要預先製定這些任務並將其付諸實施。
我注意到一點，本文的大部分讀者可能會認為：新的管理模式和過去模式之間的四個方麵的區別，看起來似乎隻是在唱高調；我再次強調一下，我並不想僅僅通過宣告它的存在而讓讀者相信它是有價值的。我是期望通過一係列的實例來證明這四個方麵的巨大力量和效果，以此讓人信服。首先，我會證明科學管理完全適用於各個層級的工作，從最基本的工作到最複雜的工作；第二，一旦得到應用，相比於“積極性加激勵”的管理，它所帶來的成果必然會大得多。
第一個例子是搬運生鐵，之所以會選擇這項工作，是因為它是最原始、最初級的勞動形式。這項工作不需要借用其他工具，隻用雙手就能完成。生鐵搬運工彎下腰，撿起一塊重約92磅英美製重量單位，一磅合045359237公斤。——譯者注的生鐵，走動數英尺或者數碼遠，然後將它放到地上或一堆生鐵上。這項工作是如此原始、如此初級，我完全相信能夠將一頭聰明的猩猩訓練成熟練的生鐵搬運工，它有可能比人更能幹。然而，事實表明，生鐵搬運的科學十分深奧，即使是最適合幹這項工作的工人也可能無法理解這項科學原理，或者是按照科學原理來做這項工作，除非他能得到受過更好教育的人的幫助。進一步的實例將表明，在幾乎所有的機械工藝中，構成每個工人動作基礎的科學是如此深奧，即使是最適合從事這項工作的工人也無法（要麼教育不足，要麼智商不高）理解這門科學。這是作為一般原則加以闡述的，隨著一個個實例的列舉，其道理將不言自明。在說明了科學管理的四個方麵如何應用於生鐵搬運以後，本文將給出機械工藝中其他領域的實例，進一步說明科學管理的應用，從最簡單的勞動到最複雜的勞動，間接地逐級上升。
■美國東部賓夕法尼亞州伯利恒鋼鐵廠舊址。伯利恒鋼鐵廠占地16平方公裏，鼎盛時期鋼廠總部擁有近4萬名工人，但20世紀70年代的石油危機導致生產成本上漲、伯利恒鋼鐵廠開始陷入財政困境；80年代外國的低價鋼材開始進入美國，進一步衝擊美國的鋼鐵業，伯利恒鋼鐵廠沒有及時與外國公司合作、政府也沒有製定減稅等激勵政策，伯利恒被迫以裁員、關閉生產線等方式來維持生存。1995年，伯利恒鋼鐵廠宣布逐漸關閉，3年後伯利恒廠區徹底停止生產。電影《變形金剛2》曾將伯利恒鋼鐵廠拍攝取景。當我把科學管理引入伯利恒鋼鐵公司伯利恒鋼鐵公司是美國第二大鋼鐵公司，公司的前身Saucona鋼鐵公司於1857年在伯利恒南部成立，1861年更名為伯利恒鋼鐵公司，1904年由伯利恒鋼鐵公司、聯合鐵廠和其他幾家較小的公司合並組成。主要奠基人是齊瓦勃。——譯者注（Bethlehem Steel Corp）時，所做的第一件事情就是把搬運生鐵改為計件工資製。西班牙戰爭爆發時，工廠附近的料場上有許多堆的生鐵，共計8萬長噸長噸，是實行英製的國家采用的重量單位，1長噸\\u003d2240磅\\u003d1016噸。——譯者注。由於當時生鐵價格很低，無利可圖，隻好堆著那裏了。隨著西班牙戰爭的爆發，生鐵價格上漲，大堆的生鐵開始出售。這就給我們提供了一個非常好的機會——是時候向工人、所有者和管理者宣布，對於生鐵搬運這項初級工作，現在實行計件工資製比繼續采用過去的計時工資製更有利。
伯利恒鋼鐵公司有五座高爐，它的產品多年來都是由一個生鐵搬運小組搬運。當時，這個小組約有75名工人。他們都是優秀的、擁有平均水平的生鐵搬運工，由一個出色的工長來領導，而這個工長本身也曾是一名生鐵搬運工。總體來說，在當時，這項工作做得像其他任何地方一樣又快又節約。
有條鐵路轉軌到剛才提到的料場，緊挨著生鐵堆的邊沿。一塊厚木板斜靠在一節車廂旁邊，每個工人從生鐵堆上搬起一塊重約92磅的生鐵，走上斜木板，然後將生鐵撂在車廂裏。
我們發現，這個小組中每人每天平均搬運大約125長噸的生鐵。對這個情況進行研究之後，我們驚奇地發現，一級生鐵搬運工每天應該能搬運47~48長噸的生鐵，而不是125長噸。這個信息對我們來說太重要了，我們又重複調研了幾次，才確信它是準確無誤的。一旦我們確信47長噸對一個一級生鐵搬運工來說是一天恰當的工作量後，在科學管理中擺在管理者麵前的任務就明確了。我們的任務是讓工人以47長噸／天的速度將8萬長噸的生鐵裝運到火車上，而不是當時的125長噸／天。我們進一步的任務是，采取相應措施使工人以47長噸／天的速度代替過去125長噸／天的速度工作時，不讓工人因任務過重而引起罷工，工人和雇主之間也不會發生衝突，工人在新的標準下工作會更快樂、更滿足。
第一步是要科學地挑選工人。在科學管理模式下與工人打交道時，有一個硬性規則是，每次隻與一個工人談話和交涉，因為每個工人都有其特長和不足；還有一個原因是我們並不需要和一群人打交道，而是試圖讓每個人最大限度地提高工作效率並取得最大的財富。我們工作的第一步是要找到合適的工人來開始我們的工作。因此，我們對75名工人進行了三到四天的認真觀察和研究，最後挑選出4個人，從體力上看，他們能達到每天搬運47長噸生鐵的速度。之後，我們又分別對這4個人進行了認真研究。
我們查閱了他們盡可能遠的曆史，詳細打聽了他們每個人的性格、習慣和抱負。最後，我們從4個人當中選出了最合適的人選來開始我們的工作。他身材矮小，是一名來自賓夕法尼亞的荷蘭人受宗教自由和肥沃土地的吸引，17世紀後期和18世紀前期德國清教徒移民開始湧入賓夕法尼亞州，後來他們在那裏的子孫被稱為賓夕法尼亞的荷蘭人（德文中的“德國人”發音與英文的“荷蘭人”近似，故被誤解。這些德國人還有兩項創造具有重大意義。其一是賓夕法尼亞州蘭開斯特和雷丁兩地的德國工匠改進的一種步槍，雖然它的名稱“肯塔基步槍”並不確當，但製作精確，為邊疆好射手所喜愛。其二是聰明的德國農民改進的樸實的、別致的、幾匹馬拉的大篷車，這種運輸工具最富有美國邊疆的特色。——譯者注，我們觀察到，每天下班後，他快步走回離單位一英裏左右的家，到家後他還顯得十分精神，就像每天早晨快步走來單位上班時一樣。我們還發現，即使每天隻有115美元的工資，他還是成功購買了一小塊土地，每天早晨上班前和每天晚上下班後，他都會忙著壘牆，好給自己蓋一幢房子。他以極其“吝嗇”出名，也就是說他愛財如命。一個我們采訪過的人曾這樣評論他，“一個小錢在他看來就像車輪那般大”。這個吝嗇鬼叫施密特。