公司賬戶上利潤比往年增加了，你心中竊喜，但細算一下成本，你嚇出一身汗：成本怎麼這麼高？公司沒賺錢，反倒賠錢了！
隻盯著利潤，不重視“隱沒成本”，就會導致“隱沒成本”成為公司發展的絆腳石。小公司管理者要時刻緊繃“成本”這根弦，要將成本控製納入每一項決策中，讓每一筆投資都能“物超所值”，力求以最少的耗費取得最大的成果。
成本控製是公司利潤之源
23歲的賴安·艾利斯和27歲的亞倫·豪克頓在大學時就有了創辦iContact公司的想法，2003年他們正式創立了這家電子郵件營銷服務公司。艾利斯回憶起創業初期的時光是這樣說的：“我們住在辦公室裏，睡在蒲團上，在一台燒烤架上做飯，吃掉了很多拉麵。這是典型的創業生活體驗。”他說，“我們竭盡所能地省錢、增加收入。”艾利斯說印象最深刻的一件事就是，在別人丟棄的辦公椅包裝盒裏到處翻找購物憑單，隻為了能憑此獲得斯泰博公司（Staples，知名的辦公用品商）提供的50美元折扣。
他們學會了談判和討價還價，從技術成本和商業賬戶收費到網頁設計師以及印刷公司。“某件東西上貼著個標價簽並不意味著就沒有還價的空間了”，艾利斯說，“他們能做的最壞的事不過就是告訴你‘不行’，但太多的創業者甚至都沒有問問是否還能還價。如果你是用現金支付，就更有利於討價還價。”
另外，他們還懂得尋求便宜的技術工具。有那麼多的低成本和免費的軟件解決方案，他們要做的就是去找出來。10年之前，在線營銷工具非常罕見，而且價格非常高，現在這些工具越來越好用，也非常便宜了。他們用自己能找到的所有技術來低成本地構建和營銷他們的業務——從博客到電子郵件新聞列表，用很低廉的價錢就擁有了許多和那些資金更雄厚的大公司一樣先進的技術。
如今，iContact公司的年銷售達到了約1500萬美元。
難怪他們的公司可以發展迅速，從倆人控製成本的方法就可以看出來，他們竭盡所能地降低成本，而那些都成為最初的利潤。
公司是以營利為目的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現公司價值最大化，進行成本控製是實現這一目標的重要手段。而對於資金和經驗都相對缺乏的小公司來說，成本控製更是公司獲得利潤乃至關乎生存的關鍵因素。
成本降一成，利潤翻一番
成功的企業家會把降低成本看成公司成功之道。比如，金融帝國花旗銀行的CEO桑迪就是一個壓縮成本的好手，他甚至會對一張紙的浪費暴跳如雷。對於他能看到的每一件可能浪費成本的事情，無論大小，他都要雷厲風行地砍掉。
根據利潤的計算公式：利潤\\u003d收入-成本，一個公司要想追求利潤，方式有兩種，一種是增加收入；另一種就是降低成本。
我們習慣把1看作利潤，9看作成本，10看成收入。10-9\\u003d1，這就是公司的管理公式，是公司管理者必須高度管理的數字。
數字1是利潤，是1成，也就是10%，全世界五百強公司的平均利潤也隻有11%到15%，說明我們公司的利潤真的來之不易。
公司要增加收入，就要在提高產品質量的基礎上，加大營銷和促銷的力度，做好客戶服務工作，從而擴大產品的銷量，提高營業利潤。產品質量的提高需要日積月累，營銷通常是公司的堡壘，促銷和服務也要花費大量的時間和一定的成本，而控製成本則是公司相對容易做到的。
成本是一個公司的大後方，是公司維持簡單再生產的補償尺度，在一定的產品銷量和銷售價格的條件下，產品成本水平的高低，不但製約著公司的生存，也決定著利潤的多少，而且還製約著公司再生產擴大的可能性。當然企業家應既看到耗費，又重視收入，這是對成本性質完整的理解。在商品生產條件下，耗費和收入是對立統一的。任何耗費總是個別廠家的事，而收入則是整個社會的標準—— 一袋洗衣粉不可能賣到一架飛機的價格。耗費的大小決定著利潤的大小，因此管理者應當重視成本，努力加強成本管理，力求以較少的耗費來獲取最大限度的利潤。
某種產品售價不變，在采用新技術生產節約10%成本後，利潤就可能比原來翻一番。小公司管理者對於每一項決策都要謹慎考慮，對於每一項開支都要仔細掂量，將開源和節流放在同等重要的位置上看待，以數字考核衡量一切。小公司管理者每天必須聚焦的數字就是10-9\\u003d1，增10降9。公司管理必須是數字管理而不是語文管理。
不要重蹈“皮洛士的勝利”
皮洛士生於亞曆山大大帝死後分裂的古希臘，是小國伊庇魯斯的王子。皮洛士一生醉心於亞曆山大的“偉業”，企圖在地中海地區建立起一個大國。
公元前281年，皮洛士率領大批軍隊進攻羅馬。在阿普裏亞境內的奧斯庫倫城附近，雙方展開激戰。在這次戰鬥中，皮洛士的損失極其慘重。雖然最終皮洛士贏得了勝利，卻損失了大批有生力量。戰鬥結束後，大家向他表示祝賀，皮洛士卻眺望著堆滿戰士屍首的戰場，歎息道：“要是再來一次這樣的勝利，我就徹底垮了。”
這是著名的“皮洛士的勝利”，經濟學中，將其引申為成本太高而收益過少的經濟行為。
在市場經濟中，利潤最大化與成本最小化是公司永恒的主題。一個公司要想達到利潤最大化，就必須對投入要素進行最優組合以使成本最小。
“守株待兔”的故事，在經濟學家的眼裏可以用來闡述成本最小化原則——付出最小的成本獲取更多的“兔子”。
故事裏的農夫其實並不傻，他知道比較自己的收益和成本。而且知道在樹下等撞死的兔子，比一年年地種地要來得輕鬆，付出的成本也小很多，顯然，守株待兔是農夫成本最小化的重要途徑。
隻不過，農夫混淆了成本最小化與不付出成本的界限。成本最小化不是不付出成本，事實上，公司每獲得一筆收入，都需要付出相應的成本。而考驗管理者水準的，就在於如何讓成本盡可能最小化，讓每一筆成本都能做到“物有所值”。
沒有人願意做賠本的買賣，公司也都不希望重蹈“皮洛士的勝利”。尤其對於資金有限的小公司來說，更應當對成本斤斤計較，通過合理地縮減成本，來實現利潤的最大化。
小公司管理者要懂得為公司控製成本，達到成本最小化，為此需要做好以下幾個方麵的工作：
第一，加強控製措施，減少無效消耗。
無效消耗是指獲得產品不應發生的消耗，是控製的對象，要通過一係列措施對這一消耗進行控製，使其降低到最低點。
第二，加強公司管理，促進管理水平和技術水平的統一。
成本控製是從管理方麵對技術工作提出要求，如開發新產品、提高質量等，因而能夠促進科學技術轉化為公司效益。同時又通過技術進步對經營管理水平提出更高的要求，從而達到了管理水平和技術水平的統一。
第三，加強內涵控製，推動外延控製。
公司的成本控製工作，分為兩大階段：內涵成本控製階段和外延成本控製階段。內涵控製是對公司內部因素的控製，外延控製是對外部因素變化的應對。
隨著原材料價格上漲、公司增支減利因素不斷增加，外延控製成為成本控製的重點。因此，公司必須由以內涵控製為主轉向以外延控製為主，並逐步形成外延控製體係，從而極大地提高公司的應變能力、消化能力和發展能力，逐步使成本達到最小化。
小公司管理者必須是個精明的會計師，在計算成本時，不僅要將生產所投入的物質原材料作為成本，而且要將公司的人力資源成本、能源成本、管理成本以及營銷成本等，都作為影響公司利潤收成的關鍵性因素來考慮，無時無刻不將成本概念納入每一項決策考量中，讓每一筆投資都能“物超所值”。
建立成本控製標準，做好預算
成本控製的基本程序包括建立成本標準、成本差異分析、業績評價與獎懲等環節。建立成本控製標準，是其中的一個重要環節，它為以後的差異分析及糾正差異打下了良好的基礎。成本控製標準可以有多種選擇，比較常用的有標準成本和彈性預算。
1．標準成本
標準成本是通過精確調查、分析和技術測定而製定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
在標準成本中，基本排除了不應該發生的浪費，因此被認為是一種“應該成本”。標準成本體現公司的目標和要求，主要用於衡量產品製造過程的工作效率和控製成本，也可用於存貨和銷貨成本計價。
製定標準成本，通常首先確定直接材料和直接人工成本，其次確定製造費用的標準成本，最後確定單位產品的標準成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準，兩者相乘後得出成本標準。用量標準包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持製定，吸收執行標準的部門和員工參加。
價格標準包括原材料單價、小時工資率、小時製造費用分配率等，由會計部門和其他相關部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責任部門，人力資源部門和生產部門對小時工資率負有責任。各生產車間對小時製造費用率承擔責任，在製定有關價格標準時要與這些部門協商。
2．彈性預算
所謂彈性預算，是公司在不能準確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關係，按照一係列業務量水平編製的有伸縮性的預算。隻要這些數量關係不變，彈性預算可以持續使用較長時間，不必每月重複編製。彈性預算主要用於各種間接費用預算，有些公司也可用於利潤預算。與固定預算相比，彈性預算是按一係列業務量水平編製的，從而擴大了預算的適用範圍；在彈性預算中，無論實際業務量達到何種水平，都有適用的一套成本數據來發揮控製作用。同時，彈性預算是按成本的不同形態分類列示的，便於在預期結束時計算“實際業務量的預算成本”（也即按實際業務量計算應該達到的成本水平），使預算執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎之上。
彈性預算的主要用途是作為控製成本支出和評價、考核成本控製業績的工具。在預算期開始時，提供控製成本所需要的數據；在預算期結束時，可用於評價和考核實際成本。編製彈性預算的基本步驟是：選擇業務量的計算單位；確定適用的業務量範圍；逐項分析並確定各項成本和業務量之間的數量關係；計算各項預算成本，並用一定的方式表達。
成本再小也是一塊“肥肉”
在現實中，很多公司管理者對成本都有一種誤解：認為成本越高，意味著他所管理的公司越大；公司體係越大，就會受到朋友、鄰居和客戶的尊敬和仰慕。
曾經有人問一個公司的老板：“你的公司有多大？”他回答說：“就雇員（成本）而論，我們是小公司。但就收入而論，我們是大公司。”在這個老板看來，公司成功與否的真實標準不是規模大小，員工多少，而是客戶有多少，收入有多少。
對於公司運作中的每一件事，你應該假定其為不合理，然後考慮如果削減了這一成本是否會影響到你的收入或利潤。如果有，就看看它是怎樣並且是在哪裏產生這一影響的。如果你不能回答這個問題，那麼很可能你就不需要這一成本。
小公司管理者可以用如下方法抓住每一項成本：
1．實施作業成本法，加強生產費用核算與控製
作業成本法，是指以生產經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。
2．對經營費用實行全麵的責任核算
（1）物資供應部設為一級責任部門，並進一步設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。
（2）專門設置“采購保管費”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬，將采購責任中心和保管責任中心明細賬彙集的數據作為責任考核的依據。
（3）增加一段核算程序。除采購買價直接計入材料采購賬戶外，所有采購間接費用均通過采購保管費彙集、考核後分配到材料采購賬戶：所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費彙集、考核後分配到管理費用賬戶核算。