（4）還應當根據公司物資供應工作的新的責任核算方式進行適當的配套改革。
3．強化公司單位的製度規範建設
要通過公司財務會計製度建設固化公司成本控製體係。各項經營費用、成本費用等的核算與控製的改革成果，需要特定的公司製度方式固化。
（1）完善會計核算辦法。按照最新頒布的《公司會計準則》的要求，完善本單位會計核算辦法，這是更加有效地控製包括經營費用、成本費用在內的公司成本，提高會計核算與控製水平的契機。
（2）製定生產費用核算規定或程序。在根據新《公司會計準則》《公司財務通則》等擬訂本單位完整的會計核算製度時，有步驟地重點抓好一部分工作的規範化具有畫龍點睛的功效。
（3）針對銷售費用、管理費用等製定責任核算規定。即進行係統的費用要素核算與控製方麵的配套改革，使各部分經營費用、成本費用等的控製形成配套措施，提高會計對經營費用、成本費用、費用要素數據記錄、確認、計量、考核的整體水平，形成係統的公司成本控製體係。
對於小公司來說，成本再小也是一塊“肥肉”，所以管理者應當牢牢抓住每一項成本。
零基思維：小處做精細，大處不糊塗
成本控製作為一項精細、嚴密的工程，除了需要對大成本支出進行控製之外，還要對小成本支出做到精細，隻有這樣，你才能夠全方位地節省成本，為利潤的增長提供全麵的保證。
零基思維是一種對小成本、大成本控製的著名管理思想。美國德州電器公司於20世紀50年代提出了零基預算的概念，並將其用在了公司管理上。零基預算要求管理者不管以前在某個項目或整體上撥了多少款，一律以零為基數，重新論證公司和各部門的預算申請。後來，美國組合國際電腦公司的公司負責人王嘉廉先生據此提出了更有顛覆性的思想——零基思維。零基思維認為：以前做的和現在做的不一定合理，先決定公司做什麼，才能開始分配資源。隻有合理的才能存在。
零基思維用在成本管理上的精髓就在於：保持公司的高效率，謹慎使用每一份資源。在公司的所有支出中，成本都應當花費在最有效果的地方。削減公司的所有那些沒有產生作用的開支，隻保留那些最合理、最有效果的成本開支。
對於每一項成本控製都應做到精細管理，把錢花在最應該花的地方。每提出一項開支的申請或預案，公司管理者都應當考慮一下：“這筆錢花出去有什麼效果？由誰花？怎麼確保效果？達不到效果追究誰的責任？”精細管理就是要求無論多細小的地方，每一項成本都要嚴格控製。
公司對成本和財務的控製能力在李嘉誠先生參股的和記黃埔有限公司得到了很好的體現，甚至達到了每一分錢都記入在賬的地步。公司各部門每年都要做預算，細到電話費是多少、辦公費是多少、交通費是多少，什麼時候使用的，都要交代清楚。上報以後，財務審計人員會把曆年的成本支出逐項調出來進行對比，看這些費用支出是否合理。公司裏的管理層能知道在何時誰在什麼地方花了多少錢，甚至能夠知道更詳細的信息，比如某人一年以來用了多少紙，或者是一年以來每個星期的打的費用，等等。財務部門把諸如房租成本、人工成本、折舊成本、辦公成本、采購成本等都詳細地記錄在案，在很短的時間內就能夠將財務支出信息送達公司管理層。在這些財務信息上能夠清楚地顯示哪些支出需要保留、哪些費用需要取消。
做到對公司項目支出的逐條控製，需要建立體係並嚴格執行。由公司領導人建立控製體係，請專業、負責任的財務人員來執行。
對於公司的大成本控製需要同時借助於財務審計人員和基層管理人員的層層協助，嚴格把關。很多公司對於細節上、金額支出少的地方往往把得很嚴，但卻經常忽略大成本支出。對於數額較大的支出，領導者一定要嚴格審批、層層把關，確保萬無一失。
公司可以采取“一定數額的支出一定要經過嚴格審批，而且越是重大的支出經過的程序就越多”的措施，同時，必須有充分的理由和把握，才可能通過嚴格的程序。金額一旦批下來，就有明確的責任人來使用，如果用途不當或沒有達到應有的收益，責任人就要承擔後果。
樹立新的成本觀念，小處做精細，大處不糊塗。對每一項細小的地方都逐項控製，對每一項大額支出都嚴格審批。管好、管住每一筆支出，最大限度地節省成本。把錢用在最有效果的地方，利潤就會增加。
事前控製比事後算賬更重要
降低成本應當做好事前控製，而不是事後算賬。因為公司最大的成本是投資成本。“固定成本”看起來是不可變，實際上是相對的，在形成之前完全可以控製。
小公司要把降低成本的大文章做在前麵，從源頭抓起，從建設項目立項、製訂設備采購計劃開始，做好成本的事前控製。根據需要確定項目規模、設備水平。要牢牢樹立任何成本都是可控的觀念。在公司廣泛開展節約活動是非常必要的，既降低了成本，又培養了職工的節儉精神。但僅做到這樣還不夠，更重要的是公司領導者要高度重視事前控製，把住“病從口入”關，用大手筆做好節約的大文章。
在事前進行的預防性成本控製，首先要根據成本習性把公司的全部成本分為可變成本和固定成本兩大類，然後根據不同類型的成本采用不同的成本控製製度，進行限製、監督和調節。在實際工作中，對於可變成本通常通過編製彈性預算進行事前控製，對於固定成本，可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控製。
約束性固定成本是指同公司生產經營能力的形成及其正常維護相聯係的有關成本，如產房設備的折舊費、保險費、財產稅、水電費，等等。又稱為承諾性固定成本，或經營能力成本。約束性固定成本支出額的大小，取決於公司生產經營能力的規模和質量。它在很大程度上製約著公司正常的經營活動，管理者不能輕易削減此項成本。因此，約束性固定成本具有很大的約束性，要想降低約束性固定成本，隻能從合理利用經營能力入手。
而對於折舊費、水電費等可約束性的成本，公司管理者的決策行動一般不能改變其數額。因此，對於它們的事前控製，主要應放在它們未確定之前進行。對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目製訂固定預算，作為事前控製的依據。例如，公司計劃在預算期內購置新設備，就要按項目分別編製與此有關的固定費用預算，作為今後控製實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編製零基預算的方法加強事前的成本控製。
酌量性固定成本是指公司管理當局在會計年度開始前，根據經營、財力等情況確定的計劃期間的預算額而形成的固定成本，如新產品開發費、廣告費、職工培訓費等。也稱為自定性固定成本。由於這類成本的預算數隻在預算期內有效，公司管理者可以根據具體情況的變化，確定不同預算期的預算數。這類成本的數額不具有約束性，可以斟酌不同的情況加以確定。
對於一些宣傳費、培訓費等伸縮性較大的成本，管理者根據公司不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小。酌量性固定成本的預算期較短，通常為一年，公司要降低酌量性固定成本，就要在預算時精打細算，合理確定這部分成本的數額。
砍掉產品研發中過高的成本
產品成本的80%在設計階段就注定了未來的製造成本的高低。因此，小公司要全麵降低產品成本，必須特別注意在產品設計研發階段就導入成本概念。
很多產品在設計期間就注定了其未來製造成本會高過市場價格，未戰即敗。隻要想到成本控製，很多公司便聯想到如何加強生產的現場管理、降低物耗、提高生產效率，但往往忽略一個要題：成本在廣義上包括了設計研發成本、製造成本和銷售成本3大部分，也就是說，很多公司在成本控製方麵往往隻關注製造和銷售兩項成本。我們應把目光放得更前一點，以研發過程中的成本控製作為整個成本控製的起點，這才是產品控製成本的關鍵。
很多人都知道產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控製管理的重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售成本。實際上，產品研發和設計是公司生產、銷售的源頭之所在，一件產品的目標成本其實在設計完成後就已經在某種程度上定調了，作為後期的產品生產等製造工序（實際製造成本）來說，其最大的可控製程度通常隻是在降低生產過程中的損耗以及提高效率。因此，產品成本的80%在設計期間就已經確定，也就是說，產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已經定調，製造中心是很難改變設計所留下的先天不足的。這就是我們所說的，很多產品在設計期間，就注定其未來的製造成本高於市場價格。
至於如何保證設計的產品在市場價格、銷售量、功能等條件下取得可以接受的利潤，須在產品設計研究階段引進目標成本和研發成本的控製：“目標價格－目標利潤＝目標成本”，而“研發成本必須更小於目標成本”。
上述目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它和傳統的“由成本引導的市場價格計算（成本加成定價）”不同。產品的價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品有關價格、功能、質量等目標，設計人員將以目標價格扣除目標利潤算出目標成本。接下來，目標成本便是在設計、生產階段的重心，也為產品和工序指明了方向和提供了衡量標準和成本降低動力，以提升產品的最終競爭力。
產品研發成本對公司常是花費極高的一環。需要注意的是，研發人員確實懂研究開發，但他們不見得懂成本和利潤，這就是小公司要能管好產品研發成本，進而提升獲利的重點所在。
把好采購關，控製采購成本
公司要生產產品，就要有原材料，就需要采購原材料。公司生產需要的原料，其成本占生產成本的比例很高，通常在二分之一以上。缺乏有效的原料管理，將導致原料存貨的數量和種類不均衡，造成額外存貨投資的浪費，這種不經濟的浪費現象，將增大公司的成本，對公司的利潤產生不良的影響。因此，對原料采購成本進行有效的計劃與控製，是件很重要的事情。
采購計劃就是要確定如何進行采購原料和服務，以更好地滿足生產需求的過程。它重點需要考慮的問題是是否采購、采購什麼、采購多少、怎樣采購及何時采購。任何材料的計劃與控製的目的就是在特定期間內，通過對特定資源的分配，以使成本最低或利潤最高為原則。
1．小批量采購
小批量采購金額不高，但采購人員必須確認，所訂價格與市場價格相比，是否屬於公平價格。當然，對於小批量采購，采購人員可以采用快速、低成本的價格分析方法，例如：
（1）比較、分析各供應商的報價。
（2）比較產品目錄或市場價格。
（3）比較以往采購記錄。
（4）比較市場同類產品價格。
2．長期隨機采購
長期隨機采購又稱杠杆采購，這種采購須與多個供應商建立合作關係，隨行就市地選擇供應商。隨機采購的行為，一般是采購的物料對價格波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商來滿足供應。因此，對於長期隨機采購，采購人員往往需要花費更多的時間來進行價格分析。分析的方法有價值分析法、成本結構分析法、成本估算法、總成本法。
3．計劃采購
計劃采購包括一次性采購、非經常性采購。采購的項目包括批量物料、設備、廠房等。計劃采購通常金額相當大，采購策略分析通常采用成本分析法，來分析計算整體擁有成本和整個供應鏈的成本結構。
計劃采購有時也會變成重複性例行采購，一旦發生此類變化，則按策略性采購方法進行采購。
4．策略性采購
策略性采購通常是公司非常重要的持續性采購。采購人員與供應商往往建立長期的合作夥伴關係。采購人員花更多的時間和精力在成本與價格分析上，這是因為通過成本分析後進行的采購，收到的效益會很大。分析的內容包括供應商成本資料、計算整體擁有成本、整個供應鏈的成本結構、目標成本。
5．集中采購
集中采購可以避免公司內部各自采購，有時甚至是公司內部不同部門，向同一個供應商采購相同零件，造成價格不同、重複采購的現象出現，平白喪失節省采購成本的機會。