8．動作之間沒有配合好的浪費
動作與動作之間有停頓和遲疑，缺乏連續性和節奏性。
9．不了解作業技巧的浪費
作業修正調整後不習慣或不熟練，出現有時候跟不上的浪費。
10．伸背動作的浪費
零件、作業位置太高，作業者要踮起腳才夠得著。
11．彎腰動作的浪費
零件、作業位置太低，作業者要彎下腰去才夠得著。
12．重複動作的浪費
同樣的動作，兩次以上重複操作；或一次可以完成的動作，分解成了兩次，沒有進行合並或簡化。
這些動作上的浪費看起來影響不大，但積少成多，日複一日的操作合起來是一筆很大的浪費，這些動作往往導致作業時間的增加、作業者勞動強度的增加，降低生產效率。
這就要求公司要係統地對員工進行培訓，使之熟練掌握操作技能，減少各種動作浪費，降低公司成本，從而增加公司利潤。
追求“零庫存”，消除不當庫存的浪費
“庫存是萬惡之源”，這是世界上一些著名公司對浪費的見解，也是與傳統見解最大不同的地方。為什麼將庫存看作萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1．產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2．使先進先出的作業困難
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置就會導致質量等一係列問題的發生。
3．損失利息及管理費用
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，隻有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4．物品的價值會減低，變成呆滯品
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。產品長期積壓，就會造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。此外要盤活這些積壓產品，又需要進行額外的投入。
5．占用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。新增材料場地，新增加了投資，卻帶不來效益。
6．設備能力及人員需求的誤判
由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。
庫存主要包括呆滯庫存、過量生產產生的庫存、提前到貨產生的庫存、生產線上多餘的在製品庫存、多餘的安全庫存、無效庫存。庫存量越大，流動資金的積壓就越多，到最後公司就沒有足夠的資金用來生產，就會造成公司經營的癱瘓。無怪乎人們稱“庫存是萬惡之源”。在追求效率最大化的時代裏，小公司應當明白這一點，絕對不允許庫存的存在，如果現在已經有了庫存，也要想方設法不斷降低自己的庫存量，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”並非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）
改善和降低庫存，公司要做到“三不”：（1）不大批量生產。盡量小批量生產，並且不要給現場太多自由生產的權利。（2）不大批量搬運。要加快物流速度，及時小批量搬運。（3）不大批量采購。製訂采取計劃，按生產需要確定采購量，從源頭控製庫存。
當麵對林林總總的問題不知道如何下手時，用什麼方法、工具都是低效益的，這時降低庫存最好的方法就是：先強製降庫存，等問題浮現出來後，再將問題一個個消滅，庫存自然降低。
適時生產，消除製造過多的浪費
製造過多包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎麼也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？並不是這樣，多做出來的產品或零件很可能在以後用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。
如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。比如，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由於必須要做到每天有一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處於可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣了，假如以前有生產多餘的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去積極維護機器。
早做的危害性類似多做，但還有一點危害就是：現在公司大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，就會給公司造成無法挽回的浪費。
過量製造的結果是在生產線的周圍產生了過剩的庫存，這些過剩的庫存需要人員管理；需要重新擺放；若現場容納不下，需要建倉庫；需要倉庫之間的搬運；需要清理修複。倘若沿著這些紛繁的枝節分析下去，還會有更多的浪費：
（1）零件、半成品需要先行生產而導致不同步的時間和空間浪費。
（2）生產用電、氣壓、油等能源的浪費。
（3）貨架台、材料搬送工具等容器的增加。
（4）運用搬送車、升降機等搬送手段的增加。
（5）放置地、倉庫等存儲空間的占用。
（6）在庫的發生與管理工時的增加。
（7）利率負擔的增加。
（8）不能促進改善。
製造過多（早）產生的危害有：
（1）它隻是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
（2）它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
（4）過量的存貨不僅提高了持有成本（資本、存儲和可能過時形成的成本）而且還會增加單位流轉時間。反過來，較長的流轉時間，意味著在應對客戶喜好的變化向市場推出新產品時的較長延遲。
（5）它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。
（6）使有問題的產品推遲曝光、推遲發現、延遲糾正其產生根源的時間，致使一段時間內，又生產出很多有問題的流程單元。
（7）推遲了對質量問題的反饋，阻塞追蹤產生問題的根源，擾亂了對錯誤的計量。
對付製造過多（早）的浪費的對策就是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要數量的必要產品。此外都屬於浪費。而所謂必要的產品和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶隻要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了就是浪費。
剔除過剩生產要素，消除現場浪費
在生產現場中，導致浪費的根本原因是有過剩的生產要素的存在，即人、設備、物料、廠房空間。這些超過必要的生產要素同時也構成了第一層次的浪費，過多的人員，會發生不必要的勞務費；過多的設備，會發生不必要的折舊費；過多的原料，會發生不必要的利息支出；過多的廠房空間，會發生不必要的租賃費，即無論過剩了哪種生產要素，其結果都會提高生產成本。進而，第一層次浪費之間相互作用，會產生第二層次浪費。
其一，在基本生產要素未被全部派上用場的情況下，會產生等待的浪費，包括人員、設備、物料、場地的等待。
其二，為避免等待（尤其是人的等待），各工序便製造出了多餘的顧客不需要的產品，即過量製造的浪費。
其三，大多數公司分析工序後發現，低於總數17%的工序是增值的，約35%的浪費是可以很快或不難去除的，而其餘近50%的非增值性工序則很難完全消除。
觀察生產計算機鍵盤的現場不難看出，由於工作站點的布局所限，總會導致不增值的搬運作業和中間在庫的產生，即搬運和庫存的浪費；作業員每一個動作中的拿上拿下、彎腰、對準等不增值的動作浪費；由於作業設計的限製總會存在；一旦產生不良品時的修補作業會使前序耗費的人、機、物等資源瞬間化為浪費（製造不良品的浪費）；此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自動切和自動銼工序，通過改進自動切工藝可以省掉自動銼工序，可見，加工過程中依然存在浪費（加工的浪費）。
發現及去除現場浪費是公司永恒的主題。
關於現場浪費分析與改善的典範可以追溯到20世紀初的吉爾布萊茨夫妻建築隊，他們提出了“要動腦筋輕鬆地幹活”的觀點。他們經過仔細觀察，在砌磚作業中區分出有用和無用的動作，將砌磚過程由8個動作減少為6個，他們的作業速度為每天砌2600塊磚，遠遠高於其他小組每天砌500塊磚。現在看來，吉爾布萊茨夫婦的改進非常簡單。但他們觀察浪費的慧眼及消滅浪費的能力和毅力，無論是當時還是現時都是提升製造公司競爭力的根本所在。
存在於砌磚作業中的無效動作是屬於不難或很快被去除的，但現代的生產公司中非增值過程錯綜複雜，大多數的浪費都需要運用一定的技術來甄別。在過剩生產要素先天存在的情況下，遏製過量製造及過早製造應是改善現場、提升效益的主要著眼點，如何使各工序均按照下述需要的量和速度製造，準確傳遞其間的需求信息，以及如何將過剩的生產要素暴露出來，都需要先進的生產係統（準時化準時製造）的支撐。不斷去除現場浪費，邁向準時製造的進程是長期和煎熬的，沒有突破自我的痛苦，就沒有超越他人的收獲。
上帝從來不會賜予我們無浪費的現場，也從來不會賜予我們才幹，隻會留下無窮盡的問題與困難。當我們經曆過痛苦取得過收獲之後才能體會到，我們的才幹是在不斷地克服困難、去除浪費的過程中得到的，浪費也是“寶藏”。
製訂生產計劃，杜絕生產浪費
公司的生產計劃，是公司生產經營計劃的重要組成部分，是公司編製物資供應計劃、勞動工資計劃、成本計劃、財務計劃、技術組織措施計劃的基礎，是公司進行生產管理的依據，也是公司全體職工實現生產目標的行動綱領。
通過製訂生產計劃，公司不僅可以有條不紊地組織生產，而且還可以監督和控製各個生產環節，杜絕生產過程中不必要的浪費。
1．生產計劃指標
生產計劃的主要指標有產品品種指標、產品質量指標、產品產量指標、產值指標，產值指標有三種形式，即商品產值、總產值、淨產值。
2．生產計劃的編製
編製計劃要遵循兩項基本原則，即以銷定產、合理利用公司的生產能力。編製計劃的步驟，即調查研究、收集資料；統籌安排、初步提出生產計劃指標；綜合平衡、確定生產計劃指標；報請上級批準備案，最後確定生產計劃指標。
3．產量優選
在統籌安排確定生產計劃指標時，要進行產量優選。產量優選的方法主要為盈虧分析法。
盈虧分析法也叫保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過分析成本、利潤和產品數量這三者的關係，掌握盈虧變化的規律，指導公司選擇能夠以最小的成本生產最多產品並可使公司獲得最大利潤的分析方法。
要使用盈虧分析法，先了解幾個相關概念：
貢獻毛益：指銷售淨額減去變動成本總額後的餘額。
變動成本：變動性製造成本、變動性銷售費用和變動性管理費用。
單位貢獻毛益，通過貢獻毛益與銷售量的比值推算。
貢獻毛益率\\u003d單位貢獻毛益\/單位產品售價，或貢獻毛益率\\u003d總的貢獻毛益\/總的銷售收入
以此推算公司需要達到什麼樣的業務量水平才可以補償公司的所有成本——正好夠本，盈虧相抵。這就是盈虧臨界點分析。用公式可表示為：