財務管理，不僅是管理者的事，財務人員的事，也是公司全體成員的事。利潤的變動，成本的升降，效益的增減，都與員工的工作態度和工作效率有著不可分割的關係。員工“賣力”工作，工作效率高，公司的利潤會增長，反之會下降。
小公司管理者要一手抓財務管理，一手抓員工管理，逐步實現成本管理由財務部門控製向全員控製的轉變，強化員工的效率和執行意識，以推動公司利潤的穩步增長。
實施全員成本控製，追求整體利益
在一個公司當中，每個部門、每個員工都是利潤創造者，又都是成本控製者。成本管理不單純是管理者和財務部門的事情，而是公司所有人員的事情。小公司管理者要讓公司所有成員明確：不能隻追求自身和部門的利益，而要追求整個公司的利益。
R公司是一家減價會員店，不斷削減成本是該公司一貫奉行的原則和理念。為此，該減價會員店削減了中間商、售貨員和多餘的包裝處理，用一切辦法為自己和顧客降低成本，如果有哪一個顧客購買了大批量貨物，那麼該顧客就能從會員店這裏得到很實惠的折扣價。這樣一來，一個多贏的局麵就在該公司、顧客與供應商之間形成了。
因為減少了產品的包裝，給供應商減輕了很多負擔，也少了很多不必要的人工成本，這樣就使產品的價格大大降低了。如果供應商拒絕低價供貨，就不購進其貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發現超低價商品的喜悅。可能顧客需要的商品並不總是有貨，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運作良好，使減價會員店根本沒有存貨費用。商品進行一次大量訂貨，一般幾個星期就會銷售一空。
每當進駐一個市場，該減價會員店就會將大量的會員卡銷售給消費者和未來的顧客，銷售會員卡所得來的這筆資金可以先用來支付會員店的建設費用，確保會員店可以低成本運營。
隻要你有機會降低成本，就不要錯過這次機會，不但不讓你自己錯過，也不要讓你的員工錯過。任何降低成本的措施都非常重要，隻有將成本降到最低，出售的產品才最具有競爭力。因此，小公司應該樹立全員的成本觀念，讓每位員工都應該擁有清楚的“成本意識”概念，包括降低經手的各項材料成本、人工成本、製造費用、營銷費用，等等。
樹立全員的成本觀念，管理者就需要想方設法地培養員工的成本意識，使他們能夠從老板的角度去思考問題。比如說，錢從哪裏來？應該怎麼用才能最節省？要讓全體員工意識到成本控製的必要性和合理性，從而在日常工作中時刻牢記成本控製的準則，在工作過程中努力提高效率，減少時間和錢財上的浪費，自覺地為公司縮減成本。
隻有當公司全體員工都樹立起成本意識，在自己的工作崗位上切實把握好成本的控製，才能達到增強競爭力和擴大市場份額的目標，繼而實現公司的預期利潤。
大力強化員工的效率意識
單位時間內完不成相應的任務，就不能更好地體現本來或預期的價值。也就是說，隻有高的員工效率才有可能產生高的公司利潤。
那麼，小公司管理者應該如何強化員工效率意識，增加公司利潤呢？
1．選擇合適的人進行工作決策
在做工作決策時，應該把決策權交給有相當技術能力或業務能力的員工。一些員工由於技術或經驗的欠缺，在進行決策時，會對工作進行錯誤的指導。如果方向錯了，做再多的工作也沒有意義。
2．給員工思考的時間
公司在做一件事情之前，如果管理者沒有認真地進行思考，這件事情就不會幹得非常出色。員工的工作也是如此，如果管理者不給員工一些思考的時間，也很難讓他們做好自己的工作。管理者要鼓勵員工在工作時多動腦子，勤於思考。用大腦工作的員工肯定比懶於思考的員工有更好的工作成績。
3．共享工作成果
有時管理者會發現，自己做的工作可能是其他員工已經做過的。有時查找一些資料，辛辛苦苦查找到了，結果發現另一位員工以前已經查找過了，如果當初向他谘詢，就不必費這麼大的勁了。將員工的工作成果共享，是一個很重要的問題。管理者可以利用部門的辦公例會讓大家介紹各自的工作情況；另外，對一些工作資料要妥善分類和保管，這些都能達到工作成果共享的目的。
4．讓員工整體把握工作
讓員工了解工作的全部情況，有助於員工對工作的整體把握。員工可以更好地將自己的工作與同事的工作協調一致。如果在工作中出現意外情況，員工還可以根據全局情況，做一些機動處理，從而提高工作的效率。
5．強調工作結果
管理者在對員工進行表揚時，應該表揚其工作結果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但並不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作複雜化，甚至做一些表麵文章，來顯示自己的辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工。所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作結果對公司才是真正有用的。
杜絕拖延、懈怠的不良風氣
員工的拖延和懈怠會造成時間成本的增加，管理者必須對這類情況加以控製。
員工之所以無法按時完成工作，可能不是因為不懂得如何管理時間，而是一些心理因素導致的。要解決這類員工的問題，不是告訴他們如何有效率地運用時間，而是要了解他們內心的焦慮或是懼怕，設法幫助他們化解這些負麵的情緒，這樣才能真正地產生效果。
這些員工大致可以分為三類，小公司管理者可以把員工做出相應分類，對症下藥，從而杜絕拖延、懈怠的風氣：
1．單槍匹馬型
這類員工非常有紀律性，一般會要求自己一定要在規定的期限之前完成工作，甚至是大幅地提前完成。他們不喜歡團隊合作，因為他們感覺團隊裏有太多不可控的因素，會讓他們很沒有安全感。他們的眼裏永遠隻有自己，往往不顧他人的感受或是團隊的需求。不喜歡混亂、不確定或是自己無法掌控的事情，但也因此缺乏彈性。很多時候提早完成工作的行為，也會引來同事的不滿，認為這是他們用來邀功、拍馬屁的計謀。
對於這類員工，管理者可以讓他們直接麵對內心那些混亂或不確定的懼怕。可以試著放權給他們，讓他擔任某個項目的負責人，學習怎樣為他人著想、如何為別人承擔責任，強化處理突發事件的應對能力或臨時插入項目的臨時處理能力，讓他們變得更有彈性。
2．“大胃王”型
這種類型的員工對於別人的要求經常是來者不拒，因此嚴重耽誤了自己的工作進度。這種類型的員工缺乏自信，希望能夠做得更多，贏得別人的肯定和喜愛。結果每當進行跨部門的項目時，這類型的員工經常不懂得拒絕來自其他部門的要求，做了太多不是自己分內的工作。
對於該類型的員工，管理者必須時常注重這些人的工作情形。一旦發現上述的情形，一方麵主動找其他們部門的負責人厘清彼此的工作職責；一方麵讓部屬知道這樣做是不必要的，他們有權拒絕這些不合理的要求，但不需要指責部屬。另一方麵，也應該多多給予鼓勵或是讚美，增加他們的自信心，這樣他們也不需要借由做得更多，來得到他人的肯定。
3．力求完美型
這類員工總是追逐著心目中完美的目標，幾乎沒有哪項工作能夠如期完成。而且他們認為追求完美是理所當然的，因此非常害怕被批評，因為他們認為這是對其個人的否定。所以一定要做到最好，才肯罷手。
管理者可以鼓勵他們在完成工作之前，盡量和其他同事討論，或隨時隨地做進度報告，請別人給予一些改進的建議。這樣一方麵讓他們學會接受別人的意見，避免產生抗拒的心理。另一方麵，也可以讓他們及早做出調整，以免等到最後完成時，發現結果不符合要求，挫折感更大。
壓一壓逃避責任的歪風邪氣
有些員工一直有逃避責任的作風，他們不知道尋找借口雖然可以一時推卸掉責任，但是卻因影響了執行而給他人留下了不好的印象。這樣下去工作能力自然得不到提高，長此以往，這類型員工的執行力也將大打折扣。管理者必須讓員工明白：隻有迎難而上，積極應對，認真分析問題，找出解決的方法，並堅定不移地執行下去，才是正確的工作態度。管理者可以讓員工閱讀一些相關的書籍，鼓勵他們虛心向上司及有經驗的同事請教，讓員工在一次又一次的攻克難關的過程中，積累起豐富的實踐經驗，增強個人的執行力和自信心。
還有一些員工，為了逃避責任，在問題麵前不做任何決定，事事請教上司。一旦出現差錯，他就會理直氣壯地說，是上司讓我這麼做的，言外之意他是服從領導、絕對執行的好員工，一切責任都應該由上司負責，至少也應該由上司負主要責任。對於這樣的員工，管理者要點破這樣一個事實：在其所謂的服從領導、絕對執行的背後，隱藏著能力低下和缺乏主動工作精神的問題。要讓他們明白沒有一個上司喜歡這樣的員工。管理者應當鼓勵員工有問題就問，對於員工的遇到的問題，要不厭其煩地指導他；但是當遇到同一問題重複請教時，就要進行批評教育。因為這樣事事請教，也會浪費上司的時間和精力，打亂上司的工作安排，也會滋生逃避責任的風氣。
當管理者遇到隨意推卸責任的員工時，就要抓住這個典型，懲一儆百，壓住這股逃避責任的邪氣。讓這樣的員工為他們不負責任的行為付出沉重的代價。巴頓將軍為此說過：“自以為是而忘了自己責任的人，一文不值，遇到這種軍官，我會馬上調換他的職務。一個人一旦自以為是，不負責任，就會遠離前線作戰，這是一種典型的膽小鬼的表現。唯有負責任的人，才會為自己從事的事業心甘情願地獻身！”
逃避責任，會葬送一個公司。其實，一個人在工作中犯錯是很正常的事情。工作一時出現差錯並不可怕，可怕的是不敢承認錯誤，找借口推卸責任。一個人懼怕承擔責任，就不會有勇氣提高自己的工作能力，積極尋找解決問題的方法，從而改正錯誤並更好地完成任務。必須認識到，承認錯誤並改正錯誤，也是負責的表現。管理者要學會及時澄清一汪濁水，壓住逃避責任的風氣。
為每個員工確立工作指標
人在無壓力的情況下，很容易放縱自己，因此，確立指標是極其重要的。小公司管理者要知道如何給下屬員工下達指標。指標確定了，才能指導未來的具體行動。
1．指標的確立應遵循以下6個原則
（1）明確。指標必須是清楚、直接、可定義的。
（2）具體而詳盡。指標都應該是詳細具體的。華而不實的指標不能產生最佳的工作成績。隻有具體指出行動的內容，才能獲得較高的業績。如果你吩咐自己的下屬“盡力去做”某件事情的話，那麼他們根本不清楚自己到底要做些什麼。應該從成本、時間、質量等各方麵綜合考慮，對實施過程中的每一個細節都要做到具體而詳盡，
（3）可衡量。指標必須可以衡量，可以評估員工的工作完成情況。
（4）適合。一般來說，較好的激勵目標應具有一定的挑戰性。這對員工是一種鼓舞，但同時也是一種壓力。但指標的製定一定要與員工的實際能力和個人情況相適合，這點非常重要。否則，不但員工無法完成任務，還會挫傷其積極性，有些員工甚至會玩手段欺騙領導。要解決這個問題，管理者平常就要和下屬多進行溝通，因為指標的實施和員工的年齡、工作經驗、潛力、責任心等都息息相關。但隻有談話是不夠的，管理者還要搞清楚下屬員工的能力，並據此為他們製定適合的工作標準。以目前員工的努力標準來看，已具備了多大銷售能力或者是生產、處理其他業務的能力？這叫標準工作量。如果稍微施加壓力，還能達到什麼水準？這是增加的工作量。通過製定和下達指標對下屬施加適當的壓力，主要是要看一下他們到底能承受多少壓力，注意不能把壓力增大到超出他們的承受範圍。