此外，要注意搜集有關員工工作現狀和工作能力的資料，對於市場和設備的狀況等，都要能了如指掌。隻有這樣才能更好地把握需要給下屬施加多大的壓力。
（5）現實。指標必須有挑戰性但是可以實現，80%的指標是明顯可以完成的，20%需要特別努力才可以完成。指標既不能過高，也不宜過低。指標過低，員工就會變得很懶散，做事情時但求敷衍了事，工作水平也會極其低下。這種指標一般不能充分發揮員工的能力，他們不會竭盡全力完成自己的工作，因為他們認為已經完成了別人對自己的期待。你不可能製定了一個很低的指標後，又希望員工會有讓人驚喜的表現。而如果指標過高，員工會產生挫折感，工作水平也同樣會變低。隻有現實可行的指標，才能達到更高的業績水平。
（6）時間限製。指標的完成必須有一定時間限製（通常是一年），設立指標的人和完成指標的人要有緊迫性。
2．製定適合自己的好指標
按照以下6個步驟來製定指標通常可以獲得很好的效果：
（1）理解公司的整體目標。
（2）製定符合上述6個原則的指標。
（3）確認可能碰到的問題以及完成指標所需的資源。
（4）列出實現指標所需的技能和授權。
（5）製定指標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
（6）防止指標滯留在中層不往下分解。
3．製定指標的注意事項
（1）指標一定要寫下來，使之程序化。
（2）在完成指標的計劃沒想出來之前不要隨意設立指標。
（3）讓指標充滿樂趣。
（4）不要等到指標設立的最後時間再去回顧進展，要隨時非正式地回顧。
（5）將個人指標與公司指標掛鉤。把個人指標與公司指標間的直接關係準確、精煉地描述出來，是一件很必要的事。個體應該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助於推動公司指標的完成。同時，也有必要去了解公司將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現自己的指標。這能使員工自覺地從關心自身利益變為關心公司利益，從而提高影響個人激勵水平的效果。
（6）要善於把指標展現在員工眼前。在製定指標時，別忘了把公司外部的需要和利益，以及公司指標的實現將給他們帶來什麼好處明白地告訴員工。
（7）跟進和設立指標同樣重要，經常並勤奮地跟進雇員的指標。
（8）完成指標最主要的回報是自我滿足，別忘了給完成指標的員工以回報，包括財務報酬和公開表揚。
（9）如果理由合理，中途改變指標也是可以的。
（10）指標完不成時，可以時不時地改變指標，但是指標不能經常完不成。
用合理的人才消費來降低成本
人才消費要防止各種極端傾向，尤其要防止那些貶低甚至阻礙人才使用的極端傾向。
一段時間以來，高學曆人才消費在公司中呈某種“虛熱”態勢：不論什麼工作崗位招人都一定要博士、碩士……
高學曆不等於高能力，但也不意味著“高學曆等於低能力”，更不意味著“低學曆等於高能力”，是否“有能力”，是要靠實踐說話的。
那麼公司怎樣才能使人才消費合理化呢？
1．強調因才施用，人盡其才
要把最佳的員工安排到最合適的位置上，使之發揮最大的才能。一棵參天大樹，應是頂梁之材，如果用作木樁之類的東西，那豈不浪費？因此，因材施用，人盡其才，使人才的消費合理化，是小公司應認真對待的問題。
鬆下電器公司認為，人員的雇用，以適用公司的程度為好，程度過高，不見得一定有用，隻要人品好，肯幹，能吃苦，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果\\u003d能力×熱忱（幹勁）。這種“因材施用”的用人觀念，可謂精明至極。如果鬆下聘用的都是清一色的高級人才，那麼，自然會加大其人力資源管理成本，而且還不一定就能發揮績效；而“因材施用”，既能保證公司的正常運作，又能節省人力資源的成本，何樂而不為？
2．人才的配置要合理，人事要協調
一個公司如果高級專業人才濟濟一堂，而無中級的或初級的人才，那未必是好事，或者直白地說就是人力資源的浪費。
不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。
三個能力強、智慧高的企業家合資創辦一家公司，並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位，一般人都以為這家公司一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。最後，這家公司的社長退役，改到別家公司去投資。有人猜測，這家虧損的公司再經過這一番撤資打擊之後，一定非垮不可。沒想到在會長和常務董事的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售總額都達到了原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，並且連連創造相當高的利潤。
這個案例說明：節省勞動力資源，節省人力資源管理成本，並非削弱公司的實力。如果人才配置合理，人事安排協調，做到人才消費的合理化，同樣能夠增強公司的發展潛力。
防止出現“不拉馬的士兵”現象
在管理界，“不拉馬的士兵”這一案例流傳久遠。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習，他發現有一個班的11個人把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪：“這個人沒做任何動作，也沒什麼事情，他是幹什麼的？”大家一愣，說：“原來在作訓教材裏就是講這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什麼。”軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現這一由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰場上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個士兵就負責拉馬。到了現代戰爭，大炮實現了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那裏。
在現代公司中，同樣存在著一些“不拉馬的士兵”，如果公司自身沒有意識到，並仍然遵循原來的模式運作，就會使一些人力、物資出現“不拉馬”的現象。一個有著眾多“不拉馬的士兵”的公司的競爭力勢必薄弱。那麼，小公司如何防止“不拉馬的士兵”現象出現呢？
1．改善公司的生產程序
“人得其事，事得其人；人盡其才，事盡其功。”在每一個公司中，完美的組織結構設計和合理運作的目標就是這十六字方針。作為公司管理者，要有係統的觀念，在實施改編時不能忽略工作流程的調整，從而發現哪些工作已經不再需要或者工作流程的哪些環節已發生了變化。譬如，線上生產型體較多，在轉換型體時，應馬上考慮到人員是否需要調配，哪些工序為瓶頸，應調配多些人員，確保生產順利進行；哪些工序暫不需人手的，應立即調配到有需要之工位上。這樣，也可以杜絕“不拉馬的士兵”的出現。
2．調動部門負責人的積極性，使管理參與分配
管理能力作為一種人力資本，具有非激勵難以調度的特征，所以必須給相應的管理能力以相應的報酬，才能激勵管理到位，才能充分發揮人力資本尤其是公司管理層這一稀缺性資源的作用，才能在最大程度上克服由此造成的人力資本“短邊效應”。作為公司管理者，要給基層部門負責人以特權和獎勵。隻有這樣才能廣開言路，讓真正敢於說話，敢於發現“不拉馬的士兵”的人發現問題，以便及時解決，及時避免人力資源的浪費。
3．調動員工的積極性，要激活員工的潛能。
管理者應充分調動基層員工的積極性，讓他們發揮出自己的潛能來，使他們的價值充分得到發揮和為公司所用。要要求全體員工都能樹立創造價值的觀念，並實行一定的獎勵措施和鼓勵製度，讓那些發現和創造價值的員工勇於表達自己的意見和點子。隻有這樣，才能讓員工形成“以團隊榮譽為重”的良好團隊工作氛圍，才能使“人與人的合作絕不是簡單的‘1＋1＝2’的過程”。
4．要善於溝通
任何公司都會不同程度地存在溝通不到位的問題，這一問題解決不好，就會大大影響公司的效率。溝通是管理的基礎，是了解情況的措施，管理者隻有善於溝通，才能有利於減少“不拉馬”現象的發生。良好的溝通能讓下屬和員工感覺到公司對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為公司工作。
5．公司需要數字化
公司數字化可以提高管理效率，能夠及時發現和回避“不拉馬”現象，這有利於公司管理的進步和優化。除了能節省成本，數字化還能夠使公司更深入地了解自己的顧客，它們通過資料收集和資料分析與每個顧客發展成學習型關係，因此更能夠感知到顧客的需求並向他們推薦其他產品和推動顧客對產品的升級。
在發現“不拉馬的士兵”之後，公司管理者可以通過溝通，在不影響士氣的情況下，對他們的職責進行重新定位，幫助那些原來拉馬的士兵適應新的崗位和工作，從而實現組織運作效率的優化，擁有精幹、高效的人力資源。
將執行的意識植入員工的大腦
缺乏執行力是大多數公司所麵臨的基本問題。最普遍存在於公司的執行力弱的現象有：製度如虛設；執行無監督；對分配任務缺乏“必須無條件執行”的意識，等等。
製訂製度並不難，難的是嚴格準確地執行它；分配任務並不難，難的是如何根據任務的階段性有效地去監督它。在中國公司，尤其是小公司，最普遍碰到的就是當管理者下達任務之後，接受任務的人總會有很多的理由在等著。讓業務部門去賣水，業務人員可能會提出黃金更好賣些；你讓行政部門去做A事情，行政人員可能會對你說目前還有B事情、C事情、D事情等著他做。諸如此類的理由推托搪塞、不執行任務的現象時時可見，使得領導安排的工作不能順利開展，團隊的績效受到破壞，公司的效率大大降低。
要杜絕上述現象，管理者就要強化執行力度，堅持“無條件執行”原則，讓“無條件執行”成為公司文化中的一個重要內容。強化執行力，小公司管理者可從以下幾方麵抓起：
1．強化員工的執行意識
管理者應強化員工的執行意識，讓每一位員工明白：隻有堅決地執行才能實現團隊的目標，才能更好地完成上級交給自己的任務，才能造就一支高效率、富有戰鬥力和競爭力的隊伍，才能使公司立於不敗之地。隻有公司獲得了發展，個人才能夠獲得同步的提高，獲得人生的成功。
2．建立執行獎懲機製
對不認真執行甚至不執行的員工，要分清他們的責任，核定損失和影響，堅決查處。尤其是對那些“上有政策，下有對策”、弄虛作假的員工要加重處置，以維護製度的嚴肅性和約束力。同時要把處理情況在公司內部進行通報，起到教育懲戒作用。對執行良好的員工，要給予表揚和獎勵，以此在公司中營造執行的良好風氣，刺激和推動其他員工自覺地去執行上級安排的任務。
3．管理者要起到執行表率作用
“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，就是要率先垂範，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模範和帶頭作用。一個是“導”，就是要把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進公司的發展。作為小公司的領導，管理者一定要以身作則，對所負責的事情一定要堅定不移地執行到底，不能因為遇到困難就止步不前，為員工做好執行的表率。要通過自身的表率作用，教育員工培養自己的執行意識，提高執行力。