首先，麥包包有一套隨時更新的動態供應管理係統，位於生產線上的每一個環節，都可以隨時隨刻地通過這個係統，了解庫存量和需求量，而這個管理係統是動態的，每一個環節也都可以隨時上傳自己的工作狀態，以高速度的信息傳播，避免牛鞭效應的時間差。
其次，對外公開的後台係統。麥包包的後台係統是對外公開的，對於一個箱包互聯網企業而言，後台係統是極其重要的。需求方可以根據麥包包的倉儲後台係統，查詢它的產品庫存，隨時訂貨，隨時簽單，這樣，不僅方便了需求方，也激活了麥包包的銷售。
在科學技術高度發達的今天，信息的傳播是非常便捷的，隻要善於掌握信息，善於把控力度，就能夠有效地消除牛鞭效應。
7．共生效應：生意不能遠離大市場
什麼是共生效應
共生，是指不同個體之間通過某種互利機製，有機地組合在一起，共同生存發展。說白了，就是互惠互利，在自然界中，共生現象非常常見，比如白蟻和鞭毛蟲，白蟻喜歡啃食木頭，但是白蟻自己並不能把木材變成養分，它依靠胃裏一種叫做鞭毛蟲的小蟲子分解的酶，來消化木材，而鞭毛蟲也依靠消化白蟻吃掉的木材來生存，這就是真正的共生。
共生效應的來源
1879年德國真菌學家德貝裏（Anton de Bary）首先提出了共生的概念。隨著時間的推移，人們把生物界的“共生”現象和理論推廣到了社會學、管理學等許多領域，共生效應對科學研究和社會經濟也都有巨大的影響。
如何在企業管理中用好共生效應
在市場中，企業之間除了競爭，還可以采用聯合的形式來實現效益的最大化。這種聯合，就是通過強強聯合，來實現企業之間的合作，從而提高效率，發揮彼此的優勢，從而實現共生。
經濟學上講的強強聯合，指大企業之間為了增強市場競爭力，獲得更大的經濟效益而實行合並的經濟現象，也就是通過聯合，更好地發揮共生效應。因為通過聯合，可以實現合並企業的優勢互補，優化資源配置，降低生產成本，提高勞動生產率，促進先進技術的研究和開發，從而擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益。
企業在利用共生效應的時候一定要注意，要根據彼此的優劣勢製定有針對性的合作方案，達到優勢互補，利用對方優勢資源，降低交易成本。不能僅僅是簡單的合並，更不能在合並後還繼續各自為政，浪費資源。一定要讓“1+1\\u003e2”，這才算真正實現了共生效益，決不能讓“1+1\\u003c2”。
成功案例
在互聯網視頻領域，優酷和土豆作為先行者，各有自己的市場地位，但是由於競爭者不斷湧入，視頻網站的發展越來越艱難，如何在惡劣的市場環境下，守住自己的地位，並獲得進一步的發展？優酷和土豆，這兩個曾經是“死對頭”的競爭者，在2012年選擇了合作共生的道路。
2012年3月12日，優酷和土豆共同宣布，雙方已於3月11日簽訂最終協議，優酷和土豆將以100%換股的方式合並，新公司名為優酷土豆股份有限公司，土豆網將退市。消息一經傳出，就在行業裏造成了重大影響。兩大巨頭的合並，在“贏者通吃”的互聯網行業，對於其競爭對手來說，不能不說是沉重的打擊，而優酷土豆的聯合，也必將對其他視頻網站形成壓力。對於優酷和土豆自身來說，他們利用共生效應，更好地優化了各自的資源。
在聯合後，兩者都降低了運營成本，減少了企業的負擔。優酷與土豆本來就在行業中占有重要的地位，合並後自然就成了行業中的老大，在與準備收購的視頻的版權方的談判中，二者不再是競爭對手，而是為了同一利益努力，所以原有的很多競爭消耗都消除了，大大降低了支出，同樣的內容，以往雙方都需要付出版權費用，而現在則隻需要付一份費用即可廣泛傳播。成本地降低，對於企業的運營，起到了良好的促進作用。
而且聯合後，優酷土豆的行業地位大大提高。眾所周知，在互聯網行業，贏者通吃，行業隻知有第一，不知有第二，尤其在線視頻這種高度同質的行業更是如此。優酷土豆合並後成為行業老大，把第二名遠遠地拋在了身後，這種領先地位在短時間是不太可能改變的。
再者，兩者合並後，既能夠節省企業開支，又豐富了優酷土豆的視頻內容，大大提高了企業自身的經營能力和競爭力，給投資者強有力的信心。2012年3月12日，優酷股價開盤就上漲21%，這就是強強聯合所帶來的直接效果。
8．奧巴特定律：基於事實做出決策
什麼是奧巴特定律
奧巴特定律是加拿大管理學家S·奧巴特提出的，這個定律的意思是，在決策過程中，最需要的就是事實支持。任何決策都必須基於對所要決策的問題的事實的全麵了解。簡單地說，就是根據事實做決定。
決策製定的四個階段
對於管理者來說，製定決策，是一個複雜的過程，然而不管利用那些信息，如何製定決策，都不能脫離現實。
美國著名的管理學家西蒙提出了決策製定的四個主要階段：
第一階段，認識和分析所要決策的問題，尋求決策的條件，西蒙稱這一階段為“情報活動”。在“情報活動”階段，決策者需要對決策問題所處的大環境和決策問題本身有清楚的客觀的認識，即清楚地認識和了解事實情況，明白決策的前提條件。
第二階段，創造、製定和分析可能采取的行動方案，西蒙稱這一階段為“設計活動”。在“設計活動”階段，決策者設計的所有方案都必須基於前一階段，也就是情報活動階段所確定的決策條件，根據第一階段的條件製定可行性方案。
第三階段，從第二階段確定的可行性方案中選出一條最滿意的行動方案，西蒙稱這一階段為“抉擇活動”。在“抉擇活動”階段，對方案的評價不能依賴主觀經驗，而要依賴客觀比較，排出個人喜好，量化比較各個方案。
第四階段，對已經做出的決策進行評價和反饋，西蒙稱之為“審查活動”，並且根據這個階段的反饋結果，進入新一輪決策。“審查活動”階段所必須進行的事後評價和反饋，也必須是對方案運行效果的事實評價，依據客觀數據做出的反饋，要用事實數字說話。
奧巴特定律在企業管理中的應用
西方管理學家認為，決策是管理的核心，製定正確的決策需要企業決策者有快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正的能力。決策水平的高低在一定程度上影響甚至決定企業的成敗。世界上破產倒閉的大企業，85%是因為企業家決策失誤造成的。那麼，怎樣才能做出正確的決策呢？
第一，以事實為依據。
現在，很多企業的管理者都喜歡強調兩個字：“數字”，沒錯，數據在企業管理中有著非常重要的地位，基於正確的數據才能作出科學的分析對比，然後在充分的必要性、可行性和合法性論證後，才能作出正確的決策。
第二，全麵衡量企業的水平和能力。
然而，數據是死的，人是活的，在做出正確決策之前，還需要管理者全麵衡量企業水平和能力，在已有數據的基礎上，加入自己的資金、信息、時間、心理等因素和風險承受能力，然後根據自己的實際情況，作出正確的決策。既不能隻看到自己的優勢，誇大自己的長處，也不能隻看到自己的短處，畏手畏腳。
成功案例
日本著名企業島村產業公司及丸芳物產公司的董事長島村芳雄之所以能夠成功，就是因為他基於事實迅速做出了決策。
島村芳雄的創業，源於他偶然間注意到的一種現象，他發現街上的行人，不管是小姐太太，還是青年老翁，都提著大大小小的紙袋，這是買東西時商家提供的包裝物。而這些包裝物都沒有統一的提把繩索。原來，當時紙袋上麵的提把繩索還沒有專門的生產商，但對於這種產品的市場需求卻非常大，整個東京市消耗的包裝紙袋已經很多，全日本消耗的更是不得了。他覺得這個發現非常有趣，便連續幾天逐一計算過路人中使用紙袋的人數，觀察的結果是有90%左右的行人都是提著用帶紙袋包裝的東西的。
根據觀察得來的事實，島村芳雄開始考察紙袋的生產情況，他找到一家紙袋加工廠，與工廠的銷售聊天，發現紙袋加工廠的生意非常興旺，有大批的訂單，工人們即使加班加點也滿足不了需求。
根據這些事實，島村做出判斷，紙袋將是一種市場潛力巨大的產品，作為它的相關產品，紙袋的提繩也有廣闊的市場，而且目前還沒有專門的經銷商。於是，島村迅速做出決策，全力投入生產紙袋提繩。
島村從每賣出一條紙繩賺l毛錢開始，到每天銷售1000萬條紙繩，日純利潤100萬日元，再到後來每天銷售5000萬條紙繩，後來，島村在全麵考察之後，自己設廠進行機械化生產，在生產紙繩的同時，還生產塑膠帶、緞帶、絹帶等，甚至加工紙袋、塑料包裝袋等，就這樣，島村一步步走向成功，成為日本的大企業家。
9．儒佛爾定律：有效的預測才有英明的決策
儒佛爾定律的含義以及提出
儒佛爾定律指的是，管理者在做出決策之前，要對市場進行有效的預測。有效預測是英明決策的前提。這條定律是法國未來學家H·儒佛爾提出的，他指出，沒有預測活動，就沒有決策自由，這種觀點後來被人們稱為儒佛爾定律。
管理中如何更好地應用儒佛爾定律
在這個信息“爆炸”的時代，無論企業大小，隻有對市場信息有了足夠了解，隻要開動腦筋，就能夠找到才能找到自己的生存與發展空間，繼而把企業做得更大更強。管理者精明的預測能為企業的發展決策提供自由的空間，使所獲得的信息產生價值，進而變成賺錢的機會。一個聰明的決策者，必須頭腦靈活、反應快、主意多，有迅速而又正確地理解和解決問題的能力；還必須懂得用溝通的方法來獲取信息，保證來自其他員工的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕接受信息。無論何時，一個聰明的管理者都需要敏感，不放過任何可能有用的信息，哪怕是生活中的一件小事、一次交談、甚至一堆垃圾，隻要注意觀察分析，都可能挖掘到自己要尋找的信息。一個企業要發展，要提高經濟效益，就必須了解國內外經濟態勢，熟悉市場要求並摸清與生產流通有關的各個環節，隻有這樣，才能運用所掌握的信息做出有效的決策。
代表案例
在瞬息萬變的市場大潮中，麵對眼花繚亂的諸多信息，管理者要對其進行有效的預測。沒有預測活動，就沒有決策的自由。能從繁複的信息中預測出未來市場的走向，並馬上將其轉化為決策，做出行動，這才稱得上一位成功的企業家。
林炯燦很早就經營父親留下的米店，但是由於市場競爭激烈，效益不理想。林炯燦決心改變這種狀況。在和客戶打交道中，他從逐漸流行的小家庭的社會現象中看到了商機：從前一個大家庭，家裏七八口人，甚至三代同堂。所以客戶買米時總會一次購買好幾袋，拿回家儲存。小家庭生活流行後，顧客因為家庭成員減少，也就不需要一次購買太多米。但是，食米包裝還使用傳統的大麻包，顯然這種包裝已經不適合社會要求了。於是他想：小包裝的大米是否會更受客戶歡迎呢？既然想到，那就開始實施。於是林炯燦改進食米包裝，推出了膠袋包裝“小包米”。這種“小包米”在超市售賣後，大受顧客歡迎。正是通過此舉，使林炯燦的米店在食米行業中搶得先機，並由此獲得了不可替代的地位。
同樣，李嘉誠發現塑料花的商機，最終成為香港富豪，也和他超凡的預測能力相關聯。20世紀50年代，李嘉誠創辦了生產塑料玩具的“長江塑膠廠”。由於當時玩具市場飽和，工廠瀕臨倒閉。一次偶然的機會，他在翻閱報紙時發現了一則信息，說當地一家小塑料廠製做塑料花銷往歐洲。李嘉誠眼前一亮，馬上想到，二戰結束後，歐美國家的人民生活水平雖然有所提高，但是在經濟上卻還沒有實力種植草皮和鮮花。因此，在歐美經濟複蘇的這段時間裏，塑料花必將被大量使用，成為他們用於各種裝飾場合的必需品。有需求就有市場，李嘉誠意識到機會難得，立刻開始行動，大量生產塑料花。正是靠著這些塑料花，李嘉誠的企業逐漸壯大起來。
10．懷特定律：領導的威懾力決定決策的執行力
懷特定律的含義
美國社會學家S·懷特提出了懷特定律，他告訴人們：領導在群體外的聲望有助於鞏固他在群體中的地位，同時，他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。
相關故事
一隻流浪貓來到一座寺廟，它寄居在佛龕後，依靠善男信女們進供的食物生活，養尊處優。有一天，寺廟裏來了黃鼠狼，它抓到了在寺廟裏吃的胖乎乎的流浪貓，準備美餐一頓。貓拚命掙紮著說：“你不能吃我，我是受人類供奉的神貓，連人類都天天叩拜我！”黃鼠狼笑了，說“你以為你蹲在佛龕上你就是神仙啊！”隨即，黃鼠狼把貓撕碎吃掉了。
吃掉流浪貓之後，黃鼠狼也躲在了佛龕後，它也依靠善男信女們上供的食物為生。有一天，一個前來上供的賣鵝人，帶了一隻活蹦亂跳的大白鵝前來上供。鵝一進寺廟就聞到了黃鼠狼的味道，開始嘎嘎亂叫。黃鼠狼聽到鵝的叫聲非常害怕，怕鵝發現自己，啄自己的眼睛，也怕鵝暴露了自己，引來人類，從而使自己受到傷害。然而，黃鼠狼沒有想到的是，鵝看到神龕後的自己後，並沒有蹦到神龕上來啄自己，而人類在聽到鵝的叫聲後，雖然發現了自己，卻並沒有驅趕自己，反而倒伏在地上，衝自己磕頭，嘴裏還念叨著，“黃大仙顯靈，黃大仙顯靈”。黃鼠狼心中納悶，難道就因為自己蹲在佛龕上，人類就把自己當成神仙了麼？
晚上，人們都走了，鵝也走了，黃鼠狼問來寺廟偷吃東西的小老鼠，“為什麼貓蹲在佛龕上，就不會被人類當做神仙，而我卻會被人類當做神仙？”小老鼠笑著說，“因為你是黃鼠狼，你比貓更強大；因為是你佛龕上養尊處優、寵辱不驚的黃鼠狼，和田野裏的黃鼠狼不一樣！”
懷特定律在企業管理中的重要意義
作為領導者，僅僅占據領導者的位置是不夠的，如果不能自律，就無法服人，如果無法真正樹立起威信，獲得員工們的信賴和認可，肯定會失敗，因此管理者必須樹立自己的影響力。要想樹立自己的權威，管理者就要做到以身作則，要求下級和員工做到的事，自己必須首先做到，要為員工做好榜樣，才有資格去管理和約束別人。作為領導者，對各個領域都要有所了解，這樣，員工自然會對你心生敬佩，從而樹立起領導者的權威。想提高領導權威，就要求領導者做人處事要秉承公正的原則，重承諾、守信譽，創造良好的上下級關係。
代表案例
三洋企業的創始人井植薰，就是一個處處以身作則，讓人敬佩的領導者。他的一言一行都堪稱下屬學習的楷模。凡是要求別人做到的事情，他自己首先做到。這是一種最強、最直接的說服力。
井植熏l4歲就到鬆下幸之助的“鬆下電器製作所”當學徒。他在學徒期間，無論工作再苦再累，都堅持學習。他連續讀了八年夜校，前四年學機械製造，後四年學商業會計。這兩種專業知識的結合，使他養成了用數字分析事物的習慣，也為他從事電器製造行業，打下了牢固的技術基礎。
井植熏在鬆下公司幹了24年，從學徒一直升到公司常務董事兼製造部長，成為企業的骨幹人物。1949年，井植熏離開鬆下，創辦了三洋機電公司。到上世紀80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家子公司，成為名符其實的跨國集團公司。
井植薰在他著的《成功源於探索》書中，第一句話就說：“何謂經營之本?我認為是造就人。”重視人的作用，原本是鬆下公司的經營理念，井植薰將這一思想帶到了三洋，並且發揚光大。在他看來，要想造就他人，首先自己要以身作則，成為別人的榜樣。公司大樓的門衛每天早上都會準時看到井植薰進入公司大門，而且他上班的時間精確到了以秒計算的程度，於是竟把他當作標準時鍾。每當他出現在公司門口，門衛便會下意識地看表，他總是同一時間到達！他這種堅持嚴守公司紀律的做法，不僅為員工們起到了良好的表率作用，也樹立了自己在公司的權威。
“24—16—8”工作製，是井植薰提出的一個口號。他認為，董事以上的管理者要樹立24小時都為公司工作著想的覺悟，要時刻想著公司的事務，甚至夜裏做夢也要做與公司有關的夢。對一般管理級別的人員，則要求每天工作16小時，除了晚上睡覺做夢之外，其它時間都必須思考公司的工作。至於一般職工，隻要在上班的8小時內思考工作的問題就可以。井植薰也以實際行動向世人證明了這點。1985年，他退休後，仍然為企業的經營和發展努力奮鬥。1987年8月13日，井植薰在處理完一件有關產品質量的問題後，突然去世，這也應驗了他“將死在工作中”的預言。