微軟以前有一個口號：“讓每家每戶擁有一台個人電腦”，而今這個口號已經不適用了。於是，比爾·蓋茨提出了全新的戰鬥口號：“人們能夠為所欲為，想去哪裏就去哪裏，不論是個人電腦還是光纖網絡，方式不限。”
比爾·蓋茨迅速調整了戰略，微軟不僅加快研發Windows2000，還做出激勵人心的決定，那就是研發人員可以自由開發一個與Windows係統無關的產品，這大大鼓舞了微軟的工程師們。最後，微軟獲得了勝利，重新取得了主宰電腦操作係統市場的地位。
在計算機技術快速變化的時代，微軟能不能繼續稱霸，能夠維持多久的繁榮，誰也說不準。但是微軟敢於“吃掉自己的幼子”，這種勇氣是值得人們欽佩的。而且它將會是另一種全新的思維，它將使世界不斷創新，不斷出現科技奇跡！
在市場經濟中，外部環境總是在不停地發生變化，當企業遭遇突如其來的困境時，不妨選擇適時的放棄，也就是要在必要的時候勇於壯士斷腕，學會取舍，懂得進退。因為隻有這樣才能突破自己，並超越別人。
7．福克蘭定律：不要做沒有必要的決定
什麼是福克蘭定律
福克蘭定律指出，在沒有必要做出決定時，就有必要不作決定。當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。該定律是由法國管理學家D·L·福克蘭提出的，因此被稱為福克蘭定律。
管理者要警惕福克蘭定律
在活躍的市場經濟中，各個企業的管理者都會麵臨大量的市場機會，需要做這樣那樣的選擇和決定。但這種機會到底是機會還是陷阱，沒有人知道。在不確定的情況下，管理者不知道應該保持現狀還是繼續進取。對於一個企業的決策者來說，很多時候都不得不經常麵對許多突如其來的狀況，如果事前沒有做好準備，遇事又不保持冷靜，就很可能作出錯誤的決定，把企業帶入泥潭。
福克蘭定律在企業管理中的應用
由於市場經濟的快速發展，管理者經常會麵對新的機會。但機會並不一定就是好事，機會的背後隱藏著風險。作為企業的管理者，一方麵要帶領企業不斷發展，另一方麵也要保證企業的穩定，控製經營中的風險。而且，太多的選擇讓人們分心。一心數用的結果是你不能專心地做好每一件事，企業還是要做自己最擅長的事情。因此，管理者一定要認真對待每一個機會，考慮全局作出選擇。
首先，決策者首先要清楚自己的現狀，對企業的內外部環境進行充分的調查和了解，綜合考察自身的實力。如果實力足夠，對新的領域可以進行一些嚐試；如果實力不夠，那麼最好還是不要做新的決定。
其次，管理者要對麵前的機會進行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來。阿裏巴巴總裁馬雲說：“CEO的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，隻能抓一個，抓多了，什麼都會丟掉。”企業管理者應該清楚企業的目標，圍繞目標來排列事情的先後順序，不重要的事情就沒有必要去花費時間和精力。
最後，對適合的機會，管理者要堅定的貫徹執行下去，在執行過程中，要根據具體的情況做相應的戰術上調整。市場環境每天都在變化，對管理者而言，應該時刻關注市場變化，相應地調整自己的戰略。
代表案例一
吉爾伯特公司曾經是美國聞名的兒童玩具生廠商，它的強項是生產科技型的兒童玩具，譬如電動玩具、玩具顯微鏡和化學玩具等。盡管公司的規模不算最大，但發展速度比較穩健，每年的銷售額也十分可觀，公司生產的飛行牌火車和積木玩具曾經讓眾多的美國孩子為之著迷。
進入20世紀60年代以後，電視開始進入人們的視野，並且在很大程度上改變了人們的消費習慣。借助電視廣告，許多新型玩具如呼啦圈、蝙蝠車以及拚圖魔方等在一夜之間風靡全國。借助電視的促銷手段，盡管收費不菲，但帶來的收益甚是可觀。
對於玩具市場的這種變化，吉爾伯特公司反應顯然有些遲鈍，他們依舊注重過去的那種郵寄目錄以及櫥窗陳列的促銷方式。其他的競爭者開始采用新開張的自選式超級市場和廉價折扣店作為經營模式，但吉爾伯特公司卻對此嗤之以鼻，不屑一顧。直到1961年底，公司的年銷售額開始滑坡，管理者才意識到自己的錯誤。這時，公司犯了一個更加嚴重的錯誤，就是將公司52%的股權以400萬美元的價格賣給企業家傑克。
傑克把銷售的滑坡歸結於廣告力度的不夠和產品的老化，基於這樣的判斷，傑克做出了一係列決定：他在組織人員設計新產品的同時，將銷售人員也增加了5%。但殘酷的事實證明，傑克犯了一個更大的錯誤，因為他將增加的宣傳費用全都用在了傳統媒體上，而新產品的開發用力過猛，完全超出了公司的能力範圍。本來資金就十分有限，傑克將這些資金平均地投放到新開發的15種產品上，結果導致產品的大量積壓，同時經營成本也在不斷增加。更讓人不解的是，吉爾伯特所開發的新產品，實際上根本不是什麼新產品，而是幾年前早就出現的款式，吉爾伯特隻是在步人後塵而已，毫無新的創意。在這樣錯誤的決策指引下，公司不僅沒有走出低穀，反而越陷越深，全年累計虧損。為了扭轉頹勢，吉爾伯特公司幾經換將，也采取了不少自救措施，但都沒有讓企業起死回生，最終走上了破產的道路。
代表案例二
金利來公司是聞名世界的領帶生產商。1973年，金利來公司剛成立三年，由於世界經濟的不景氣，香港消費市場開始急劇縮小。各大百貨公司紛紛減少進貨，逼迫領帶行情跌落，許多廠家為了回轉資金，采用大降價的手法將領帶出手，而這種行為讓本來不景氣的市場更加雪上加霜，最終導致了香港市場上領帶價格的雪崩。
在這種困難局麵麵前，金利來有兩種選擇：第一，像其他生廠商一樣，采用低價策略，迅速減少庫存，以此來保住市場占有率，但這樣做容易給人一種“金利來產品也不可靠”的印象。第二，先穩住陣腳，保持原價不變，看看市場的變動情況再候機而動。從短期來看，這樣做勢必丟掉部分市場，但長遠來看或許能保住“金利來”高品位的牌子。作為企業管理者，曾憲梓權衡利弊，果斷地決定走後一步棋。在那樣的市場環境下，他采用這一決策無疑需要果斷的決策膽量和極大的勇氣。事實證明，這個“不跟風而動”的決策對金利來來說是完全正確的，經濟危機過後，金利來成為名牌產品的象征，身價倍增。
在麵對複雜多變的市場環境時，“不決策”是暫時的，隻是一種時局不清時的權宜之計。金利來公司應對金融危機時最初的不決策，是出於保持產品品牌形象的考慮，同時也是為了避免盲目錯誤決策，也要為下一步決策在積極做準備。當市場環境好轉時，曾憲梓伺機行動了，他利用市場疲軟的機會，廉價租來了各大百貨公司的櫃台，開始加大產品宣傳的力度。其他的競爭者進貨減少，品種不齊全，而他在這個時候增加花色品種，提高領帶質量，而價格一分也不降。這種策略不僅給人一種貨真價實，鐵價不二的印象，還快速地擴大了市場份額，把金利來企業推向了事業的高峰。
8．不值得定律：不做認為不值得做的事情
什麼是不值得定律
若一個人從事的是一份自認為不值得做的事情，他會對此事持敷衍態度。因此，此事不僅難以成功，就算成功了，這個人也不會有成就感。因為他認為不值得做的事情，就不值得做好。這就是著名的“不值得定律”。
相關故事
倫納德·伯恩斯坦是世界著名的指揮家，但實際上指揮並不是他的最愛，他最傾心的事卻是作曲。年輕時，伯恩斯坦和美國最有名的作曲家和音樂理論家柯普蘭學習作曲，附帶學習指揮技巧。在作曲上，他很有創作天賦，曾寫出一係列不同凡響的作品，完全可以成為一位作曲大師。但天意弄人，可就在伯恩斯坦在作曲方麵一發而不可收的時候，他的指揮才能被當時紐約愛樂樂團指揮發現，由此伯恩斯坦踏上了另外一條道路，成了一名優秀的指揮。在近30年的指揮生涯中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛樂樂團的名片，獲得了巨大成就。
但在伯恩斯坦的內心深處，他最愛的還是作曲。閑暇時間他總要找一段時間把自己關在屋裏作曲。雖然伯恩斯坦仍然摯愛著作曲，但作曲方麵的活力和靈感再也回不到他的身邊了。靈感就像小鳥一樣飛走了，伯恩斯坦得到最多的卻是深深的失望與苦惱。他的樂思好像一下子枯竭了。
伯恩斯坦幾乎一生都在這樣的矛盾中度過，“我喜歡創作，可我卻在做指揮”。當他在舞台上無數次接受掌聲和鮮花時，有誰能明白他其實想做的是另外一番事業。
我們可以說伯恩斯坦是出色的，但他並不是成功的，因為他的大半輩子都沒有從事自己摯愛的事業，最後還是帶著深深的遺憾告別了人世。
這段經曆告訴我們：“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，隻有這樣我們才能夠真正從事業中獲得快樂。這也是不值得定律給予我們個人的啟示：一定要做自己認為值得的事情，不值得做的事不要做。
不值得定律給管理者的啟示
美國著名經營專家馬考爾所說：“管理之本在於用人。”，根據不值得定律可知，實現這個願望必須有一個前提——員工認為這份工作對他來說是非常有意義的。身為管理者，如果你了解了下屬的本性，也就知道如何有效激勵他，那麼必會助你一臂之力。那麼，怎樣才能做到這一點呢？
第一，尊重下屬的意見
下屬需要價值感和尊重感。當他們談論自尊或尊嚴時，就是表達這種需要。在現代社會其他許多需要都易滿足，惟有價值感和尊重感非常難以滿足。
現代管理學認為，企業的發展不光是來自經濟的財富，而且還來自人的力量。管理者需要做的是，使全體員工站在企業管理者的角度，充分發表自己的意見和看法。如果自己的意見受到了管理者的尊重，那麼下屬就會爆發出驚人的活力，也就造就了企業的聚合力。
第二，受到管理者稱讚的時候
常言道：“重賞之下必有勇夫”。這是物質的低層次的激勵員工的方法，物質激勵具有很大的局限性，下屬的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。而管理者的讚揚可以滿足下屬的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。
對管理者來說，表揚下屬不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，但能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。
第三，管理者與下屬同甘共苦
古今中外，許多大企業家的成功靠的是與下屬同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊貼，勁往一處使，還有什麼困難克服不了?又怎麼不會使他們成功呢?其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是惟一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甜來，仍能與下屬共享安樂。
代表案例
日本索尼公司創始人盛田昭夫非常重視員工關係，他經常抽出時間來和中下級主管一起吃飯，以此來了解員工和企業的情況，及時的發現存在的一些隱患。
有一次，在吃飯的過程中，盛田昭夫注意到一個小夥子心神不安、悶悶不樂，就讓他把心裏話講出來聽一聽。
小夥子猶豫了片刻，開口說道：“在我加入索尼公司以前，我一直認為這是一家了不起的公司，也是我惟一想進入的公司。但是我做的都是基層的工作，而且我覺得是我是為某某上司賣命，而不是為索尼公司工作。我所做的每一件事，我提的每一個建議，都要由他來決定，而他的能力和效率，都讓我感覺到失望。”
在這次談話中，盛田昭夫發現，表麵上公司氣氛已相當融洽，但深入內部肯定還會存在類似的問題。作為管理者，他必須及時了解這些藏在員工內心深處的問題，才能讓他們更好地為企業服務。於是，盛田昭夫下令發行一份公司內部周刊，並在上麵刊登每個下屬單位或部門現在有空缺的職位。
這樣一來，員工就有機會根據自己的意願找到自己喜歡的工作，人事部門也能根據員工的調動情況，發現企業內部存在的一些問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調到管理員工較少的崗位，用這種方法就大大減少了上下級的衝突，也提高了員工的工作積極性。
“如果你對工作不滿意，你有權力去找一個使你感覺更愉快的工作，為什麼不試試呢?”在盛田昭夫看來，管理者需要為員工提供這些機會，員工可以主動尋找適合自己的工作。如果員工能找到自己喜歡做的事，就會發揮出自己的潛力，工作也會更加投入，進而提升整個公司的運作效率。
9．皮爾斯定律：培養企業的接班人
皮爾斯定律的含義
皮爾斯定律告訴管理者們，隻有完善培養接班人的製度，保證管理者後繼有人，才能保持企業的長久發展。
皮爾斯定律的提出
英國宇宙航行組織總裁皮爾斯提出了皮爾斯定律，他認為，要追尋有效的企業經營前途，企業的後繼領導人選是一件非常重要的事。公司執行主管應該把它提到和企業財務收支同樣重要的層麵上。這就是著名的皮爾斯定律。
如何更好的利用皮爾斯定律
在競爭激烈的現代社會，能否擁有一位優秀的管理者，已成為決定企業成敗的關鍵因素。對於一個想要持續發展的企業來說，必須建立起一套完備的組織機構和體係；而要想作到這點，有一個要素，那就是要有完善的培養接班人製度。管理者是否注重培養接班人，對企業未來的發展至關重要。
培養接班人對企業的長遠發展十分重要，既能保證企業擁有豐富的後備人力資源，又能保證企業不會因人才短缺而發生經營斷裂，給公司帶來巨大損失。
同時，建立完善的培養接班人製度，可以讓員工們知道，自己也能有公平的升遷機會。這對激勵員工努力工作，增加員工對企業的凝聚力和向心力都具有明顯作用，有益於企業長遠、穩定、健康的發展。
代表案例
通用公司CEO傑克·韋爾奇曾經說過：“高效的領導者都意識到，對領導能力最後的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”韋爾奇並不單是說說而已，在通用做了20年的CE0後，他覺得應該找個接班人接替自己。精挑細選之下，他定下了梅爾特作為自己的繼承人，並且很快就順利完成了職位交接儀式。許多人對此不理解，在他們看來韋爾奇才65歲，正值職業生涯的巔峰，現在退休很可惜。但是韋爾奇卻認為，為企業選擇接班人是他的職責所在，要為企業的未來進行投資。隻有選好自己的接班人，通用才能走得更遠、更久。他說：“我並不是因為覺得老了或是累了才決定退休的，而是我認為自己在這個位置上已經待了20年，這個時間太久了，公司應該換一個新人，給它一個重新的開始。我的成功，假如確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子裏來決定。”
通用公司的各任領導者都非常注重接班人的選擇和培養。韋爾奇的前任CEO瓊斯用了7年的時間，才最終選定韋爾奇為接班人，這個決定被稱為通用發展史上最成功的一項決策。韋爾奇卸任後也需要接班人，所以他必須花大力量選定自己的繼承人，這也是對他領導力的又一次重要考驗。
在通用公司，有一套完善、秘密的選擇接班人的製度。其實這套製度的規則很簡單，在選擇接任者時，先提前幾年擬定一些候選人的名單，該名單是保密的，候選人本人也不知道自己進入名單。入選後，公司會密切注意候選人的一舉一動，董事會將對這些候選人進行評分判斷。就是采取這種方式，通用公司的CEO為公司選出了自己的接班人。由於通用一直沿用這種選人製度，才使公司內部人才雲集。韋爾奇經常自豪地說：“通用是一家由眾多傑出人才管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些傑出人士。”