一貫追求卓越的IBM公司在人才培訓方麵也有著豐富經驗。IBM公司規定，決不讓一名未經全麵培訓的人到銷售第一線去。在他們看來，銷售人員們推銷產品時講什麼、幹什麼以及怎樣說、怎樣做，都對公司的形象和信用有著極大的影響。如果員工沒有充分準備就匆忙上陣，有可能使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此公司著力對銷售人員進行培訓，用於培訓的資金充足，計劃周密，等到培訓結束，學員就具備了足夠的能力，信心十足地同用戶打交道。在IBM公司，更換第一線銷售人員的幾率低於3%。所以從公司的角度看，他們對員工的培訓工作是成功的。
企業文化的傳承和製度的執行，管理者起著至關重要的作用。如果管理者沒有良好的管理能力，那麼就會傷及員工士氣，降低整個團隊的戰鬥力。劣質的管理必然導致優秀員工的流失，管理者的素質高低直接影響到公司的管理水平。所以，不僅要對員工進行培訓，在對管理者的培訓上，企業也要格外重視。
8．波特定律：不要總盯著下屬的錯誤
什麼是波特定律
波特定律是英國著名的行為學家L W．波特提出的。這則定律的意思是說管理者要有寬廣的心胸，不要抓住下屬的錯誤不放，要設身處地為員工著想。
波特定律的提出
英國行為學家L．W．波特提出了著名的波特定理：當遭受許多批評時，下級往往隻記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。這則定理告誡我們，總盯著下屬的失誤是領導者最大的錯誤。優秀的管理者在員工犯錯誤時，不會一味責怪，而是寬容、大度地麵對他們的錯誤，把對員工的質問、責罵變成鼓勵，把對員工的責罰變成鼓舞他們的士氣，讓員工在接受責罰時懷著感激之情，進而達到激勵其上進的目的。實際上，每個人都需要鼓勵，有了鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把批評化為員工工作的動力，這樣才能成為一名出色的管理者。
波特定律在企業管理中的應用
在管理事務中，管理者要學會寬容下屬的錯誤，但寬容並不等於對錯誤置之不理，而是設身處地替下屬著想，在批評的同時，不要忘記肯定部下的功績，以激勵其進取心，並且在批評過程中要避免傷害其自尊和自信。如果管理者過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤，一直抓住不放，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至會使員工產生對抗情緒，這樣會產生很壞的效果。一個懂得如何顧全下屬尊嚴和麵子的管理者，不僅會使批評產生預期的效果，而且還會獲得下屬的大力擁戴。
通用電氣公司總裁查理·裏德在自傳裏說：“當人們犯錯誤時，他們最不願意看到的就是懲罰。”麵對下屬的過錯，對其進行批評，令其改過肯定是有必要的，但是絕不能抓住下屬的過錯不放，而是要給他一個改過的機會，並且今後要更加盡職。
代表案例
在工作中寬容對待下屬犯的錯誤這方麵，日本索尼公司的創始人，被人們讚為‘經營之聖’的盛田昭夫頗具經驗。
盛田昭夫喜歡在下班後和員工們聚會閑聊。在一次閑聊時，下屬一家公司的總經理抱怨說，員工在工作中經常會出現一些差錯，但又找不出具體該負責任的人。
盛田昭夫說，其實，找不出具體犯錯誤的人是好事。他的理由是：假如真找出是誰犯了錯誤，會影響其他員工的工作積極性。盛田說，每個人都會犯錯誤，但是有時這些錯誤對公司的長遠發展來說無關宏旨，更不會動搖全局。而如果某個員工因犯了一次小錯誤被剝奪升遷機會，他可能從此一蹶不振，更不要說為公司作更大的貢獻了。所以，隻要把犯錯誤的原因找出來，公之於眾，無論犯沒犯錯誤的人都會牢記在心，今後就會避免再犯這種錯誤。
盛田昭夫還說，如果找出了犯錯誤的人，後麵的事會讓你很棘手。倘若這個人是一位老員工，把他開除了，就還得再找一個熟悉這項業務的人來接替他。假如他是一位新員工呢，那犯點錯誤更不奇怪，你要像對待小孩犯錯誤一樣，幫助他改正錯誤而不是放棄他。因此你要做的是，找出犯錯誤的原因，把這個問題公之於眾，以免他或別人重犯。這樣既不會損失員工，又能讓人們從中吸取教訓。
盛田昭夫的寬容大度，深深觸動了這位總經理。為了追究下屬的錯誤，導致又犯下一個錯誤，加起來就是兩個錯誤了，其結果是得不償失的。索尼公司總是洋溢著自由豁達的氣氛，保持著不斷追求“更新”“更有特色”的原則。這種獨特的人事管理方式使公司充滿活力，吸引了大批人才，為公司帶來了巨大的財富。
9．肥皂水效應：在讚美中批評
什麼是肥皂水效應
肥皂水效應源於美國總統約翰·卡爾文·柯立芝：管理者批評員工時要注意方式，將批評夾在讚美之中，會得到更好的效果。
肥皂水效應的起源
肥皂水效應起源於美國總統約翰·卡爾文·柯立芝。柯立芝總統有一位女秘書，容貌美麗，但常因粗心而出錯。一天早上，柯立芝見秘書走進辦公室, 便對她說:“你這身衣服非常漂亮, 正適合你這樣美麗的小姐。”這突如其來的讚美，令女秘書受寵若驚。柯立芝接著說:“但請不要驕傲，我相信你能把公文處理得同樣漂亮。”從那天起，女秘書做事認真起來，處理公文很少出錯。一位朋友聽說後，便問柯立芝:“這辦法很有效，你是怎麼想出來的?”柯立芝笑笑說:“這很簡單,理發師給客人刮胡子之前，先給人塗些肥皂水，為的是刮起來不會痛。”這就是管理學中廣泛應用的肥皂水效應。
肥皂水效應是企業管理的潤滑劑
管理者在處理員工犯錯誤時，將批評夾在讚美中，其效果會比直接批評好得多。把批評夾在對其肯定的話語中，可以減少批評的負麵效應，使被批評者更容易接受批評。用這種讚美中夾雜批評的做法取代單純的批評，不僅能達到自己的目的，而且能夠更好地讓人接受。
代表案例
華克公司在美國費城包建了一座辦公大廈，而且要在限定時間內竣工。這項工程的各個環節都非常順利，很快即將竣工。然而有一天，承包銅裝飾的工程商突然說，不能如期交貨。這個後果將導致整個工程都不能如期完工，公司將交付巨額賠償。如此慘重的損失——僅僅是由於那個承包銅裝飾的商人。
公司通過電話和那位商人溝通了好幾次，指責對方應該遵守信譽，如期交貨。然而毫無效果，於是卡伍被派去找那位商人當麵交涉。
卡伍走進那位商人的辦公室，開口便說：“你知道嗎？你的姓名在布魯克林市是獨一無二的。”對方聽了卡伍的話，既驚訝又意外，搖搖頭說：“不，我不知道。”
卡伍說：“今早我下火車後，用電話簿查你的地址，發現全市隻有你一個人叫這個名字。”
那位商人說：“我從未注意過。”他立刻把電話簿拿來查看，果然一點不錯。這位商人很自豪地說：“是啊，我這個姓名的確少見。我家祖先原籍是荷蘭，移民到這兒都兩百多年了。”接著便興致勃勃地談論起他的祖先和家世來。
卡伍聽著他談論，然後又讚美他擁有如此規模龐大的工廠。卡伍說：“你的工廠是我所見過的銅器廠中最整潔、完善的一家。”那位商人說：“當然，這廠是我花費了畢生精力經營的，我以此為榮。”
卡伍和那位商人愉快地閑聊著，他邀請卡伍參觀他的工廠。參觀時，卡伍連連盛讚這工廠，稱譽哪些方麵比別的工廠優良，又稱讚幾種特殊的機器。這位商人告訴卡伍，那幾種特殊機器都是他親手發明的。他詳細地向卡伍說明這些機器的使用方法，和它的特殊功能。參觀之後，他堅持請卡伍共進午餐。要注意的是，直到這時，卡伍依然隻字未提自己的來意。
午餐後，那位商人說：“卡伍先生，我知道你的來意，但沒想到，我們見麵後會談得如此愉快。你可以先回費城，我保證貴公司的定貨會準時運送到工地，即使犧牲了別家生意，我也心甘情願。”
卡伍始終沒有和那位商人直接說出他的來意，更沒有指責對方，可是卻順利地達到了目的。工程上所需的那些材料，全部如期運到，那座建築也如期竣工。卡伍運用讚美方式，而不是批評對方，巧妙地達到了目的。
10．藍柏格定理：製造必要危機感，提高員工積極性
什麼是藍柏格定理
藍柏格定理告訴管理者，要適當地為員工製造一些危機感，讓企業和員工時刻保持警惕性。
藍柏格定律的提出
美國銀行家路易斯·B·藍柏格曾經說過“要為員工製造必要的危機感”，人們沒有壓力便沒有動力，然而隻有能承受壓力的人才能把它化為動力。這就是後來被人們所熟悉的藍柏格定理。中國有句話，“井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄”。要完成一件事，總會遇到各種壓力，有時，你會覺得壓力如泰山壓頂，壓得你喘不過氣來，但是有些人卻總能把壓力化成動力。對於一個成功者來說，壓力越大，動力越大。但壓力隻有在能承受它的人那裏才會化為動力。
在企業管理中用好藍柏格定律
哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾說：“21世紀，沒有危機感是最大的危機。”市場經濟的本質是競爭，企業作為市場的核心主體，競爭是其生存和成長的方式。所以，企業在成長過程中隨時可能麵臨著突然死亡的威脅。市場是變幻莫測的，誰也無法預料明天會有什麼困難將會麵臨，企業必須對一切危機都有充分的準備，領導者也要為員工製造必要的危機，讓其永遠保持高度的危機感。
一個企業的成敗有多種因素，但是管理者對危機認識不足，缺乏應對措施，導致危機來臨時“兵敗如山倒”，是許多企業倒閉的重要原因。
在市場經濟下，隨著發展步伐的加快，規模的逐漸增大，企業會遇到越來越多的危機。管理者在數以千計的環節中稍有失誤或失職，都有可能把企業推入危機。
代表案例
萬國證券曾是中國最大的證券公司，鼎盛時期其創辦人管金生更是多家世界大銀行和證券公司首席執行官的座上賓。但是在一次突發性事件，即1995年2月的“3·27”國債期貨交易中，萬國證券一次性虧損20億元之巨。就是這短短的8分鍾時間，屢創奇跡的萬國證券因為未能化解此次危機而分崩離析。後來萬國證券被並入了申銀，也就是人們今天看到的申銀萬國證券公司。
在這個任何事物都變化飛快的時代，企業必須時刻懷有憂患意識才能生存，否則昨天成功的楷模，今天就有可能成為失敗的典例。危機管理是時代對管理者提出的新要求，管理者要從各方麵提高管理才能，以應對隨時可能出現的危機。對管理者來說，危機是企業發展中必然出現的，一個企業若想成長，就需要不斷地戰勝危機。企業必須要讓員工時刻保持危機感，才能激發出競爭力。
在華為公司2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國IT首位時，任正非卻突然拋出了“華為的冬天”一說，給一直在坦途上行走的全體華為員工敲響了警鍾。
“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是必定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，也是曆史規律。”
在華為2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國IT首位時，任正非卻突然拋出了“華為的冬天”一說，也不想因放鬆警惕而走上失敗之路。華為正值盛世，任正非已經考慮到居安思危，這也是他能成就大業的原因。
麵對市場激烈的競爭，麵對殘酷的淘汰機製，任何一個企業管理者和員工都應該在安逸的時候心存危機感和憂患意識。管理者要善於創造危機，使員工時刻保持高度的警惕性。