第3節 從“心”溝通，用智慧化解爭執
闡明觀點，敢於直麵衝突和矛盾
從傳統意義上講，衝突也許是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一麵，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力，通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響，第一位是威廉·杜蘭特，其在作出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局麵僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不很情願地離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領異者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在作出決策之前，都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直麵衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫則從自己的親身經曆中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好。因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裏，害得我們有時候還要為這些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為的營造“一致”的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，隻要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
試圖說服，化解矛盾的良好途徑
在生活與工作中，領導們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在領導的日常工作中，經常麵對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。
就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或麵對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場麵。在爭論中一方都試圖壓倒對方，但這並不能解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。
當我們麵對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為麵對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，自尊乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方一報還一報，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場麵，那麼還是不要挑起異常爭論為好。
在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，我們不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的夥伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。
不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控製，大有一種過了今天不管明天的偏激心態，但明天總會到來，但那時又該如何呢？
說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態度及采取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物采取了一種新的反應及行為方式。
謹慎處理，抱怨中找出問題症結
當下屬開始有抱怨、不滿，有利益摩擦的時候，作為領導應當充分重視。首先你要查明原因。如果下屬對薪資製度有抱怨，可能是因為薪資在同業中整體水平偏低或某些職位薪資不盡合理。領導要找到下屬抱怨的原因，最好聽一聽他（她）的意見。傾聽不但表示對下屬的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於下屬的抱怨應當作出正麵、清晰的回複，切不可拐彎抹角，含含糊糊。
對於下屬的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向下屬公布，在公布時要注意認真詳細、合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫下屬的相應措施，作出改善的行動，不要拖延，不要讓下屬的抱怨越積越深。如果最終裁決是最高領導作出的，那麼你當然應當全力支持，無論裁決是否能圓滿解決問題。
在解決下屬的抱怨的問題時，領導有一種“門戶開放”式政策”，即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎各種抱怨的下屬直接向他們投訴，他們將全力解決。有人認為這並不起到任何作用，然而這種方式可以使下屬隨時隨地意識到自己利益不受侵犯，能使下屬更加努力。
身為領導，善於傾聽下屬的抱怨是一種責任也是考核領導綜合素質的尺度之一，麵對下屬的抱怨，絕對不可掉以輕心，漠然視之。下屬雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了汙辱，感到無法接受。如果你希望下屬愉快、滿懷熱情地工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。
如果認為對某一事情表示不滿就表明此人對企業和管理部門甚至對你個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在領導對待下屬的方式不當時發出的怨言。不滿並不意味著不想。實際上，正是抱怨和不滿，才使你意識到企業裏可能還有其他人也在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。這種情況下，生產效率會受到嚴重影響。你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。麵對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。
你要設身處地，變換角色地想想事情為什麼會發生，盡量考慮問題發生的原因，避免因操之過急而引起的矛盾激化。你應當作出一種姿態：向下屬的抱怨敞開大門。即使一時沒空，也要約定一個時間讓他來說。不要當即反駁下屬的怨言，讓他們先訴為快。如果抱怨的對象中有其他的下屬，你必須同時聽取另一方的意見，以便公正地解決問題。如果你打算解決問題，請立即采取行動。如果你不準備采取什麼行動，也應告訴抱怨者其中的原因。
在麵對下屬的抱怨時，你需要有耐心和自我控製力。尤其是下屬的抱怨牽涉到你，使你感到很尷尬時，更需要有極大的耐心和自我控製能力。並非下屬的所有抱怨都能得到圓滿的解決，因為有些可能違背了企業的政策，甚至是一些錯誤的，不合情理的抱怨。但是，對於這些抱怨，你也不能漠然視之，你要認真地傾聽他們的抱怨，然後再作表示。發泄怨言似乎希望你采取什麼行動，而實際上隻要你給他們一雙理解的耳朵，他們就會感到心滿意足。而且，你也應當解釋清楚為什麼那個抱怨不能被徹底解決。
你應允許下屬越級向更高領導層訴說。因為有些抱怨可能涉及更高的管理部門。當然，你也可以向上級彙報，由你做下屬向上司提出抱怨的橋梁。在你的下屬向更高領導層訴說前，你也應向上司說明情況，簡明扼要地說明內容然後由上司去處理，你不必再插手。
在處理下屬的抱怨時，要具體情況具體分析具體對待。而且你還要相信下屬的忠心。
彼此謙讓，讓團隊形成人和氣氛
在一個單位或部門，下屬們對某項任務或某個問題在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至雙方會劍拔弩張、麵紅耳赤，搞到十分緊張的地步。這個時候就需要領導出麵進行調停，做雙方的“和事佬”了。
有人估計，領導者要花上20％左右的時間來處理各種衝突，但這並不能證明領導工作上的無能或失敗。衝突在人際關係中是固有的、不能回避的，必須予以適當地處理，方能形成“人和”的氣氛。
這就需要領導者運用調停糾紛和處理衝突的技巧，協調各方在認識上的分歧和利益上的矛盾。那麼如何來處理糾紛、衝突和分歧呢？說來並沒有現成的公式可循，不過，領導者能不能成功地處理衝突主要取決於三個因素：一是領導者判斷和理解衝突產生原因的能力；二是領導者控製對待衝突的情緒和態度的能力；三是領導者選擇適當的行為方式來處理衝突的能力。具體說解決衝突，保證“人和”的方式一般可以采取“彼此謙讓”的方式。
“彼此謙讓”的協調方式，就是迫使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找準協調雙方的適度點。無論調停政治糾紛，還是解決日常工作和生活上的衝突，要使雙方團結起來，共同行動，就不能采取偏袒一方和壓製另一方的做法，而應該運用“彼此謙讓”方式解決問題。
接受時間，適應新觀念和新事實
這是指解決衝突的條件還不成熟，需要維持現狀，等待時機給予解決；或者經過一段時間的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調整。采取“接受時間”的方式，讓人們經過一段時間後，逐漸放棄舊有的成見，適應新觀念和新事實。
這種解決衝突的方法是十分明智的。因為一個人的信仰、觀念和立場的改變，往往需要一個體驗的過程。如果采取強加於人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，損傷人們的感情，產生不良的後果。而“接受時間”，則可以使衝突的解決比較自然和順暢。
如當有人對組織的決議持不同意見時，組織上允許其“保留意見”，而不濫用組織手段強迫其改變觀點。當然前提是在行動上必須執行決定。所謂“允許保留意見”，運用的就是“接受時間”的方式。
迂回前進，讓矛盾在衝突中緩和
在特定的條件下，對一些無原則的糾紛應采取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可作出一些必要的合作、折中或退讓、妥協。
比如鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到充分的滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足；或者驅使一方放棄自己的觀點、利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假若雙方都是搞派別鬥爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，那麼在解決這樣的糾紛時，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可采取各打五十大板的辦法來處置。
又如，對某些鬧事問題的處理，從鬧事本身看並不正確，但為了有利於大局的安定，在說清事理之後，可對他們的要求作出一些不損害大原則的妥協，以緩和矛盾。雖然，這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決衝突的方法。
泄憤釋怒，充分搞好“健康管理室”
當雙方發生衝突時，應該讓每個人都有機會泄憤釋怒，不要讓心頭的憤怒鬱積起來。這就可以緩和衝突的緊張程度，打開解決衝突的大門。日本有的組織和單位搞的“健康管理室”，就是采用這種方式。
比如說，兩個人吵架了，產生了很多大的糾紛，就可以領到“健康管理室”來組織雙方接受健康管理教育。第一個房間，一進去，對麵有個落地大鏡子，兩個人站著照鏡子。雙方在吵架時，感覺不出自己的麵貌變化，臉紅脖子粗，非常激動，一照鏡子，威風馬上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然後到第二個房間，是一排哈哈鏡，雙方依次照鏡子，通過這些鏡子啟發雙方要正確對待自己，正確對待別人，不能像哈哈鏡那樣把自己看得很高大，把別人看得很矮小。然後再向前走，進入彈力球室。在地板上和房頂上各有一個鉤子，中間用橡皮條緊緊拉著一個球，掛得一人多高。
讓每人用力打三下，由於彈力作用，球彈回來正好打在自己額頭上，以此來啟發雙方認識人與人的關係就同作用力與反作用力的道理一樣，你傷害別人，別人就會傷害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，讓雙方發泄一通，並啟發他們否定這種傲慢態度。再往下走，走廊兩邊掛著許多照片，一邊是青年人應該怎樣生活、學習，如何正確對待別人、尊重師傅和長輩；另一邊是青年人在酒吧間裏鬼混、打架鬥毆等日本社會的黑暗麵。兩邊對照，啟發青年要正確對待生活。最後雙方交換意見，互相表態，問題得到解決。
這種方式，在我國的一些單位中也有應用。據報載，某廠設了個“出氣室”，“出氣室”門前寫著這樣的話：“主人同誌，歡迎你。你有什麼心事嗎？請你講出來；你有什麼好的建議，請不要保留。”廠裏的主要領導輪流掛牌值班接待。說來也靈，憋著一肚子火氣進去的職工，出來竟然一身輕。兩年來，職工來訪上千次，件件有登記，樁樁有著落。人們認為，這個廠的經濟效益越來越好，“出氣室”也有一份功勞。
經得住別人發泄憤怒是很不容易的，尤其是這種憤怒衝著自己來的時候更是滋味難受。現實中就有這樣的領導者，以官壓人，以權欺人。你有氣嗎？對不起，他不但不給你出氣，反而開口就訓，火上澆油，結果激化了矛盾，甚至誘發出惡性事故，鬧出大亂子。所以，領導者在這一點上要寬宏大量，要能忍“難忍”之事。如果領導者本人也是衝突的一方時，就必須嚴格約束自己，要“高姿態”，不要隻為自己表白辯護。
相互協作，完成組織任務的前提
當下屬各部門負責人之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其他部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，讓跟部門之間取消“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。
鼓勵各部門之間互相支持，是圓滿完成組織工作任務的前提。一個各部門之間相互支持的組織，才是有力量的組織。各部門之間的相互支持，體現在具體的工作之中。當某一部門工作遇到困難和阻力時，鼓勵另一方部門主動去排憂解難，在人財物方麵給予幫助，是一種支持；當某一部門工作取得了成績或出了問題，給予熱情的鼓勵或提出誠懇的批評，也是一種支持；當某一部門與其他部門發生矛盾，不是置之不理而是出麵調解，幫助消除誤會、解決矛盾，更是一種支持。各部門之間的相互支持，是避免衝突、消除矛盾和友好相處的重要原則。
合理競爭，發揮積極性和創造性
由於各部門在組織係統中處於不同的地位和具有不同的功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內各部門的地位差、功能差，既反映了相應的權利和義務，也反映了相應的責任和貢獻。這是組織係統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織係統不斷發生變化的功能。這種功能既可以使組織係統發生進步性變化，使組織的作用充分發揮出來，也可以使組織係統發生破壞性變化，造成組織係統的不穩定，產生結構內耗與功能內耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關係，最大限度地發揮積極性和創造性，努力實現組織係統的整體目標。
在合理競爭中，既反對封鎖信息、相互拆台、製造矛盾，也反對滿足現狀、不思進取、得過且過。特別應反對的是那種不擇手段、爾虞我詐的傾軋和競爭。
組織係統部門之間出現矛盾衝突時，如果涉及範圍小，則可以采取“協商解決法”。即由相互衝突的部門彼此通過協商解決衝突。協商時雙方都要把問題擺在桌麵上，開誠布公，擺出各自的觀點，闡明各自的意見，把衝突因素明朗化，共同尋找解決途徑。如果衝突涉及麵大，可采用“仲裁解決法”，即由第三者出麵調解，進行仲裁，使衝突得到解決。這是部門之間經過協調仍無法解決衝突時，才使用的方法。這裏要求仲裁者必須具有一定的權威性，最好是衝突雙方都比較信任的，或者社會和法律認可的，否則可能仲裁無效。
不過，不管用何種方法解決，領導者在此過程中必須保持公正與正直，像天平一樣不偏不倚。
門戶開放，著力塑造“大家庭”理念
通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。
公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，於是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。
三天之後，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。
組織氣氛的建設是世界上難度很高的一項工程，不要簡單理解為“主管請員工吃吃飯，員工主動與主管拉關係”，它需要主管、員工建立在自然誠信的基礎上，一個足夠的時間過程，經過烈火磨煉，一段崎嶇不平道路的跋涉，高壓競爭環境的“鍛造”，在融合組織內外知識經驗的基礎上，在外界勢力共同作用下，形成共同美好的願景，簡明有效的組織構架、流程規範製度，自然的溝通交流學習習慣，公正的考核激勵措施，團隊組織具有強大的感召力和凝聚力，領導及成員樂意為團隊犧牲個人利益，每個成員都以身為組織一員而感到自豪。這樣的團隊才具有旺盛的生命力和爆發力。
雙向溝通，協調好各部門的工作
這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關係的需要。溝通是雙向的，也是多方麵的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協調各部門領導關係的重要基礎。
１. 在目標上溝通
強調整體目標，使他們認識到各部門、各個人對整體目標做貢獻的重要性，以及相互配合、協調的必要性，力爭把部門利益與共同的目標聯係起來，進而增強各自對組織目標的關切感，減少部門之間不必要的衝突。
要在具體目標上取得溝通和共識。各部門領導，在目標的確立上，要相互理解和關注；在目標的實施上，要相互支持和推進；在目標的衝突上，要相互調整和適應；在目標的成功上，要相互鼓勵和總結。
２. 在思想上溝通
各部門領導應避免單純以本部門的利益得失考慮問題，而應當從各部門利益的互相聯係上也就是全局上考慮問題，包括設身處地地替其他部門著想，達成彼此可以共同接受的意見，以防止思想認識上的片麵性。各部門領導在思想觀念、思想方法、思維方式上也是互有差異的，由此而形成的觀點上的爭鳴和分歧，可以通過平等的交流、啟發，縮小認識上的差距，以達到統一。對於因工作關係所引起的誤會、隔閡，各部門領導之間應嚴於律己，寬以待人，必要時多作自我批評，求得諒解。
３. 在感情上溝通
感情上的聯絡和加深，對部門領導來說是很重要的。因為很難設想，沒有任何感情交流的部門領導之間，工作上可以融洽。要增加感情上的溝通，除了目標思想上的認同外，還可通過工作交流、參觀訪問、文體活動、公共關係活動等不斷加深，從而創造一種和諧共事的情感環境。
另外，在信息上溝通。溝通也是傳達交流情報信息的過程。部門之間的矛盾與隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。一般而言，凡缺乏溝通的部門，信息傳遞必然不暢，極易造成部門之間的不了解、不理解和不協調，甚至造成某些衝突，既影響工作，又影響團結；凡主動溝通的部門，必然信息流暢，往往容易贏得對方好感，取得信任，形成部門之間的良好關係。
第4節 謹言慎行，避免走入領導講話的誤區
禁忌照本宣科
宋朝釋道原在《景德傳燈錄》有載：“有行者問：‘有人問佛答佛，問法答法，喚作一字法門，不知是否？’師曰：‘如鸚鵡學人語，話自語不得，為無智能故’。”古有“鸚鵡學舌”的典故，其中學舌的原意是模仿別人說話。鸚鵡嘴比喻的是自己沒有主見，別人說什麼就跟著別人也說什麼。就像鸚鵡學人說話那樣，人雲亦雲，照本宣科。
身為一個領導，在聽候上級用語言安排任何任務時，你先是聽他耳提麵命，接著照本宣科地向下屬傳達他的指令，無奈你根本沒有領悟他所言的精神實質，結果鬼使神差地把好端端的話給傳擰了。還有的領導經常拿著別人撰好的講稿，幾乎不做任何準備，就在起身發言時讀起來。但是，照本宣科會嚴重損傷演講人的信譽，原因有三：
1. 照本宣科無法帶來真正的安全感
事先擬好的講稿與即席演講確有不同。後者當然更可信、更有趣味、更顯真誠。念講稿很難做到像平常說話一樣。念講稿時，演講者與聽眾之間幾無目光交流，少見手勢，也缺乏麵部表情，聲音單調。最終，演講者與聽眾建立不起密切關係來。他們可能會不滿意而歸（“真是浪費時間，還不如我自己看！”），心中對演講者的可信度和誠意頓生疑竇。
2. 照本宣科就不能隨心所欲
憑借講稿或細致有加的提綱，常常限製你的靈活變通能力。如果遇到突發意外，就會受害不淺。例如，如果你正參加小組討論，輪到你發言，時間已所剩無幾。這最後一刻再做變通實屬不易。一旦現場提問打斷或話題岔開，念稿者通常很難再整回思路，接著原來的話題講下去。
3. 你的信譽可能會受到損害
不管演講的本意如何，聽眾總是眼見為實。對著聽眾念講稿，很可能令他們感到失望。他們會意識到，你沒有下工夫準備。如此一來，你的信譽可能會受到損害，你要傳達的信息就會化為烏有，你的演講也就毫無效果可言。
成功交流的基石是對演講內容進行組織。如果你的演講組織得井然有序，就能暢所欲言，盡情發揮，其他方麵也會水到渠成。
禁忌空泛說教
有的領導往往容易因為自己地位比別人高，年齡比別人大，潛意識裏有一種優越感，覺得自己比別人有經驗，比別人懂得多，因此往往在談話時容易帶有說教的腔調。
當然，不能完全把說教完全否定，有的時候的確也有正確的忠告，但這些忠告也經常因帶有說教腔而引起談話對象的逆反情緒，而不被接受。既然是要說服教育別人，那麼就該注意如何使別人接受你的意見，所以要力避高高在上、目空一切，而是要拿出鮮明、生動、形象的事例讓別人心悅誠服地接受。
我們見到的說教者常常如此說：“你必須知道我並不是在幹涉你的作為。”“現在我不喜歡講這一類事情。”“我覺得有許多話不得不同你講。”“我也許不應講這些話，可是我想你會明白這些話的好處的。”
其實，說教者說的這些話，應該是在別人接受觀點時，自然而然地從心裏產生的想法。而由說教者嘴裏說出，說得再多也隻是空洞的說教而已，收不到任何效果，反倒惹人生出抵觸情緒。因此，身為領導一定要注意自己的言行舉止，避免對下屬空泛的說教。
禁忌喋喋不休
張先生是一家外資企業的中層管理人員，收入在工薪階層中已算是頗為豐厚的了。下班後張先生與人談話就讓人感到他有滿腹牢騷：“我每天生活得真沒勁，實在不願意給外國人做事。”“我現在隻有錢，沒有別的，為掙這點錢一點自由都沒有，幹不了自己感興趣的工作，真是沒意思透了……”隻要這樣的話一出口，他就會滔滔不絕，一個小時都停不了。如果你滿心同情，真心誠意地鼓動他去從事他真正感興趣的工作，去發揮他自己更大的才能。他是絕不會去幹的，而且他又會喋喋不休地給你列出其他工作是如何的有不盡如人意之處，自己有一萬個理由不能換工作。
愛喋喋不休地抱怨的人給人的第一印象是：像沿街乞討的乞丐。他們與人見麵，張口就說“我的命運太差”，閉口就說“我的工作讓我很煩”，將他們日常生活中的無數小事與無盡煩惱向別人傾訴，哀歎不已。其實每個人的生活都有煩惱，而別人有什麼義務浪費時間聽你那容易破壞心情的過分嘮叨與抱怨呢？所以喋喋不休地抱怨隻能引起別人的厭煩而不是同情。