要聽職能範圍的彙報。對部屬各層次範圍的事，下級怕負責任，故意上交矛盾，或玩忽職守，出了問題彙報而開脫自己的，不要含糊放縱。
要聽主渠道的彙報。不是代表組織的個人彙報和借口陳述所謂“群眾反映”的非原則性問題的彙報不聽，因為聽了隻能因小失大，自尋煩惱。
要聽按正規程序來的彙報。對不按組織程序和以不負責任的匿名信以及不符合送發文程序的“跳躍型”、傳單式的彙報，不要失掉政治警覺。
要聽懷著正確動機的彙報。對在非正常情況下，帶有自私心理，巧施伎倆，實現“招”、“轉”、“調”、“提”等非分要求的，應善於洞察，明確表態，不給留有半點鑽空子的餘地。
要聽正麵人物的彙報。對利用老婆參政和老同學、老戰友、老同事、甚至內部職工隊伍中的後進層無原則地捆成一團，以彙報工作為名，互相抬轎子，誣陷好人的應予製止，不要輕信。
要聽多數人的彙報。對個別人為著某種企圖，人為誇大事實，故弄玄虛，采取“加油放醋，添枝加葉”的彙報，在沒有取得多數人印證的情況下，不要輕易定性表態。
要選擇適宜聽彙報的地點。對非特殊情況或非緊急公務的登門彙報，特別是勤於串門的“常客”，應堅持家中不談工作或不予接待。
一些單位長期不安寧，正氣難樹起，歪風難頂住，不能不看到部分彙報者的虛假和聽彙報者的不規範所產生的負效應。因此，要鑒別眾多彙報的真偽，不妨一試，來個“八要八不要”，帶頭興規矩、講程序、堵邪門。
要聽合理化建議的彙報。對不是出於公心為了事業，而是編造謊言、以假亂真或借題發揮，製造矛盾的，不要偏聽偏信。
學會對工作經驗進行總結
打開國內外管理專家和企業家的著作，稍加留心就會發現，他們都不約而同地認為：領導者要想提高自己領導和管理能力，必須每隔一段時間就坐下來冷靜地思考一下問題。其中，日本的中山諭建議：要利用星期天或節假日，從容不迫地回顧一下自己的工作。因為這時既沒有上級也沒有下屬在場，安靜的環境會給你創造一種重新認識自己、重新反省本單位工作的良好氣氛，能使你把平常完全不能考慮的問題認真思索一番。這樣的思索最好每月都要有一兩次，每半年再較係統地回顧一次，每一年進行一下全麵總結。他說這“的確是以高水平考慮事物的一種方式”。
這種做法，用習慣的話說，就是要善於總結經驗。做工作隻有計劃而無檢查和指導不行，光有檢查指導而無總結也不行。因為：隻有注意總結經驗，才能使感性認識上升到理性認識，從而發現領導工作中的規律性。總結經驗的過程，就是對以往工作實踐中的感性經驗進行分析綜合、研究提煉的過程，它能使零星的表麵的感性認識上升到係統的本質的理性認識，從中揭示出若幹規律性的東西。不善於總結，頭腦中就永遠是一團亂麻、一堆雜物，有價值的東西就永遠清理不出來；隻有注意總結經驗，才能更好地運用客觀規律，實施科學的領導。發現規律不是目的，目的是通過掌握和運用規律把工作做得更好。不通過總結經驗，就不知道哪些事情是按客觀規律辦事，所以成功了；哪些事情違背了客觀規律，所以失敗了；就不會減少盲目性，增強自覺性，所謂科學領導也就成了空話。隻有注意總結經驗，才能切實提高領導水平。有些同誌從事領導工作多年，實踐經驗也不算少，可領導水平卻十分平庸。其中一個很重要的原因就是不善於把實際工作經驗加以條理化。哪些事做對了，為什麼對？哪些事做錯了，為什麼錯？在他那裏是一筆糊塗賬，當然他就找不到使自己的領導能力“更上一層樓”的“樓梯”。所以，領導者既要考慮問題於事前，又要注意總結經驗於事後。從某種意義上講，隻有當好“事後諸葛亮”，才能成為“事前諸葛亮”，因為這次的事後正是下次的事前。不願在事後下功夫總結經驗教訓的人，永遠不會成為“事前諸葛亮”。那麼，領導者應當怎樣總結經驗呢？
不要隻總結成功的經驗。正麵的、成功的經驗固然需要，但從錯誤和挫折中總結出來的教訓往往更為寶貴。“失敗是成功之母”，“吃一塹，長一智”，一個聰明的領導者，應當既重視從成功的經驗中學習，又善於從失敗的教訓中學習。
不要麵麵俱到。無論是領導者自己，還是他所領導的單位，需要總結的東西很多，不能不分大小主次，一起總結。每次總結必須從具體情況出發，抓住要點。它包括三個意思：一是根據實際需要，選取那些最有用的、最基本的東西來總結，不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重點總結那些符合時代特點、有開拓意義的新經驗，以便使我們在新形勢下更好地解決新矛盾，處理新問題，不要總在老題目上做舊文章。三是在總結經驗時，要把那些偶然性的、表麵性的東西舍去，抓住那些帶有必然性的、能夠說明本質問題的東西，加以總結提高。
不要“一點論”、“一分法”。既要看到成績，又要看到缺點，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。對成績不誇大，對缺點不回避，既報喜又報憂。切忌好大喜功，搞虛假浮誇。同時，要注意這些經驗與當時當地主客觀因素的聯係，研究它們的曆史環境和具體條件。這樣就可以明確，哪些經驗在什麼條件下可以繼續沿用和推廣，哪些經驗則不能；哪些經驗雖然在其他條件下可以運用，但要作哪些改進等等，這樣，可以少犯主觀主義的錯誤。
不要請人代勞。領導者自己的工作經驗當然要自己總結，別人不能代替。對於單位的工作總結，領導者最好也親自動手，不要讓秘書或助手代勞。因為這樣可以使領導者對做過的工作進行重新清理，加深自己的感受和認識，使思想得到升華，同時對領導者分析能力和寫作能力也是一個鍛煉。對於一些大型總結，如領導者因事實在不能親自動手寫，也要做到“三管”：一管總結的開始，明確總結的目的、要求、方法、步驟，指定人員，提出設想。二管總結的過程，隨時掌握進展情況，廣泛聽取各方麵意見，重大調查要親自參加，重要的彙報和座談會要親自聽。三管總結的結束，把自己的認識與大家的意見進行歸納和概括，形成一個高質量的、有指導意義的總結。對於那種為總結而總結、一切由“秀才”關門幹的辦法，完全是自欺欺人，對於提高領導能力、改進工作毫無幫助，完全失去了總結工作的意義。
不能一勞永逸。工作在不斷前進，事業在不斷發展，情況在不斷變化，新的課題需要人們去實踐，新的經驗教訓需要人們去總結。所以總結經驗不能一次完成，一勞永逸。一個領導者，既要善於有計劃分階段地總結經驗，又要善於隨時隨地總結經驗，要工作到老，總結到老，不斷向更高的境界和水平前進。
不要囿於一種思維方式。實際上，總結經驗是一種很複雜的腦力勞動，既需要經驗式思維也需要理論性思維；既需要平麵思維也需要立體思維；既需要單維式思維也需要多維式思維；既需要封閉式思維也需要開放式思維；既需要求同性思維又需要求異性思維。就拿比較法來說，它實質上包含多種思維方法。這種方法可以有效地區別好與壞、落後與先進。使人們認清差距，找出不足，從而更好地改進工作。但如果思維方法不靈活，不科學，也容易出毛病。譬如，比較法隻有在事物之間有了可比性時才適用，否則就會得出錯誤的結論。再如，跳出本單位的小圈子，用開放式思維來總結經驗當然好，可以使人們從更高更新的角度來看問題，但如果不善於把縱向比較與橫向比較結合起來，進行立體思維，而是單獨進行橫向比較或縱向比較，就會產生片麵性。還有，比較有以己之長比人之短、以己之短比人之長、以己之長比人之長、以己之短比人之短等多種，需要視具體情況靈活運用，而且要盡可能多選擇一些比較對象。如果隻與一個對象比，而且隻用自己的長來比人家的短，就會導致盲目樂觀，不能正視自己存在的問題，給今後的工作埋下隱患。
第2節 做好每天的日常工作
領導者怎樣作指示
領導工作離不開下命令、做指示。有的人把它看成是一件比較簡單的事，認為隻要決定是正確的，怎樣下達，關係不大。事實並非如此。我們有些工作上的失誤，有些事情久拖不辦，相互扯皮，其中一個很重要的原因，就是因為領導者的指示不明確、不完整，或者下達的方法不對，使下級不知道怎樣執行才好，或者挫傷了下級的積極性。那麼，領導者怎樣才能使自己的指示得到很好的貫徹執行呢？在做指示時要注意以下幾點：
1．指示必須完整準確
指示是指揮人們去做事，因此，它必須清楚地告訴人們要幹什麼，誰負責執行，怎樣取得完成任務所需的人、財、物等資源，何時開始，何時完成，必要時，還要說明完成的方法和注意事項。這樣的指示才是完整準確的，下屬才好運作。
2．指示必須用詞準確
領導者做指示的時候，必須注意遣詞用字，如果用詞不當，就可能造成下級執行失誤。有些詞是精確的，有些詞就比較含混。例如，怎樣“快”才算“盡快”呢？什麼程度和數量才算“適當”呢？領導者應該避免用這樣含混不清的詞做指示。
3．指示必須因人因事，采取不同語氣
指示的對象不同，事情的性質不同，當時當地的環境不同，要區別情況，采取不同的語氣，才能收到良好效果。
（1） 商量。“這份報告要得很急，你能抓緊時間，在今天下班前完成嗎？”這種指示，帶有商量的口吻，有一定回旋餘地，對方會覺得領導者親切和藹，如無特殊困難，一般會盡力完成。這也是較為常用的；
（2） 請求。“馬上就要進行財務大檢查了，請你們在今、明兩天把各種材料準備好。”這種指示的語氣比較緩和，並扼要解釋了為什麼要這樣做，下屬容易接受。在多數情況下，對多數人，都可采用這種語氣；
（3） 教訓。“怎麼這項工作到現在還沒有完成，必須在這周內結束。”這種指示，態度生硬，刺激性強，可以使下屬深感失職，下次再也不敢拖拉了。不過，領導者的這種指責必須有理有據，一般情況下，不要過多地采用這種口吻訓斥下級；
（4） 建議。“這份材料要得很急，請你最好在這周內拿出來，如果你一個人幹不完，可請其他同誌幫助查找資料和謄清，你看怎樣？”這種指示，語氣和緩，征求了對方意見，為對方著想，提出了具體建議，下屬很容易接受；
（5） 要求。“馬上把這項工作完成。”這種指示不容商量，必須執行。在緊急情況下，或是下屬工作有拖拉的毛病，用這種語氣下達指示，效果較好。
4．指示必須和檢查督促相結合
領導者並不是做完指示就沒事了，還要認真檢查、督促指示的貫徹落實。可以通過調查、詢問、聽彙報、測驗等方法，了解指示的貫徹執行情況。
5．指示必須通過正確的途徑下達
指示是領導者履行領導職能的一種方式，必須遵循責權統一的原則，通過正確的途徑下達，不要攪亂領導層次。在一般情況下，領導者不能越級下達指示。否則，就會侵犯下屬權限，影響下屬的積極性，損害下屬的威信，最終還是對領導工作不利。依據同樣的原則，除非迫不得已，上級不應直接取消下屬主管人員的指示。
領導者怎樣簽批文件
簽批文件是領導者的一項日常工作，也是領導者行使職權的一種重要手段。文件簽批的速度快，語言簡單明了，對於指導工作有很重要的意義。那麼，領導者應該怎樣簽批文件呢？
領導者簽批文件時應該掌握的幾條原則，那就是：
效率原則
準確及時地簽批文件，既是領導者良好工作作風的表現，也是領導者具備綜合管理素質的反映。簽批文件中的效率原則應當體現在兩個方麵：一是按照分工的要求，盡量減少多人處理同一公文的情況。也就是可以由一名分管領導完成的簽批，不要再分解由多位領導完成，更不要事無巨細地報送一把手簽批。二是按照分級管理的原則，盡量控製簽批文件權限的不正常或不必要的升格。也就是可以由相應機關及其部門領導人作出的決定，不要再遞送高一級領導簽批，以避免浪費精力和時間。
明確原則
簽批文件是領導者對工作的部署、指導和要求，所以領導者在簽批文件時，首先要吃透文件的精神，明確文件的原意，然後再批示，千萬不能草率簽批，否則，就容易出現和文件精神相悖或不符合原意的批示。例如，有時上級文件和下級的報告對某一個問題提出了幾種解決辦法和處理方案。領導者在上麵赫然批上“同意”或“照辦”。弄得執行部門不知如何是好。其次，領導者的批示，用語要準確、明了，不能詞不達意，或含混不清，這樣也會給下級執行造成困難，降低自己的威信。
相稱原則
簽批文件是領導者履行領導職務的必要形式，也是領導者地位和責任的實際體現。所以領導者在文件簽批中，首先應該考慮到所處的機關等級和自己的職權範圍，也就是所簽批文件的行文關係、批簽的內容和語氣，應當與批簽人的身份、地位和職權相稱。既不能隨意僭越本級職權範圍，也不能隨意放棄自己分工的職權，以便真正按照分級管理和集體領導、分工負責的原則，高度負責地行使自己的權力。
領導者在批示中應該注意的幾點：
1． 指導性批示
這類批示多用於閱讀某些文件材料後作出對全局或局部具有指導意義的按語。應該注意這樣幾點：一是批示要具有強烈的思想性，要從公文反映的某個典型動向或事例，發掘出整理性的重要議論，使人產生震撼，形成號召力和感染力。二是要有的放矢，緊密結合本部門本單位的實際情況發表意見，起到指導作用。三是不要局限對公文涉及事項的具體處理意見，而是對特定事項的延伸，目的在於啟迪和指導。
2．督辦性批示
督辦性批示多用於上級來文、情況反映，群眾來信，以及其他途徑反饋信息所提出的批辦、轉辦或交辦意見。這類批示主要應該注意的是：
（1）批辦對象要有明確指向，便於點名的單位或部門受理。
（2）批辦的事情最好是選擇具有指導性、代表性的典型問題，不要泛泛批示。
（3）批示內容要有具體辦理要求及時限，便於催辦和詢複。
3．審批性批示
審批性批示主要用於對下屬請示、報告的批複意見，以及對已審核過的機關文稿進行最後審定，明確是否簽署準發。這類批示主要應該注意這樣幾點：一是批示人發表的意見要與自己的職務或職務分工相稱。二是批示內容必須符合有關法律、法令和政策的要求；三是態度要明朗，讚成還是反對，執行還是不執行，要由哪些單位和部門執行要說清楚。
4．商詢性批示
商詢性批示主要用於對所批公文中一時難以定奪的問題，提出征詢、質疑或商洽的意見，以及需要會簽的建議。這類批示應該注意的是：一要審慎謙虛，以便別人考慮和回複。二要點題明了，抓準症結，理由充分，並在事先做好調查和了解，令人感到確有重新研究和會商的必要。
領導者怎樣抓好典型
抓好典型，用典型指導工作，帶動一般，是一種常用的、重要的領導方法。但是在實際工作中，很多領導者卻不會抓典型，不是手中無典型，就是典型的先進性、說服性不強，或者典型畸型生長，中途夭折。那麼，作為一個領導者怎樣才能抓好典型呢？