領導者要抓好典型，首先必須善於發現典型。任何典型都出自於我們社會生活中，所以它不可能是盡善盡美的，它在某些方麵的短處，並不會影響它成為典型。作為一個典型，最要緊的是看它的主流和本質怎樣，隻要主流和本質是好的，代表了時代精神和發展方向，在本單位、本行業屬於拔尖的，就要敢於肯定、宣揚和樹立它，不要追求盡善盡美，不要怕一些人的閑言碎語。任何典型都隻是相對而言的，不要把它看得那麼神聖，典型也有一個不斷完善和不斷成熟的過程。
要客觀地宣傳典型。典型是先進的代表，宣傳典型，號召大家學習典型是理所應當的。但是，對典型的宣傳一定要客觀，要實事求是，在著重宣傳典型先進的、好的、正麵的東西的同時，對差的地方不要掩蓋，也要擺出來，盡量給大家一個立體的、活的典型，讓人們對典型有個全麵的認識。宣傳典型切忌兩點：①不要誇大事實。②不要隨意拔高。
要實事求是地對待典型。事物的更替、轉化是正常的，典型也不能搞“終身製”。一個好的典型，由於主觀努力不夠，或客觀條件的變化，變得相對落後了，就應該用新的典型去代替它。有一個單位，曾是多年的先進典型。獎狀、錦旗幾十麵，可後來，卻走了下坡路，甚至有的方麵還不如一般的單位。可領導者為不使其倒台，硬是讓其撐了5年。群眾議論紛紛，這個單位的幹部也很自愧，既上不去，又下不來，弄得很狼狽。因此，我們對待典型要實事求是，對確實始終保持先進的，要宣傳、表揚。對已經落後的，也不要讓它硬撐下去。當然也要做好原典型下台的工作，不要上時人人扶，下時無人管。要讓它們感到下得順理成章，不難為情。要提倡典型競爭，讓典型有對手。有對手才能有比勁、有爭勁、有活力；有對手才能見高低，才能讓典型看到自身的不足，才能感到有壓力，也才能促進大批的新典型不斷脫穎而出。
要正確培養典型。發現典型，隻是抓好典型的前提，要使典型健康成長，具有說服力，發揮典型的作用，還必須正確培養典型。典型也生活在現實中，也有七情六欲、喜怒哀樂；也有其利益和疾苦；甚至有比一般的單位和個人還要多的疾苦和困難。因此，在培養典型時一定要考慮到這一點，不僅要有目的地讓它們擔任一些重要任務，讓其摔打、磨練，多作貢獻；還要關心它們，幫助它們解決實際困難和問題。
在培養典型時，還應該注意這樣幾個問題：
（1） 不要特殊“喂養”。在典型成長的過程中，適當的財力、物力和人力支持是必要的，但如果把典型單位當作本單位的“皇太子”，要錢給錢，要物給物，喂“特護奶”，施“優惠肥”，人家就會認為：“這個典型不是自己創出來的，而是領導機關喂出來的”，就會不服氣。
（2） 不要“搭棚遮蔭”。典型是發展的，即使是比較成熟的典型，也有個開拓創新的問題。但有些領導者往往在典型滿譽時就將它保護起來，把典型當成隻供人觀賞的“玻璃盆景”。如某一輛車被樹為“安全駕駛紅旗車”之後，就不讓它再跑險路。某單位被評為“盈利大戶”，利潤低的活就不再讓它幹。這樣培養出來的典型，就失去了典型的作用。
（3） 正確處理典型的輸出和輸入的關係。典型的彙報、介紹、寫材料，參加會議等輸出太多，必然入不敷出，使典型枯竭。所以，要讓典型在輸出、放熱的同時，有鞏固、提高、創造的機會。盡量減少一些不必要的會議、經驗介紹，少在典型單位搞一些試點，讓其把精力多放在實際工作上，幫助它們不斷創造新的成績和經驗，入大於出，這樣才能使典型的生命力大大增強。
領導者怎樣處理公文
公文是傳遞信息、實施管理的重要工具。公文處理中的主要弊端是：文件越發越多，簡報越寫越繁，文字越來越長，周轉越來越慢，落實越來越差。這樣一來，不僅使得領導者苦於案牘之勞，而且浪費了大量人力財力，影響工作效率，敗壞了領導機關的作風，滋長了官僚主義。解決的辦法主要有以下幾個：
篩選來文
凡是來文，應該讓秘書或助手先行閱辦，讓他們從大量來文中篩選出重要的文件，再送交領導者批閱。對於篇幅過長而又必須了解的材料，應讓秘書將其重點標出，或經過綜合整理，編寫成簡短的摘要，再提供領導者參閱。有人做過統計，一個市長每周用於審批各類書麵報告的時間是20小時左右，平均每天3個多小時。根據目前通行的文件格式，如果把開頭結尾的“靴子”、“帽子”都刪去，那麼每周就可以節省看文件時間5小時；如果秘書能給搞成摘要，則可以節約10小時，一年就節約400小時，按8小時工作製計算，合兩個月的時間!
控製發文
領導者和辦公室負責人對於發文必須嚴格把關，切實控製發文的頻率、數量和範圍，並努力提高發文質量。凡內容空洞、要旨不清的不發；可用口頭或電話傳達的不發；質量低劣的不發，打回去重新起草；對於那些下邊抄上邊、層層摘“轉發”的文件盡可能少發或不發；對於那些穿靴戴帽、四平八穩、無關痛癢、動輒數千言甚至上萬言的所謂“簡報”，更應堅決禁絕。對於什麼部門可以辦簡報，什麼部門不必辦，領導機構要統一掌握，做到少而精，防止濫辦濫發，空耗工作人員和領導的精力。必要的文件和簡報也要講求質量，開門見山，直截了當，言簡意賅。對篇幅也要有個限製，譬如簡報或一般請示報告可否以千字為限，長者不予受理或不予簽發。公文的發放範圍也要嚴格控製，該發到哪一級就發到哪一級，該發給哪些有關部門就隻給哪些部門，無關的一律不送，不要不管什麼內容，都發至“各廳局、各縣區”或“各鄉鎮”。
催促完文
領導者對某件公文做了批示，並不等於該項公文的處理已經完結，而應繼續掌握批示的落實情況。領導者可以指定秘書或助手負責查辦，看該項批示是否準時下達？有沒有付諸實行？落實結果怎樣？讓他們及時把辦理情況反饋回來，彙報給批文的領導者。對於重大問題的批示，領導者還應當親自過問和督促。這不僅是加速文件周轉、發揮文件作用的重要手段，也是轉變領導作風，提高領導效能的重要措施。
領導者怎樣撰寫述職報告
述職報告是領導者向上級和群眾彙報自己職責完成情況的一種文字材料。述職報告寫得怎樣，不僅能在一定程度上反映出這位領導者的綜合概括能力、邏輯思維能力、文字和口頭表達能力以及個性特點，而且還能直接影響上級領導和群眾對述職者工作情況的了解和掌握。因此，各級領導者都要認真寫好自己的述職報告。現在有些領導者工作沒少幹，述職報告寫得也不短，可是人們聽來聽去，就是理不出個頭緒來，很難通過述職報告對他的工作有全麵了解和認識。其中關鍵的原因是述職報告寫得不得要領。那麼，領導者怎樣才能寫好自己的述職報告呢？
首先，要簡明扼要地說明自己的崗位職責和工作目標，把自己的職責分清楚。也就是說應該先把自己在這個崗位上應該幹些什麼說清楚。
其次，在敘述自己工作的成績時，一定要處理好兩個關係：一是個人的作用與班子整體效能的關係。現在述職報告的一個通病，就是把個人的述職報告寫成了單位的工作總結。有的領導者在述職時，竟然不用“我”這個第一人稱，而通篇講的是“我們”如何如何，看不出這位領導者自己任職以來幹了些什麼，在自己主管的工作中起了多大的作用。這樣寫是不行的，應該把個人的作用和整個領導機構的作用區分開。述職報告主要是要寫清楚你個人所做的工作，所發揮的作用，所取得的成績。二是個人的成績與所分管部門整體成績的關係。這要實事求是，是一說一，是二說二，既不要把下屬的成績攬到自己身上，也不要把自己的成績推給下屬。談下屬的成績，主要談和自己有關係的，要說明自己在其中發揮了什麼作用。
再次，述職報告一定要領導者自己親自寫。現在述職報告讓人代筆的現象還不少，這是很多述職報告不成功的一個重要原因。述職報告應該由述職人自己撰寫。因為，自己幹的工作自己最清楚，體會最深，寫出來的東西就比較生動、實在、可信。而委托他人代筆，最容易犯概念化、數字化的毛病，最容易把個人的述職報告寫成單位、部門的工作總結。據了解，凡是上級領導和群眾評價比較好的述職報告，多是出於述職人自己之手。
最後，要實事求是地陳述自己所做的主要工作，恰如其分地評價自己的成績和不足。講成績時不要不好意思，也不要打折扣。對自己所做的主要工作，要有主有次，有點有麵，有具體事例，有數字說明。千萬不能記“流水賬”，泛泛地敘述每一項工作的具體細節，或大量地羅列數字。那樣，會使人感到繁瑣和枯燥無味，抓不住你工作的主要內容。同時，對自己在領導工作中，出了哪些好的主意，采取了哪些有力的措施，收效怎樣，有沒有大的失誤，自己應該承擔多大責任，也都要寫清楚。
怎樣處理計劃外的工作
在日常工作中，許多領導者感到頭痛的是計劃外的工作太多。這種計劃外的工作，主要來自四個方麵：第一是本單位職工上訪。大都是為了工作安排、子女就業、落實政策、住房、工資、獎勵、提升、調轉一類的個人問題；也有的是來向領導提意見建議和反映問題的；還有的是上下左右的一些人找你托人情、走後門、讓你幫助辦事的。第二是下屬幹部來請示工作，請領導簽字、表態，或出馬幫助他們解決問題。第三是上級領導機關下來檢查指導工作及兄弟單位之間的橫向交往。第四是內部和外部的一些可有可無、與自己關係不大的會議。
對於這些計劃外工作，可以說每個領導者都無法回避。但如何處理，卻有巧拙之分。如果處理得好，既可以密切幹群關係和上下級關係，提高領導威信和工作效率，又可以贏得大量時間，去處理更重要的問題，使工作更有成效；如果處理得不好，就會使該做的事未做，而把不該做的事做了，便身不由己地把大部分時間用在瑣碎事務上麵，使工作受到損失。
對這些計劃外的工作，作為領導者應當怎樣看呢？筆者認為，這裏麵有許多是送上門來的群眾工作，領導者不應因其未列入自己的工作計劃，而將其拒之門外；有些事情，如必要的接待工作，也屬於領導職責範圍之內的，隻是因為它常常不期而至，難以預料，因而不好排入計劃，隻能隨時到隨時處理。還有些事情，則純屬對領導工作的幹擾，沒有什麼積極意義，如，不必要的應酬、不應參加的會議等。
有些領導不區分哪些計劃外的事情應當做，哪些不應當做，一概斥之為對領導工作的幹擾而不予受理，或抱著無可奈何的態度消極應付；還有的領導者，對這些事情不加分析，一律看作是自己應該做的，因而事無巨細，來者不拒，久而久之，事務纏身。這兩種做法都是缺乏領導藝術的表現。
那麼，怎樣才能處理得好呢？
總的原則是：對於那些屬於自己職責範圍內的、能夠對工作起促進作用的事情，不應因為工作忙而一推了之，而應耐心地、認真負責地處理好；對於那些不該自己處理的，或純屬幹擾自己工作的事情，就不要糾纏於其中，以免貽誤正業。下麵從三個角度來談：
1．如何對待下級來請示工作
下級向上級請示工作，這是正常的領導活動，問題是現在“請示”太多，該請示的請示，不該請示的也請示。原因可能有以下幾個方麵：有的下屬聽“喝”慣了，處理問題能力差，遇事不得不向上級求救；有的下屬惟恐請示少了領導不高興，擔心自己自作主張，不尊重上級；有的下屬處事圓滑，怕負責任，本來是該他決定的事，他非要討個“尚方寶劍”，出了問題也好往上推；有的單位上下職責不明，分不清哪些事該由下麵定，哪些事該向上級請示；有的上級領導過於攬權，下屬隻好事事請示。解決這些問題，應從以下幾方麵著手：
（1） 按照不同領導層次職能和任務的不同，明確劃分上下的職責權限，做到各司其職，各負其責，上不攬權，下不越權，下不上推，上不下卸。
（2） 加強幹部考核，提高幹部素質，對於能力低的幹部，要促使其盡快提高。對於怕負責任的幹部要加強教育。能力太低或極不負責任、經教育不改的，不要姑息遷就，要另行安排。
（3） 領導者要經常深入基層，深入群眾，主動發現和解決問題，不要坐等下麵來請示，學會掌握工作的主動權。
2．如何對待內部下屬的來訪
有些上訪內容雖屬個人問題，但在自己職責之內，是自己的直接下屬，就不應支吾搪塞，而應認真地聽取意見，作出正確處理。比較簡單的問題，立即能解決當然最好。如果問題較複雜，工作量較大，則可以責成信訪部門、有關職能部門或自己身邊工作人員，搞好調查研究，拿出解決意見，然後再作決定。這樣可以減少自己的工作量。
如果下屬上訪是為了個人問題，則要首先區分是否應該由自己處理。一般來說，領導者不代替下屬處理這類問題，凡是下一層或職能部門職權範圍內的事，雖然下屬找上門來，領導也不應直接處理。特別是領導層次較多的大單位，上麵的領導更不應直接幹預隔層次的個人生活問題。長期以來，在下屬和群眾中有一種印象，似乎越找高層次領導，越找主要領導，就越能解決問題。有些領導者也有意識地在群眾中樹立這種形象，不管哪個層次，不管是否屬於自己的職權，來人就談，有求必應。這樣，就會引起更多的職工上訪，找你的人就會越來越多，而你並不了解那個層次的實際情況，往往處理不得當，弄得下級領導不好工作。如果明知道是不該自己處理的，就請來訪者到所在單位和部門去談。如果事先不知道，談完之後發現不應由自己直接過問，也要請他到應去的地方。如問題比較重要，上級可以提醒和督促下屬單位或有關部門及時、正確地予以處理。這個尺度，在工作時間之外主要由領導者自己掌握，在上班時間，則可讓秘書或辦公室對來訪者進行“過濾”，應該接待的，也要根據輕重緩急排個順序，依次受理，不該接待的，由工作人員介紹到有關部門去。群眾一看本單位也能解決問題，再有事就不會直接來找你了。如果是下級領導不負責任，上推下卸，你就要對他進行批評教育，讓他負起自己的責任。
如果下屬上訪不是為了個人問題，而是對領導提出批評，對工作提出建議，或反映一些有價值的情況和問題，領導就應當熱情接待，虛心聽他們講話，並對他們勇於負責的精神給予表揚和鼓勵，
對下屬切身利益中帶有普遍性、傾向性的問題，領導者要多從整體上采取措施，盡量多創造一些條件，積極主動地給予解決。一時解決不了的，應在創造條件的同時做好宣傳解釋工作，取得群眾的理解，從而減少上訪。
3．如何對待會議和外部客人
對於兄弟單位來訪，要友好熱情，不失禮儀。一般采取兵對兵、將對將的對應接待辦法，不必什麼人都由領導出麵接待。
對於上級領導或領導機關來檢查指導工作，領導要親自接待，彙報工作，聽取他們對本單位工作的指導意見。有的可以一陪到底，有的則不一定，在不少情況下，也可以由職能部門彙報，參觀可由有關人員陪同。
對於會議，要根據情況，區別對待。上級召開的會議，如果是自己負責的工作，或是受本單位領導班子的指派必須參加的會議，就應當到會；有一些職能部門召開的業務會，部門領導去就可以的，領導就不一定參加。下屬或本單位各部門開的會，也要先考慮一下，該不該自己參加？該不該講話？如果逢會必到，逢到必講，不僅領導者精力難以勝任，而且弊病甚多。