張總聽後，談了自己的意見：一是必須簽定還款協議，對以前的貨款有一個交代；二是必須訂立新的經濟合同，明確雙方的責任，防止被該客戶套進去。
過了兩天，王部長就經銷商林老板清理的進展情況再次進行了彙報：東區李經理已經按照要求與林老板談了，並且已經收了5000元的貨款，此外還簽了還款協議和訂立了新的經濟合同，都已經傳回了公司。在傳真件上，王部長大筆一揮，寫了自己的意見：客戶有一定誠意，可以發貨，請張總批示。
張總仔細看了還款協議書和經濟合同，感到王部長那裏存在問題：一是該還款協議竟然包含了本次的回款5000元，這樣的協議有多少誠信？而且貨款仍然分兩次結算，一次是年底，另一次是來年的第一季度；二是合同的付款條件很明確，必須在三天到貨後回款70%，但還款協議卻是年底結算1萬元。不難看出，還款協議與合同是相矛盾的。究竟是執行還款協議還是執行新的合同？
張總對王部長語重心長地講：要做生意可以，但要按照生意的規矩來做。一是欠款歸欠款，對於欠款必須有說法，如何逐步在年底之前還清？二是現在的業務怎麼做？要按照現在的規矩來做，按照合同要求來做。三是合同上一定要有對方的銀行戶頭和賬號，這是起碼要做到的。對此，張總要求王部長繼續與東區經理聯係，要求李經理在原則問題上必須跟客戶講明確。
做銷售工作，一定要有自己的態度，堅持原則立場。業務往來涉及的都是經濟問題，明顯存在風險的問題卻視而不見，心存幻想，隻會加大風險。因此，業務問題上態度不能有半點含糊，原則性一定要強，否則會損害了公司的利益。對於像案例中林老板一樣的客戶，我們不能存在試圖通過業務往來把貨款清收的僥幸心理。而是要逐一清除回款過程中的障礙，讓對方回款。
幾乎所有的廠家在和渠道打交道的時候，都會碰到“呆賴客戶”。一旦遇到，往往會十分為難：不給新的貨物，不但以前的貨款難以收回，而且可能麵臨銷售量的下降——這是任何一個銷售人員都不願意麵對的；如果再發貨，客戶手裏握有的貨款和貨物越多，廠家製約渠道的能力越弱，有可能帶來更大的損失，正所謂“不賣是等死，賣了是找死”。
對待呆賴客戶不能心太軟，呆賴客戶的問題確實是困擾銷售業務開展的大問題。
處理起來最核心的問題就是：必須清楚地判斷客戶“賴賬”的真實原因，它將決定你究竟應該采取什麼樣的後續行動。一般來說，客戶既不主動進行交易仍然可以接貨也不結清欠款的情況基於以下幾種動機。
（1）客戶根本沒有繼續經營本公司產品的意圖，欠款的唯一目的就是增加自己的“現金流”，而付款意味著自己可運用的資金量減少。其實質就是想用你的錢辦他自己的事，甚至用這個錢去經營你的競爭品牌也說不定。
（2）客戶有意繼續經營本公司產品，但是在資金鏈上出現了嚴重問題，可能有三種情況：是有計劃地擴大經營範圍所造成應付賬款激增；是因為下線客戶的欠款過多，使得流動資金緊缺所造成的；還有可能是客戶本身的經營、業務管理出現大的危機，本來用於支付貨款的款項被挪用。
（3）客戶雖然對公司的產品有一定信心，可以繼續經營，但是由於以下原因試圖通過“欠款”保持對公司的壓力、增加談判的“籌碼”。
①公司或業務代表承諾的廣告及促銷費用“補償”至今沒有兌現。
②與公司或業務代表在前期銷售合同的履行、市場支持、售後服務等諸多方麵存在爭議和“懸而未決”的問題。
不同的客戶應該區別對待，不能“一棒子打死”，更不能縱容遷就。
首先，對於那些根本就不準備繼續跟公司合作的客戶，如果還有賬款未清，唯一辦法就是通過各種方法“討債”，並積極準備“打官司”，盡量減小損失。除此之外，沒有其他的辦法。當然，催款的方式方法還是應該注意的，比如時間、地點、對象、表達方式、還款期限等。但是，無論怎樣，麵對這樣的客戶千萬不要抱有任何僥幸心理，絕對不要再跟這樣的客戶有任何的交易。否則，窟窿隻能越補越大。
對於確實由於“資金周轉不開”而出現的賬期拖延的問題，應該小心對待，關鍵要看客戶本身的經營是否是良性的。
如果客戶自己的運作狀況比較良好，生產、銷售、物流、市場推廣都比較正常並有所發展，就可以采取比較積極的處理方式。比如在客戶承諾還款計劃的基礎上繼續供貨，但原則上“應收賬款”不能再有新的增加。
如果客戶的資金運轉困難是由於自己的運作不良所造成的，就應該高度警惕了。在客戶承諾還款計劃的基礎上繼續供貨，但原則上“應收賬款”必須逐步減少。
而對於“另有隱情”拖欠貨款的客戶，最好先解決他的問題和抱怨，至少要擺出一些解決問題的“姿態”。比如銷售總監、總經理親自出馬拜訪客戶，了解問題，說不定欠款的問題自然就迎刃而解了。最不應該的就是對客戶的抱怨“視而不見”，同時還不斷地欠款出貨，最後客戶手上的“籌碼”越滾越大的時候你就徹底被動了。
對於“呆賴客戶”，一味退讓，隻能更加助長他們的氣勢，但是如果簡單地處理問題——比如簡單地斷貨、發出催款通知，甚至斷絕代理關係等，又可能會給公司帶來損失。
其實，廠家和銷售渠道的關係，是“恩怨難斷”的又愛又恨的關係，誰在其中占有主動的地位，擁有話語權，要看誰的手裏握有的“王牌”更多。而在所有的“王牌”中，錢物是最有打擊力的。銷售員在對客戶進行指導的時候，或者在和渠道打交道的時候，不要輕易許諾和讓步。麵對“呆賴客戶”的當前要務，就是要把握住控製點。
銷售員在呆賬客戶出現前就應該建立有一套預警和監督係統。客戶長期沒有回款，我們應該找出問題所在。
（1）了解客戶半年的銷售情況及對產品的認可度。
（2）產品的結構是否合理。
（3）銷售管理中存在哪些問題與不足。
（4）消費者對產品是不是接受。
（5）明確企業信用風險值的具體數字。
做銷售業務工作都十分清楚，開發一個新客戶要比維係一個老客戶成本高得多，一般不太願意輕易更換客戶。正確的疏導和理順，一般會救活既將“死”去的客戶，把呆賬客戶盤活。在銷售工作中重要的還有對信用額度的控製，不能一味遷就客戶強調的諸多原因，對客戶的信用控製應該在發貨前、發貨後的流程管理和付款工具、付款方式的分析及風險防範，以及信用額度值關鍵指標、風險控製和法律必備知識等方麵下工夫，讓生意的風險最小化。
麵對“呆賴客戶”，曲線策略較為妥當，具體策略介紹如下。
1. 偽裝策略
不要對此類客戶表現出淡漠的態度，而要對積極合作表現出莫大的歡迎，並做出一些偽裝策略，積極與客戶溝通，表現出公司的“誠意”，從而降低客戶的警惕性，容易開展下一步的工作。
2. 預防策略
麵對呆賴客戶，還款協議與經濟合同還是非常有必要的。同時，還要多方麵打探客戶的實際經營情況，例如財務情況、銀行信譽，這些情況都是需要考慮到的。
3. 迂回策略
第一步首先要把客戶的欠款想辦法收回來，而不是一點點地收回，在此貨款未收回以前，決不可以貿然對“呆賴客戶”發貨，這種客戶非常有可能再次積壓貨款。到那時候，縱有還款協議與經濟合同，也需要通過法律手段解決。而且，此類問題解決周期長，又浪費公司的財力與精力。因此，欠款一日不收回，貨決不可發，這一點一定要牢牢地把握住，不可有僥幸心理。
4. 虛擬放大政策，加大支持力度
在與呆賴客戶定立新的經濟合同時，銷售政策可以放大，讓客戶感到希望很大。例如，可以要求客戶先付款，並且付款金額要超過已欠回款，等此筆貨款達到公司賬戶後，給客戶發傳真，聲明必須要先款後貨，這筆款項屬於欠款範圍，不屬於貨款。
小金是A公司的業務員，他在廣州的客戶王總已經三個月沒有正常回款了。超過賬期的貨款已達20萬元。王總拖欠貨款的理由是2008年經濟危機後，市場難做，要求A公司加大在當地的宣傳促銷力度，潛台詞是如果此要求得不到滿足，就不願支付貨款。
問題：小金應該怎麼做？
參考答案：這種客戶對公司的產品有一定信心，試圖通過“欠款”保持對公司的壓力、增加談判的“籌碼”。客戶希望通過回款問題增加廣告及促銷費用“補償”，或者在銷售合同的履行、市場支持、售後服務等諸多方麵存在希望解決的問題。不同原因的客戶應該區別對待，采取比較積極的解決方式。
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為自己製定一份提升計劃表，嚴格實施，並合理安排提升時間。
把握自身，做好回款
貝歐曼食品公司是浙江一家民營企業，發展十分迅速。然而，2005年初的財務報告顯示，企業累計應收賬款達到3000萬元，現金流出現危機！
為此，公司召開高層會議尋找解決前期貨款回收和今後回款管理的方法。他們采取了三大措施，僅用了8個月的時間，就成功回收了前期中間商拖欠的巨額貨款，並使市場銷售秩序得到有效整治，企業步入良性發展軌道。
第一步，貝歐曼公司從銷售網絡的清理入手，根據對曆年各個區域市場的銷量分析，大刀闊斧地砍掉投入與產出比嚴重失調的市場，將全國上百家銷售分公司濃縮為35家。在渠道結構上采取扁平化，削減渠道管理層級，從而從銷售管理上簡化回款程序，使其更高效，管理成本大大降低，銷售分公司與總部的責權利更明晰。
第二步，貝歐曼公司在對內部市場管理結構進行收縮調整的同時，對中間商也展開全麵清理。具體措施是：對於拖欠貨款達到一定額度，而且銷售回款能力差、財務信譽度低的經銷商，取消其經銷權，查收已有的貨物調往鄰近市場銷售，所拖欠貨款限期償還或告知將訴諸法律，使其在當地商界信譽掃地，無人敢與之合作。對於有一定欠款，但市場開發能力強，在當地有一定規模和影響力的經銷商，公司與之確定一個清欠時間，並規定隻有在還清前期欠款的基礎上，才可享受現行回報更加豐厚的銷售政策，以利相誘，既穩定了此類經銷商，同時也回收了拖欠的貨款。
第三步，出台《營銷分公司經銷商管理規定》（以下簡稱《規定》），以便於公司總部及各區域分公司及時、全麵、動態地掌握各級各類經銷商情況，保持經銷商管理的連續性，對每一筆業務進行事前、事中、事後跟蹤管理，有效避免銷售損失，同時為公司後續產品掛網銷售提供良好的網絡平台。
《規定》中首先界定了經銷商檔案的內容包括：一份合同、三份資料。這三份資料是：《經銷商基本情況表》——主要描述經銷商的實力、資信狀況、網絡情況等基礎情況；《經銷商月度評價表》——主要記載公司與經銷商月度業務往來的實際情況；《經銷商銷售狀況分析表》——主要用於分析營銷分公司的分銷網絡狀況，便於及時調整。
此外，《規定》中對於“應收賬款”、“銷量異動”、“價格異常”、“分品種銷售”、“信用評定”等方麵做了詳細規定。
應收賬款：公司規定，原則上當月所供貨物應全部回款，如當月貨款未能全部收回的銷售分公司，應製定催款計劃，及時催收貨款。同時，總部將對該分公司減少發貨或不發貨，使供貨量與回款量保持一定的平衡。
銷量異動：公司測算出單個經銷商銷量與市場整體銷量大體同比例波動的正常值。一旦經銷商要貨與計劃銷量相差較大時，可能存在異常情況，分公司必須立即調查，弄清該經銷商的業務增長是屬於正常的業務壯大還是有向外竄貨跡象，其業務下跌是由於竄貨流入其經銷區域還是正常的業務衰退。對於經銷商正常的業務變動，分公司應有相應的對策並及時調整對其的供貨計劃；對於不正常的變動，分公司將及時控製對其的貨物發放。
價格異常：價格直接關係到產銷雙方的利益和公司產品的生命力。因此，公司必須對產品售價負責，在驗收供貨價格的同時應高度關注經銷商的批發價。如果發現批發價低於合同要求，則應及時主動與之溝通，曉以利弊，爭取其理解與支持，督促其履行合同，提升價位。同時，分公司對其控製貨物供應數量與節奏。
信用評定：公司將經銷商的信用度分等級進行管理。對於信用等級連續兩個月為C的經銷商，將控製對其發貨，對其經營資格進行全方位調查。若調查不合格，在確保貨款回收的前提下，與其終止業務往來。
貝歐曼公司在把握自身銷售網絡的同時出台的《營銷分公司經銷商管理規定》從銷售管理體係上解決了貨款回收難的問題，保障了貨款的安全回收，使回款不再是貝歐曼公司的難題。
盡管許多企業製定了許多目標管理、績效管理、回款管理等製度，但是，月月下來，很多一線銷售人員還是不能如期完成銷售任務或者回款任務。這究竟是為什麼？是製度的空洞性太大，還是銷售人員的執行力不足呢？主要問題在於企業依靠製度管理約束銷售人員，而銷售人員自我管理能力和客戶管理能力並非依靠那些規章製度就能達成效果的。
公司對銷售人員有著這樣或那樣的管理製度或者指標約束，然而企業或者銷售人員對於客戶的管理呢？許多銷售人員對客戶根本沒有什麼目標管理，隻是下達本月銷售任務或者回款任務給客戶，缺少係統的執行步驟或者跟蹤計劃。
銷售人員常說：我們每個月也給客戶做了回款計劃或銷售目標，可就是不能實現，客戶根本沒有把我們的計劃或任務放在心上，於是到了月底不由自主就大打折扣。正是因為這樣，所以銷售人員才一定要注意：公司的回款計劃或者銷售任務往往都是供方單方麵的意願或目標，也根本不和客戶溝通在執行過程中有哪些困難，通過什麼方式可以彌補，導致製訂的回款計劃根本不具備可行性。也有的銷售人員借口自己太忙，沒有時間對客戶進行月度銷售任務分解，更不可能了解每個客戶執行的困難或優勢。
想一想，一個客戶往往經銷的不止一個廠家的產品，客戶不可能自覺主動地去找一個個廠家進行談判月度銷售計劃或回款計劃。客戶隻能根據銷售人員的銷售計劃，結合自己的現實情況進行安排，這時候哪個廠家計劃精細、分配合理、配合緊密，哪個廠家的回款優勢就相對占據有利地位。
作為一個銷售人員一定要清楚，銷售執行步驟或者措施是根據銷售計劃而擬定的，其中最為關鍵的部分就是縮小現實狀況和目標任務之間的差距，這必須因客戶、區域實際銷售能力而異。
打個比方：客戶承諾能夠回款20萬元，而自己給客戶下達的目標任務卻是30萬元，這其中距目標任務的差距就有10萬元。那麼，如何增加這10萬銷售回款，便是銷售人員工作重點，是通過促銷活動增加銷量，還是通過增加網點提高回款，銷售人員心中必須要有個清晰的規劃。縮小目標差距的常用辦法有：做好回款潛力分析，堅定客戶信心；對客戶進行激勵，刺激回款；在基層促銷宣傳，增加銷量；為客戶開發網點，增加銷售；加強客戶員工培訓，提高效率，增加銷售。以上每種措施運用後都可能增加回款，綜合運用這些方法就能使回款增加，漸漸消除目標差距，任務就容易實現了。
麵對公司製訂的銷售回款，客戶根本無法做出承諾，或者承諾根本就是玩笑話，這是因為銷售人員的銷售計劃僅僅就是一個計劃，根本無法引起客戶重視，或者你的銷售計劃缺少支撐計劃的方案，在客戶眼中你的銷售計劃或回款計劃就是一紙空文或者是天方夜譚，僅僅當成鬧劇聽聽罷了。
人一般是在兩種情況下才容易承諾別人：一是很容易辦到的事情，二是根本不可能實現的事情。而多數情況下人是不願輕易許諾的，承諾本身就是一種心理負擔和壓力。所以，麵對回款計劃的時候，客戶根本不願意做出承諾，或者承諾的口是心非，都意味著銷售人員回款計劃勢必會落空的，是毫無意義的。麵對這種情況，銷售人員應該怎麼辦呢？顯然，銷售人員要根據客戶的回款計劃，製定可行性的支撐方案才行。比如說，有的客戶回款比較困難，找出的理由是下遊分銷商進貨不力，銷貨不多。這時，銷售人員回款計劃的支撐方案就是製定產品促銷策略，刺激下遊打款進貨。
許多銷售人員在客戶做出承諾之後，就以為自己拿到了軍令狀，殊不知客戶在承諾了你的同時也承諾了別的銷售人員，或者承諾根本就是一種應付的手段。所以客戶回款能否到位就離不開承諾後的跟蹤。
對待客戶的承諾是要跟蹤的，跟蹤的鬆緊決定回款的多少，信譽良好的客戶鬆一點，信譽差的客戶就要緊一點。不要擔心客戶的厭煩，催款本來就不是什麼好事情。有些客戶還喜歡采取部分兌現承諾的方法對待銷售人員，你催一次，他辦一點；你不跟進他就好像沒事一般，根本不提回款的事情。有些客戶的資金總是有限的，給誰呢？這就看催款的頻率和力度了，誰催得勤，誰可能先得，還可能得更多些，銷售人員要充分把握和利用客戶的心理。
在回款過程中，客戶總喜歡提出這樣或那樣的理由來達到不回款或減少回款的目的。許多銷售人員經受不了這種考驗，輕易接受客戶種種理由，結果自己該回的款不能回，任務沒有完成。比如，有的客戶經常用產品質量問題、售後問題、活動支持問題來要挾銷售人員，若不解決這些問題，就中止合作，使銷售人員感覺是廠方問題影響了客戶的銷售，降低了催款的自信心；還有的客戶喜歡用貨款剛被競爭對手的業務員拿走、下遊客戶欠款較多、最近資金緊張等理由拖延付款。
其實，欠賬還錢，天經地義。一定要提高對客戶的要求，強調這是企業發展的需要，也是自己做好業務的需要，同時也是雙方良性合作的需要。有了這樣的態度，就可使客戶養成定時、定量回款的習慣。銷售人員在開始和客戶產生業務往來的時候就要形成這種習慣。畢竟留給客戶的第一印象很關鍵，突然改變，總會讓人不易接受。
有的銷售人員為了讓客戶進貨或者回款，要麼虛構一些優惠政策或措施；要麼直截了當地把任務和政策全盤托出；要麼就是僅僅把銷售回款的任務告知客戶，回款就看客戶的自覺性了。
這三種回款方式都是不明智的，很容易造成回款的失敗。第一種方式容易傷害客戶，客戶不會接二連三地吃虧上當。第二種方式任務容易被打折，銷售人員拿到的回款和計劃的回款容易產生出入。第三種方式的弊病在於：除非一些核心忠實客戶能夠主動回款，其他客戶可能會有些難度。
銷售人員必須在業務知識、技能、膽量等方麵下工夫，才能讓回款變成一項輕鬆的工作。比如說，我們知道客戶都有打折扣的回款習慣，如果預計客戶可以回款10萬元，在與客戶談時，就會提出20萬元的回款要求，客戶討價還價，最後達成15萬元的共識目標。這是一種談判技巧，是做業務的一項基本技能。
有的銷售人員在一進客戶的大門時就先被自己打敗了，想到與客戶談回款就害怕，不知道如何下手。比如，有的銷售人員去要款，開口就講：“公司給我的任務壓力很大，沒有辦法才找你，你要想一想辦法幫幫我呀！”一聽就是一個弱者，製造的氣氛就已經置自己於敗境之中，絕大多數客戶是不會同情你的，單刀直入反而更有利於自己。