【活學活用】
隨著科學技術的不斷進步和知識更新速度的不斷加快，企業需要及時調整發展方向，改變發展策略，實現更快更好的發展。在這個過程中，需要我們擁有更多的現代化知識來應對變化的社會，緊跟時代步伐。所以說，作為領導想要讓整個企業都穩步前進，與時俱進，就要求每個人都要不斷地學習，隻有不斷地學習，才能不斷更新自己的知識，才能跟得上時代的步伐，才能適應日益激烈的競爭，才能在社會上擁有一塊立足之地。
有這樣一則寓言故事：在一個漆黑的夜晚，大老鼠帶領著一群小老鼠出外覓食。在一家人的廚房的垃圾桶裏發現了很多剩餘的飯菜。這些剩下的飯菜對老鼠來說，就如同人類發現寶藏一樣。正當一大群老鼠在垃圾桶及附近範圍搜尋時，突然傳來了一陣讓它們毛骨悚然的聲音，那就是一隻大花貓的叫聲。它們一聽這聲音，慌忙四處逃命，但大花貓絕不留情，在後邊窮追不舍，終於有兩隻小老鼠躲避不及，被大花貓捉到了，正在大花貓想要把它們吃掉的時候，突然在不遠處傳來了一連串凶惡的狗吠聲，這令大花貓驚慌失措，連老鼠都沒顧得上吃，就狼狽逃命。這兩隻小老鼠因此撿回了小命。
大花貓走後，大老鼠從垃圾桶後麵走了出來，說道：“我早就對你們說過，多學一種語言有利無害，如果不是我會學狗叫，你們現在早就沒命了。”
的確，多學一門本事，多學一個新知識，總是有好處的。在企業裏，不僅領導者自身要學習，領導還要帶領全體員工學習，建立學習型團隊，使整個團隊掌握最新知識，提高企業的核心競爭力。
“學習型團隊”是一個為共同完成目標而工作的群體，這個團隊按一定的規則和程序開展工作，共享信息和其他資源，相互幫助，相互學習，在工作中學習，在學習中工作。
金德管業集團從成立之初，就非常重視員工的學習和培訓。據金德管業一名經理說，在這裏，員工每年都有大大小小很多培訓學習的機會。每年集團都會對銷售管理層、後勤、財務等人員進行分批次的集中學習，甚至司機隊伍也要求培訓和學習。總部還派專業人才到銷售一線，為全國各分公司的銷售人員講授銷售思路與方法。每一位進入金德的新員工尤其是銷售人員在入職之前都要進行係統的培訓，學習企業文化和專業知識，讓新員工從思想上融入企業。正是因為金德集團始終堅持構建學習型團隊，提高企業競爭力的理念，使它在短短六年的時間就一躍成為中國管道行業的龍頭。
學習型團隊創始人彼得·聖吉博士曾說：“未來21世紀企業最成功的經營管理模式是把企業創建成一個學習型的組織，企業持續恒久不變的核心競爭力是永遠比競爭對手學習得更快、更好。”但是學習的過程是一個循序漸進的過程，需要公司不遺餘力地時時刻刻去學習，去給員工灌輸學習觀念。有些公司不愛學習或沒有耐心堅持學習下去，便選擇了放棄，結果故步自封，別的企業在學習，在進步，自己卻在後退，這樣的企業終究麵臨被淘汰的結局。
有些企業認為建立學習型組織需要有高學曆的員工，其實不然，學曆隻能代表一個人在某個階段學習的成果，但它不是一個人學習力的完全表現。一個人學習的能力和學曆沒有關係，一個有高學曆的人不一定有強的學習能力，所以，便出現了“高分低能”的人。學習力是從人們的生活、工作的實踐中出來的，如果一個擁有高學曆的人不注重在學習、生活和工作中總結經驗教訓，那麼，這個人就成了高分低能的人，就會被社會淘汰。一個尊重不斷學習的員工才會少走彎路。企業領導應該清楚這一點，鼓勵所有人都去學習，一個企業樹立一種學習、學習、再學習的觀念才能保證企業基業長青。
英國大文豪蕭伯納曾說過：“假如你手中有一個蘋果，我手中有一個蘋果，彼此交換一下，那麼你我手中仍是各有一個蘋果；但是倘若你有一種思想，我有一種思想，彼此交流這些思想，那麼，每人將各有兩種思想。”所以，應該在企業中樹立交流的氛圍，提供給員工交流的平台和機會。
另外，企業應該多為員工提供培訓的機會，讓員工能夠學習到對企業有需要的專業技能和知識。
總之，學習才能進步，學習才能發展，學習型團隊才有生命力。為了打造學習型團隊，需要企業領導起帶頭作用，樹立團隊擁有學習的心態和持久學習的毅力。
授權比命令更重要
【德魯克微語錄】
知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工將成為社會新的統治階層。——德魯克《生態願景》
【活學活用】
我們經常發現一些領導在工作時，凡事必親自出馬，不錯過任何細節，甚至在看到下屬做工作不如自己，還要加以指責。但他們並沒有發現這些，還經常抱怨自己太忙，每天都有很多事情需要他處理，有很多事情需要他決策，總是沒有足夠的時間完成自己本想完成的事情。殊不知，其實有很多事情並不需要他親自去做的。並且，過多幹涉使得自己整天糾纏於很多小事中，時間、精力都跟不上，而下屬也可能失去主觀能動性和積極向上的熱情。變得消極、唯命是從、怠惰甚至逆反敵視。
作為領導想要從過多的事務性工作中解脫出來，集中精力抓大事，處理全局性問題，就必須學會授權，根據工作需要把權力分割出一部分由他人代為行使。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理，放手讓別人幹，才是明智之舉。授權不僅讓自己輕鬆下來，也更能調動下屬的工作積極性。
聯合利華自從1929年成立以來，一直發展到現在，如今的聯合利華已經和寶潔並駕，成為世界級有影響的食品、消費品、個人護理品企業集團，在全球有廣泛的市場及品牌影響力。之所以聯合利華帝國能夠保持長盛不衰，很重要的原因是它有“能更好地信任人”的人力資源係統及機製，這樣就形成了信任人且讓人愉悅工作的企業文化土壤。
聯合利華是跨國企業中最早推動人才本地化的企業，建在不同國家的聯合利華子公司都有著一批具有實幹精神、有專業能力的中高層本地化管理人才。這些管理者能夠充分根據自身的需要，決策公司事務。正是聯合利華這個人力資源政策，使聯合利華發展史上，出現了因戰爭數十年母公司和所屬國的子公司沒有任何音訊，在沒有任何業務指導和母公司管理的情況下仍然發展得很好的奇跡。由此可見，企業本土化管理和對管理層充分授權所產生的強大生產力！
特別是對子企業高管的充分信任，為高管提供了寬鬆的發展舞台和決策授權，這就有效地調動了企業管理者的積極性！他們能夠獨立發揮自己的才能並取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。
這份對管理層的信任和授權，要比聯合利華總部直接命令管理層去做事要好得多。如果聯合利華事必躬親，不能充分信任各地管理層，擔心他們做不好工作，那麼，各地管理層就隻成了上級的傳話筒，機械地工作，根本沒有成就感可言，更不用談有什麼創造性的成就。而聯合利華因為對各個地方不了解，也很難站住腳。
所以，管理者隻要注重重點，然後彙集群力共同完成工作中的細節問題就可以了。通常，著名的領導者也都是有名的授權者。作為一個領導者，必須學會把權力授予適當的人。並且授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋係統。
當然，在授權前，管理者要把事務按重要程度分類，比如，分成重要的、較重要的、不重要。當然，這裏的重要或不重要都是根據公司具體情況，自己拿捏的。但凡事有個輕重緩急，抓大放小，才能提高效率。另外，還要對工作的難易程度進行評估，然後酌情采取措施。
比如，把一些不重要的並且容易完成的事情，大膽地放手讓員工去幹；對那些不重要但比較難完成的工作，可以邊訓練邊授權，讓員工逐步提高，使得工作難度降低；對那些重要但容易完成的工作在放權的同時嚴格進行監控，發現偏差及時糾正；對那些重要但是難度大的工作，可以自己親自處理，並盡量地使它們朝著其他類型轉化，最好讓其變成一個人人都能做的程序化東西。
總之，管理者不是神仙，也不是超人，精力和能力總是有限的。所以，管理者要集中精力抓大局，做大事，不要拘泥於細節，也不必大權獨攬。評價一個領導者是否優秀，不是指他在各個方麵都比別人強，而更看重的是其是否具有調動下屬積極性的能力。
授權不等於放任，還要監控
【德魯克微語錄】
管理者不可以事必躬親，必須轉換角色，把工作授權委派給他人。但充分授權，並非不聞不問，授權不授責。——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
領導者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權範圍內的事進行決策和處理，隻有當下屬之間不協調或發生矛盾時，領導者才應出麵解決。但授權不是讓權，授權以後領導者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果領導者授權是圖省事，享清閑，自己當“甩手掌櫃”，那就錯了。領導者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。
摩托羅拉創始人的孫子高爾文在1997年接任CEO後，就采取充分授權的方法管理摩托羅拉。他認為應該完全放手，讓高級主管充分發揮能力。但是，這樣充分授權的結果，是決策上的拖延，無法及時糾正下屬出現的問題。有一次，福洛斯特主管向高爾文建議，把業績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，一直遲疑不定，最後，這件事情拖了一年，直到麥肯還是持續表現不佳，高爾文才最後同意撤換。
另外，高爾文放手太過，甚至連公司真正的經營狀況也不曾掌握。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的內容也隻是怎樣平衡工作和生活。即便他知道情況不對，也不願太過幹涉，擔心使部屬難堪。
比如，在推出一款叫“鯊魚”的手機時，高爾文本知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，但鯊魚體型笨重且價格昂貴，但高爾文隻問了行銷主管一句話：“市場調研結果真的證明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是。”之後，高爾文就再沒有做下一步討論，結果，“鯊魚”手機在歐洲市場節節敗退。還有一次，摩托羅拉公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，但銷售部員工已經在幾個月前就知道這一目標根本無法實現，隻有高爾文還不清楚發生了什麼狀況，最後也是失敗告終。
正因為高爾文的過度放權，導致摩托羅拉公司自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連年下跌。摩托羅拉本來是通信器材界的龍頭，但後來的市場占有率隻剩下了13%，而諾基亞後來居上，占有了35%的市場；在股票市值上，摩托羅拉1年內縮水72%，2001年第一季度，摩托羅拉更是創下了15年來第一次虧損的記錄。
發現出現虧損，高爾文終於意識到問題的嚴重性，開始進行調整。通過重整組織，並每周與高層主管開會，改變了過去“過度放權”，才終於扭轉了摩托羅拉的頹勢。
由此可見，授權不等於放權，應該注意掌握一個度。領導者進行明確授權後，並不等於就沒有了職責，他還有進行有效控製的職責，即要牢牢地掌握總目標，放手不撒手，對下屬應多進行指導。
領導者授權的目的，就是要激勵下屬為實現組織的總目標而分擔更多的責任。但現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體及軍事單位，都是一個多因素、多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部之間都有著密切的聯係，任何局部出現偏差都會妨礙組織總目標的實現。而被授權的某個部門雖然有心把事情做好，但因為沒有權力去領導其他部門做事，導致很多事情都不能辦好。這時，就需要領導者保證組織各個單元目標實現，進而保證總目標的實現。所以，領導者授權以後，一定要把精力放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，並對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調和糾正。
雖然授權後下屬的計劃製訂，工作安排，任務如何完成，派誰去完成等都是他分內的事情，不宜過問，但下屬的目標能否如期或提前實現問題，領導應該過問。領導者要善於發揮導向作用，根據形勢的發展，為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商，少強製；多發問，少命令。
一位成功的企業家說得好：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麼也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。” 所以，我們作為領導者應該在其職，謀其責，抓起監控職責，掌握好企業發展方向，做下屬的引路人和指導者。