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【德魯克微語錄】
發掘人之所長，是組織的唯一目的。我們每個人都有很多弱點，組織不可能克服這些弱點。但是，它可以使這些弱點與工作無關。它的任務是運用每個人的長處，使之成為共向成績這所建築物的磚瓦。
有效的管理者能發揮人之所長。他知道，人不能把希望寄托在弱點上。為了取得成果，人必須利用所有人的長處——同事的、上級的和他自己的長處。能利用這些長處，才是真正的機會所在。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
任何一個組織都是一個人的集合體，在這個集合體裏，有才華出眾者，有泛泛平庸者，有八麵玲瓏和謹小慎微者，等等。在這各色人之中，他們的才能也是長短不一，參差不齊。
但用人的關鍵是用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力之所在。現代領導科學的領導理念是，一個人的短處是相對存在的，隻要善於激活他某一方麵的長處，那麼這個人則可能在某一方麵爆發出驚人的工作潛能。
去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先映入眼簾的是彌勒佛，他憨厚的笑臉迎客狀，總讓我們感覺很愉快。而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個寺廟裏，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務的能力，結果入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但他表情嚴肅，總沉著臉，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火時發現了這個問題，便把他們安排在同一個寺廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
自中國古代的皇帝中，最善於用人所長的莫過於唐太宗。這可以從唐太宗和王琺的對話中可以看出。
有一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們比較一下，你在哪些方麵比他們優秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方麵我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言進讕，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟麵子，這方麵我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞領導擔任宰相，在這方麵，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方麵我不如溫彥泊。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方麵我也比不上戴胄。至於批評貪官汙吏，表揚清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方麵比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常讚同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
由此可見，唐太宗身邊的能臣武將都是各有所長的人，而也正是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
未來企業的發展是不可能隻依靠一種固定組織的模式而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，並依照下屬的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。
作為領導不要緊盯著下屬的短處不放，人都有長處，也都有短處，隻要他的短處不影響工作，那就沒有必要苛求對方是個完人。
公平對待，做到用人唯賢
【德魯克微語錄】
有效的管理者從來不問：“他能跟誰合得來嗎？”而是問：“他能做出什麼貢獻？”——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
公平對待員工，任人唯賢，是一個領導者必須具備的重要素質之一。隻有這樣領導者才能選擇出適合企業發展的人才，才不會造成人才浪費的現象。
因為領導身邊有很多員工希望得到領導的青睞，對領導唯命是從，總是堆滿笑臉以期給領導留下個好印象，雖然，領導可能和這樣的人關係不錯，但關係不錯不能成為評判其是否勝任某項工作的標準。還有特別是家族式企業，無論家族的成員是否勝任這份工作，都會優先使用。這些都是很不利於企業發展的不良現象。
王安的公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，雇用24 800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司裏的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗塗地。
任人唯親會給企業造成很不好的影響。這樣做阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高。無法激發下屬奮鬥進取，工作缺乏創新和憂患意識。同樣，這樣做也容易引起內部爭權奪利的鬥爭，使企業喪失凝聚力。
我國有很多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司及港台中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是適合某個職位的專業人才。
當然，有時候，一些企業還有論資排輩的現象。領導者常常把員工資曆深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。這樣做也是不公平的。雖然資曆是曆史的紀錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資曆與能力畫等號，也不能把資曆與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資曆深淺有著一定的聯係，但資曆並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。
鄧小平同誌曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階。為人才創造一個公平競爭的環境，同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的成長和事業的發展。
其實，領導之所以論資排輩來選擇人才，很大程度上是擔心沒有資曆的員工會給企業帶來風險。俗話說“嘴上沒毛，辦事不牢”，一個年輕人做事，常常讓人提心吊膽的。所以，老板隻喜歡找那些不一定有才能，但已經有些經驗的老人。
年齡、閱曆並不代表就不會犯錯，而一個銳意進取，有才華的人，他的所作所為應該被領導信任。所以，一個好的領導，一定要有一個好的出發點，出於公心，公平看待自己的員工，任人唯賢。這樣才能樹立企業良好的風氣，使人人都愛崗敬業，靠勤奮努力謀更好的發展，這樣有利於企業長期穩定的發展。
知人善任，有效利用
【德魯克微語錄】
提高效率的第一秘訣就是要了解做事的人，並善於利用他們的優勢、工作方式和創造的價值。——德魯克《21世紀的管理挑戰》
【活學活用】
知人善任，包括知人與善任兩個相互聯係的層麵。作為領導，不僅要有愛才之心，更要有一雙善於識別人才的慧眼，了解每個人的優缺好惡，善於發現各類人才。通過對人才的了解之後，我們才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，讓其真正能發揮自己的才能。
馬歇爾最大的特點是“知人善任”。他隨身有一個黑皮筆記本，記錄著他耳聞目睹的一些有才華、有培養前途的軍官的名字和表現，還有他的評語。艾森豪威爾就上了馬歇爾這個黑皮筆記本。