1941年夏天，艾森豪威爾在第3集團軍當參謀長，軍銜為上校。當時，這個集團軍正在搞一次大規模的夏季演習。這次演習最突出的特點是後勤保障及時、有力。這個問題在當時美軍中是一個大大的難題。演習計劃是艾森豪威爾弄的，馬歇爾看了之後說，後勤保障牽涉麵極廣，能協調得如此好，得益於事先計劃得周密。於是，這個評價就上了馬歇爾這個黑皮筆記本。這是艾森豪威爾第一次上了他的筆記本。
1941年12月7日，太平洋戰爭爆發，艾森豪威爾被調到陸軍部工作。12月10日，艾森豪威爾向馬歇爾報到。報到這天，馬歇爾跟他講了20分鍾，然後問他一句話：“我們在遠東太平洋的行動方針是什麼？”艾森豪威爾冷靜地說：“將軍，讓我考慮幾個小時再回答您這個問題，可以嗎？”馬歇爾說：“好！”在他的筆記本裏麵，艾森豪威爾名字下麵又多了幾個字：此人完全勝任準將軍銜！
艾森豪威爾第三次上筆記本，是在決策美國究竟是“先歐後亞”，還是“先亞後歐”，還是“歐亞並重”的戰略問題上。
太平洋戰爭爆發之後，美國上下多數人都認為，應該將太平洋作為美軍的主戰場，先打敗日本，再去打希特勒。然而羅斯福和馬歇爾從大戰略考慮，必須要“先歐後亞”，先打敗希特勒，回過頭來再打日本人，把主要作戰力量放在歐洲。1942年4月7日，馬歇爾先到英國訪問，和英國人達成了一項聯合作戰的議案。回過來之後，他沒有對任何人透露議案草案的內容，然後讓艾森豪威爾飛往英國做一次實地考察，並對在英國設立美軍指揮機構、處理日後征兵等事務提出具體建議。艾森豪威爾領命飛赴倫敦，10天之後，回國了。6月8日，他完成了一份報告，就是《給歐洲戰區指揮將領的命令》這個報告，放在馬歇爾的辦公桌上。在報告中，艾森豪威爾詳細地提出了美軍在歐洲作戰，各軍兵種統一指揮問題。
馬歇爾在聽完艾森豪威爾彙報之後說了一句話：“我當然要閱讀，但是你也許是執行這個文件的人；如果是這樣的話，你打算什麼時候飛赴倫敦？”這句話就意味著未來在歐洲作戰的美軍將由艾森豪威爾來統帥。而當時艾森豪威爾還是一個剛剛晉升為少將的軍官。不僅艾森豪威爾想不到，整個美軍，整個美國都想象不到。馬歇爾在給羅斯福的提名報告裏，有過這麼一段話：“艾森豪威爾不僅具有軍事方麵的學識和組織方麵的才能，而且還善於使別人接受他的觀點，善於調解不同意見，使人感到心情舒暢，並真心地信賴他。而這些品德和長處，又恰恰是我們駐歐洲部隊統帥所必須具備的素質”。最後，艾森豪威爾沒有辜負馬歇爾，表現出色，成了美國曆史上有名的將軍。
另外，喬治·巴頓、奧馬爾·布萊德雷等一大批優秀的軍事家，都是馬歇爾這個伯樂大膽起用的。
那麼，我們怎樣才能像馬歇爾那樣識人入木三分呢？識人應該是一個動態長期的過程，特別是所選擇的人需要擔當更重要任務時，了解一個人一定不要急，要全麵了解；了解他有什麼才能，他的性格、特征、長處、短處是什麼，他的品德、修養怎麼樣；在周圍環境發生變化時他的表現如何。通過以上種種考察，才能選定這個人是否是個人才，並且能勝任什麼崗位。
另外，企業內部人才應該優化組合，優勢互補，讓每個人的長處都得到充分發揮，讓每個人都幹自己喜歡幹的事情，這樣，員工才會快樂、有成效地工作。
培養員工獨立解決問題的能力
【德魯克微語錄】
知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工將成為社會新的統治階層。——德魯克《生態願景》
【活學活用】
德魯克認為，如今的企業，需要更多的具有某方麵專長的知識型員工，所以，怎樣讓知識型員工更高效地工作的問題越來越突出。知識型員工更注重自我能力的發揮和成就這些精神上的需求。所以，管理者應該激勵他們的鬥誌、滿足他們的精神需求，這一點非常重要。
但是，現在有很多企業中的員工，除了少數有眼光的員工外，很多都是隻盯著自己每個月工資有多少，而看不到自己越努力工資越高，更看不到企業強大了自己工資會更高。他們幾乎很少考慮企業發展的問題，在工作中遇到問題，也直接去找經理要解決辦法，自己全然成了一個不會思考的工具。這樣長期下去，員工會變得越來越懶散，企業的利潤也自然不會提高，那就更不能提高員工工資了，結果，就形成一個惡性循環。當然，這種情況也和管理者不注重提高員工獨立解決問題能力有很大關係。作為管理者應該起到引導作用，主動培養員工獨立解決問題的自我管理意識，培養他們主人翁意識，這樣不僅對員工有好處，企業也會因此蒸蒸日上。
小張從某一個著名大學畢業後，就來到了一家食品生產廠工作。一次，經理分派給小張一個任務，讓他去買筐土豆，小張去市場問清楚了土豆的價錢，回來問老板，要哪個價格的。老板沒有回複他，而是告訴他是用於產品生產，讓他自己去解決。小張很是鬱悶，讓我去做，還不告訴我怎麼做，這我怎麼買得好呢？可抱怨歸抱怨，他還得去想辦法。他去找生產土豆產品的工人師傅，問他們需要什麼樣的土豆。得到的答複是，含澱粉多的，新出土的。小張根據這個線索，去市場上找土豆，終於有兩家的土豆都非常大，含澱粉多，並且還新鮮。可一個貴一些，一個便宜一些。但貴的路近一些，便宜的路遠一些，需要運輸貨物的小車子。小張想也沒想，又跑去問經理：“經理，咱們的貨車現在在公司嗎，我可能用到它。”經理正忙著看一張圖，頭也不抬地說，我不知道，你自己看看。
小張非常沮喪，抱怨老板什麼都不做。他去找開運輸車的司機，了解到車子已經出差了。小張想了想，便去買稍貴點的，因為加工食品的師傅說，現在急需土豆。於是，他買完土豆，來到老板辦公室。
老板看看他，然後詢問他買土豆的經過，滿意地點點頭說，你做得很好嘛，你自己都能做好的事情，不要總是問我了。
老板這麼一說，讓小張非常高興，小張也突然感覺到，自己原來完成了一項任務，並且是自己獨立完成的，一種成就感油然而生。後來，老板就讓他負責了這項任務，小張做得有聲有色。過了半年，小張就被升為采購部經理了。
可見，小張的領導是個很聰明的領導，他知道領導該做的是什麼，沒有越權給小張解決問題，而是培養他自己解決問題的能力。這鍛煉了小張，也使企業有了能夠獨立解決問題的員工，為公司儲備了後備人才。如果這樣做，員工也會越來越關心公司，越來越有成就感的。
管理學家Steven Brown曾經說過：“領導並不是問題的解決者，而是問題的給予者。”有些管理者總是習慣性地幫助員工解決問題，員工問什麼，就告訴他怎麼做，結果，員工就養成了惰於思考的習慣，並且因為不能主動參與到工作任務中，沒有成就感，自己也越來越灰心。而管理者疲於應付這些問題，會大大消耗自己的精力，結果，丟了西瓜，撿了芝麻，沒有時間思考企業大的發展方略問題，可能因此喪失很多使企業快速發展的機會。
不犯錯誤的員工不一定是好員工
【德魯克微語錄】
一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嚐試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
管理者都認為不犯錯誤的員工才是穩重、工作踏實的好員工。殊不知，不犯錯誤的員工也可能是安於現狀、按部就班、謹小慎微、循規蹈矩的員工。的確有這樣一些員工，工作的原則就是“不求有功，但求無過”，沒有想過為公司做出貢獻，而隻是想著沒有大過就能在公司裏混。這也反映了員工的責任心、創新意識的缺失。
當然，這裏所說的犯錯誤，並不是犯道德品質上的錯誤，也不是重複犯同樣的錯誤，更不是知錯犯錯。這裏的犯錯誤是為了公司發展考慮，不斷嚐試新東西的時候，無意犯的錯誤。這樣的錯誤是不可避免的。美企業界流行一個說法：“你不射門，你百分之百沒有命中率。”如果怕失敗、怕犯錯誤就不可能前進，在探索中免不了犯錯誤，做的事越多，犯的錯誤可能也越多。可在犯錯誤中員工也積累了豐富的經驗，以後為企業創造更大貢獻的可能性就越大。所以，企業管理者對為了企業發展而勇於承擔風險，但因沒有經驗而犯錯誤的員工一定要寬容，要悉心保護員工的這種敢於探索的精神。
西門子（中國）有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。
西門子公司作為外國企業在華最大的投資商之一，在中國擁有40家合資企業，16 000名員工，西門子中國有限公司是如何“管”人的？
在西門子公司裏，員工們都有可以充分發揮自己的能力機會，在工作一段時間後，如果表現突出，就會被提升。即便本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。有能力的員工都可以根據自身情況和願望，製定自己的職業規劃，一步一步地向上發展。當然，西門子公司也不全是優秀員工。對那些一時無法勝任工作，經常犯錯誤的員工，西門子會在盡可能的情況下，安排他們換一個崗位，讓他們再試試，很多時候，那些在某個崗位工作看上去不稱職的員工，經過調整，就能找到適合自己的崗位，幹得和別人一樣好。
正是這樣自由的環境，讓西門子公司員工有犯錯誤的機會，有認識自己、提升自己能力的機會。也正因為如此，西門子有了越來越多對公司做出傑出貢獻的員工。