曾有一個21歲的青年，在剛剛進入營銷界不久，就拉到一筆訂單，因為一心想做成生意，又因為剛剛入行，經驗不足。於是，便違反公司款到發貨的操作流程，衝著國營商場這塊“金字招牌”，提前把貨物送到對方倉庫裏。誰知，那個客戶稱禮拜六會計不在，無法結賬，讓青年周一上班再來取錢。
結果，等到了周一結賬，去倉庫一看，所有的貨物早已經被轉移了；商場不認賬，說是那個物資經理卷貨逃跑了，他們不負責任。結果，20多萬元的貨款再也沒追回來。而當時，那個青年的月工資也不過才200元。
我們可以想象，造成這樣大的損失，企業老板一定氣壞了，不知道會怎樣處理這個青年呢？但出乎意料，老板聽到這個情況後，沒有趕走這個青年，甚至也沒有罵他。
而13年後，這家企業已經成了中國企業500強之一；而當年那個闖下大禍的青年，也已經一路成長為該企業下屬某事業部的營銷經理，成為中國最成功的營銷操盤手之一。
這個故事告訴我們，老板如果能夠寬以待人，給員工留下改過的機會，可能給自己留下了人才，創造了業績。
我們常說，年輕人有犯錯誤的資本，犯了錯誤才能走向成熟，年輕人應該在年輕時犯些錯誤。但問題是，當年輕人犯下錯誤的時候，又有幾家企業，能夠像上麵那個青年所服務的老板那樣，能夠寬容員工的過失，並繼續給予機會呢？很多企業都隻是激勵成功，而忽略、不鼓勵犯錯誤。而這樣做的結果，往往是製約了員工想象力和創造力的發揮，也讓員工缺少了對企業的歸屬感，最終不利於企業的長久生存和健康發展。
給人才提供發揮才能的機會
【德魯克微語錄】
管理者將某人安置在某個職位上時，要充分考慮這個人的特點、長處和條件，使職位能最大限度地發揮他的潛能和長處。——德魯克《成果管理》
【活學活用】
一個人擁有才華是必要條件，但是，僅靠個人努力是遠遠不夠的，公平、公正的發展機會起著至關重要的作用。
作為一個明智的領導者，應該懂得把最好的機會、最關鍵的崗位、最重要的職責留給最有能力的人，因為在最有能力的人才手上，機會才會發揮最大效用。
巨曉琳高中文化，是一名中國中鐵電氣化局的一名普通農民工。但他在自己工作24年的崗位上創造了常人難以創造出的成就：他革新工藝43項，創造經濟效益600多萬元。獨立編寫了我國鐵路電氣化史上第一本施工教科書，先後榮獲北京市勞動模範、全國五一勞動獎章獲得者等榮譽。
他這一係列的成就首先離不開個人的努力和天賦，但是，這還不夠，一個公平、公正的發展機會更是成就巨曉琳的重要條件。
巨曉琳說：“我雖然是農民工，但在單位裏，和正式職工的待遇一樣，同等的學習機會，一樣勞動，同樣的管理，提供一樣的生活、同樣的報酬。這是我之所以能夠長期在這裏做的重要原因。”從他第一次的小發明成功，工班長獎勵給他一根冰棒，到後來的公司獎勵給他電腦，為他配備助手和撥付技術革新專項經費，巨曉琳在公司的支持下實現了“農民工也能有作為”的理想；反之，我們想一想，如果不能獲得和正式職工同樣的學習機會、工作機會，不能獲得同樣的管理和報酬，是否還能成就今天的巨曉琳。
阿基米得說：“給我一個支點，我就能撬起整個地球！”同樣，人才也需要一個讓自己大放異彩的支點。
三國孫權繼承父兄基業，大膽使用年輕人才，並委以重任，最終成就東吳偉業。周瑜是他手下的股肱之臣，在周瑜被任命為大都督統管全國兵馬時，他年僅34歲。為此，曾經跟隨孫權父親的屢建戰功的程普老將軍非常不服氣，並且還曾公開侮辱周瑜，但孫權毫不動搖自己對周瑜的信任。
呂蒙出身行伍，因為作戰勇敢，20來歲就被封為橫野中郎將，孫權還讓他獨當一麵，駐紮陸口對付關羽。
魯肅也是個年輕有為的人才，他剛剛20來歲，就被孫權發現，留在身邊，參加機要。大臣張昭曾經倚老賣老，在孫權麵前說道：“肅年少粗疏，未可用。”孫權沒有聽信他的話。相反，越發重用他，周瑜死後，又讓他繼任都督。
陸遜本是個無名小卒，在呂蒙的推薦下，孫權便把偷襲荊州的重大任務交給了他指揮。後來，在西蜀八十萬大軍進攻東吳時，孫權又升陸遜為大都督，讓他掌管東吳六郡八十一州的軍馬。
孫權重用人才，並為他們提供良好的發揮才能的環境和機會，讓他們人盡其才，正是因為有了他們的輔佐，經曆一係列戰爭，才使江東地位得以鞏固。
所以，作為一個領導者應該善於識別人才，更應該善於使用人才，放心使用人才，多給他們提供發揮才能的機會，比如，交付他們一些重要的任務，征詢他們的意見，等等。
其實，每個人都有自己的優勢，有時候連員工自己都不知道，領導者就應該把他們的才能引導出來，發揮他們的才能，給他們提供機會。隻有這樣，人才的才能才會為企業所用，才會為企業創造出更高的效益。
給員工提供歸屬感
【德魯克微語錄】
想要在組織內有所表現，個人和企業的價值觀必須兼容。如果雙方的價值觀不求完全一致，但一定要達到求同存異，如果互相排斥，那麼，個人不但無法做出成績，還會產生挫敗感。
——德魯克《新現實——政府與政治、經濟與實業、社會與世界觀》
【活學活用】
每個企業成員對於企業來說都是非常重要的，他們就像是企業這部大機器中不可缺少的零部件。隻有企業中每個人都共同朝著一個目標努力，做好自己的分內事，才能使企業創造出輝煌的業績。企業發展最終靠的是全體人員積極性、主動性、創造性的發揮，有企業的發展才有個人的更好發展，每個人都要積極融入企業中來。
但是，每個企業中總有一些人抱怨自己懷才不遇，感慨工作環境不好，無法融入團隊而頻繁地跳槽，這不僅使員工發展緩慢曲折，同時，對於企業也是一種損失，因為頻繁的人員流動必然造成工作延誤或者銜接不暢等問題，所以說，領導者應該讓企業有家的感覺，讓員工能夠融入團隊，有歸屬感。在這方麵，日本企業的做法值得借鑒。
第一，日本企業強調團隊精神，例如，日本的大中企業，管理員工采用終身雇傭製，一般不輕易解雇員工，這不是法律的規定，而是日本企業共同繼承遵守的傳統。這樣就使員工產生企業和他創造的成果共享、風險共擔的心理，使員工把自己的命運和企業的命運緊緊聯係在一起。
第二，日本企業內部等級分明。上下級在工作中有嚴格的界線，員工從不越級彙報情況，但是，這種等級製度並沒有造成上下信息不通的隔閡和矛盾，管理者和普通員工一樣在大食堂裏吃飯，休息時間和員工一起聊天，一起參加娛樂活動。這就增加了企業和員工的親和力。同時，如果工作中出現了問題，領導會第一時間趕到現場，並對員工道歉，如說“給您添麻煩了”之類的話。而員工心中會非常愧疚，認為自己的失職給企業和領導帶來了不便。這就很容易形成上下團結一致的氛圍。
第三，企業員工的晉升工資主要憑工齡，相應的職務晉升也主要憑工齡，這就限製了工人的“跳槽”現象，鼓勵工人在一家企業一直幹到退休。雇員工作時間的長短，表現出他個人的忠誠度。對企業的忠誠態度，比員工擁有技能更重要。這有利於增強員工對企業的忠誠度。
第四，把勞資關係轉變為家庭內部矛盾關係，勞資衝突和交涉隻限於企業內部，強調“家醜不可外揚”。
第五，在日本，無論大小企業，都實行員工的朝、夕儀式。每天早晨上班鈴一響，人們都在自己的位置上站立，在值日員的帶領下，大家手指社訓，大聲朗誦。內容多為“為今天工作加油”之類的話。夕禮的內容都是一些“安全駕駛，平安回家”的話。
這些因素，都使日本員工對企業的歸屬意識非常強，企業員工和領導都對企業有很深的感情，對公司也都很忠誠。他們認為隻有依靠公司，為公司好好幹，才能實現個人的理想。在多數企業，員工從早到晚穿著工作服，勤奮工作；下班後也不會馬上回家，要麼主動加班，要麼就和同事聊天下棋或喝酒來交流思想，增進同事之間的感情。所以，他們的工作時間從來就不止8個小時，而是10小時、12個小時。也正因為這樣瘋狂的工作精神，才有了日本“二戰”後騰飛式的高速發展。
當然，並不是所有的員工都要留住，每一位員工都有自己鮮明的個性特征。應該把員工區別開來，分成幾類。對於員工大致可以分為四種類型：有才有德、無才有德、有才無德和無才無德。有才有德的員工應該重點培養，並最終給予重用。對於無才有德的員工可以留用，並逐步培養。而有才無德的員工和無才無德的員工是堅決需要予以清除的，以免影響公司的發展。
另外，領導應該考慮到，現在的員工多是20世紀80年代末、90年代初的年輕人，是在溫暖的環境中走過來的，沒有吃苦的思想準備，一旦離開家鄉到了企業以後，作為企業該怎樣做？平時應該多關心他們，了解他們最最關心的問題，必要時領導親自過問，這會讓企業員工有歸屬感。還有在薪酬製度上，製定得比較合理、優厚都能讓員工產生歸屬感。
員工有了歸屬感才會安心在企業工作，才能更專注於自己的事業，才會在工作中創造更好的業績。企業領導應該重視起來，並著手采取適合本企業的措施，增進員工的歸屬感。