因為領導的決策實在對企業發展至關重要，所以，要慎重製定決策，想要製定出正確的決策，作為領導者，首先要有明確的思想和目的。
決策者要善於從繁雜的信息中，確認和發現問題。在決策中，一個成功的決策者要從全局出發，以戰略的眼光，用係統的方法，對諸多問題進行加工、處理，從中提煉出決策目標。這個決策目標要明確具體、主次分明，還要考慮約束條件、最優化、可行性等。
華源集團1992年由紡織工業部聯合外經貿部和交通銀行總行成立，其目標是通過科、工、貿、金融的結合發展成為“外向型、多元化、商科技”的大型企業集團。成立之初，華源集團抓住1992年鄧小平南方談話後全國經濟快速發展的機遇，通過國際貿易和浦東的房地產開發掘到了第一桶金，在短期內積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業的長期發展方向。華源脫胎於紡織工業部，對紡織行業非常熟悉，因此在進行業務選擇時，紡織是首先考慮的方向。但如何看待紡織行業已經是夕陽工業這一說法呢？
行業研究表明，中國紡織業的主要問題是總量過剩和結構失衡。從產品角度看，紡織品的消費領域分為衣著用、裝飾用和產業用三類。中國在裝飾用和產業用紡織品方麵的消費比例遠低於國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方麵，雖然總量過剩，但對有特色和高品質產品的需求潛力非常大，這部分產品的利潤水平也較高。從宏觀環境角度看，當時正在進行中的“入世”談判對中國紡織業來說是一個潛在的利好因素。從自身資源的角度來說，紡織工業部、外經貿部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術開發、製造到進出口的產業鏈進行大規模的整合，搶占製高點，在競爭中占據有利地位。
通過以上詳細分析，華源集團確定了發展高新技術纖維和裝飾用、產業用紡織品的戰略。在具體實施中，通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內部形成從高新技術纖維、織造到成衣的完整的產業鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源集團將購並的常州合纖廠、南通複合纖維公司、錫山長苑絲織廠及生產成衣的江蘇秋豔集團進行整合及股份製改造後，設立上海華源股份有限公司，向境外發行1.15億股B股。
由此可見，一個正確的決策需要綜合很多信息，通過內外信息的了解，逐步明確決策方向，做出正確的決策。
當然，德魯克還認為在做出決策之前，都要考慮界限條件。因為人們在做決策時，最後總必須有所妥協讓步，所以開始時必須著眼於什麼是對的，而不是什麼能被接受。但是，如果人們連什麼是能達到目的和滿足邊界條件要求的決策都不知道，那他們就不可能區分正確和錯誤的妥協，最終會做出錯誤的妥協。界限條件越清晰，決策的有效性越大。對界限條件保持清醒的頭腦，才能在環境發生變化的時候，能果斷放棄某個決定。
廣東某市一家房地產開發公司，投資上億元準備在廣珠公路南側的1 000多畝土地建造廣東麵積最大的花園別墅樓群。公司的計劃很龐大，準備將這些花園別墅出售給那些大款巨富們。但不幸的是，前期投資剛剛到位，不到兩個月後，即傳來國家銀根緊縮的消息。公司看清形勢，立即與市政府聯係，經過批準將這塊地的使用權化整為零，公開拍賣。由於地價低，再加上外商看好該市前景，土地使用權陸續賣出，但公司也遭受了300多萬元的損失。公司老板卻不以為然，認為壯士斷腕值得，丟小注，保大注，不然遭受損失更大。果然，過了1年，廣東房地產暴跌，其他房地產公司全部遭受巨虧。
這個房地產公司的老板是明智的，他在發現市場形勢有變化後，認為自己很有可能會虧損，如果現在不賣出去，等到市場價格暴跌的時候，自己虧損會更大，於是，他果斷決定放棄這塊地，讓自己及早抽身，不致陷入泥潭。
隻有明確的、清晰的思想目的才能讓自己在決策過程中更好地取舍，不至於失策。
要準備多套方案，提高成功率
【德魯克微語錄】
人人都想從決策人那裏得到些好處。每個人都有自己的特殊要求，總希望決策能對自己有利。為了使決策人不致陷入特殊要求和先有結論的圈子中，最好的辦法就是保證能引出不同意見，這些意見都經得起爭論、查有實據，並且是經過深思熟慮的。
不同意見本身，就能為決策提供了可供選擇的方案。如果決策時，連一個可供選擇的方案都沒有，那麼，無論你做了多麼仔細的考慮，也隻是一種孤注一擲的賭博。這樣的決策，很有可能是錯誤的。或從開始就是錯的，或在之後，隨著情況變化而造成決策的錯誤。如果人們在製定決策的過程中，已考慮過幾種可供選擇的方案，則當某種方案行不通時，還有回旋的餘地。如果毫無選擇餘地，則當現實證明某種決策行不通時，就隻能勉強進行掙紮了。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
幾乎絕大多數的企業領導，都是自己有了完整的解決問題方案後，直接下達命令，讓下屬直接執行。這樣決策雖然比較簡捷，但效果卻不怎麼好。一方麵，決策者獨斷專行，單靠自己的主觀意見就製訂計劃加以實施，那麼，決策的成功率也就大打折扣，甚至有失敗的可能性。
林肯電氣公司始建於1895年，一直到現在都是生產電焊弧產品，而且產品在美國非常暢銷，其他的競爭對手包括通用電氣公司在內也不是它的對手。
本來，憑借擁有電焊弧這種優勢產品，林肯電氣公司可以穩步前進的，但是，林肯公司的總裁威利斯卻使林肯公司走向了另一條路。
威利斯向來是以武斷、獨裁和不聽別人意見著稱的，他自認為在他任職期間，林肯公司能夠迅速發展成具有國際影響力的跨國公司，於是，他選擇快速擴張的發展方向。在擴張的過程中，從談判到決策，全部都是威利斯自己決定的。他事必躬親，幹預所有的項目，而且他幾乎不考慮別人的意見，隻考慮自己的意見。其他的員工雖然對擴張的速度和投資金額的龐大顯得有些擔心，但是因為多年來公司的決策全部都是由威利斯決定的，這已經成了公司內部不成文的規定了，他做的投資決策在很大程度上具有很高的風險，而且其他人顧慮他的自負不敢提出自己的意見，這讓他一錯再錯。
1991年，林肯公司完成了它有史以來最大的一次收購，用7 000萬美元買下了德國GRIESHEIM電焊弧廠。但不久，民主德國和聯邦德國統一，德國政府要背負民主德國發展的包袱，令德國經濟複興的步伐變得軟弱無力，工廠的經營非常困難。
1992年，林肯公司收購西班牙巴塞羅那的一個工廠，當時巴塞羅那奧運會剛剛結束，西班牙的經濟還處於異常高漲的位置，經濟迅速發展，所買工廠的售價在這個時期就顯得比實際價格要偏高些了。然而，讓人意想不到的是，不到1年的時間，整個西班牙的經濟一落千丈，衰退的速度很快，工廠也在這一片衰退浪潮中陷入了困境。
這一連串失敗的擴張行動，使本來擁有1億美元現金儲備沒有負債記錄的林肯公司欠下了高達2.5億美元的債款。
這就是一個人獨斷專行的惡果，其實，隻要他多了解別人的意見，多聽聽其他人的分析，就可能避免這些損失了。
另一方麵，因為下屬隻是被動地執行命令，目的就是完成任務便可，這種決策沒有完全滿足下屬的舞台感、成就感等心理需要。所以不會發揮其更大的精力和能量去工作，當然，也就不可能給領導帶來“意外的驚喜”。
一個周全、完善、科學的決策，要靠調查、討論、總結等幾個步驟之後，才能夠製定出來。這樣，決策實施的成功率也比較高。所以，領導者在製定決策時應該集思廣益，多聽聽下屬的意見。
日本富士電機製造公司正是因為深諳此道才不斷發展，成為世界的名牌公司。該公司非常注意用人，充分發揮每一個員工的聰明才智。近年來，每年平均每位員工提出的改進工作的建議多達99項，占日本第一。而且這些建議數的計算隻限於實現以後有效果的建議，那些隻提想法，沒有付諸實施的，或者實行之後沒有成效的建議數不計在內。因此，富士電機製造公司的建議數全是高質量的。該公司發動員工提出改進工作的建議的具體做法是：
首先，積極開展集體活動。從1969年起，該公司就開展高質量運動，即以小團隊活動提高工作質量和可靠性。自從公司開展小團隊活動以後，在員工中造成了這樣一種氣氛，哪怕1項也好、2項也好，都爭先恐後地提出改進工作的建議。其次，公司提出了目標，以便調動員工的積極性。如“每人1年要提出100項建議，改進的目標是節約能源和改善工作”。由於目標和對象都很明確，建議也就容易被提出來。最後，對每個員工的建議，不論大小，公司都認真對待，一視同仁。根據建議的適用性和效果，分別評定為特別、優秀、優良、A、B、C建議6個級別。建議和C級獎由車間委員會表揚；B級以上提交廠小組委員會，在那裏再次進行評定和選拔，並對B級和A級的建議提出者給予表揚；優良、優秀和特別三種獎則由公司進行表揚，發給一定的物質鼓勵。這樣，該公司員工的積極性大增，迸發出無限的活力，從而使富士公司在激烈的競爭中立於不敗之地。
總之，領導要放下架子，多聽聽員工和其他人的意見，不搞“一言堂”，這樣才能保證企業發展有源源不斷的動力和新的活力，還能調動員工工作的積極性。
當然，有的意見可能是不可靠的，但通過理解他們持這種意見的原因，就可以從中找到正確的決策。
不實施，決策就是一紙空文
【德魯克微語錄】
在整個工序中，最費時間的，不是做決策，而是使它付諸實施。如果一個決策不能“轉化成為工作”，它就算不了決策，它至多也不過是一種良好的願望而已。這就是說，有效的決策本身是建立在理性認識的最高水平基礎上的，但為了貫徹它所采取的做法又要盡可能簡單和適應工作水平。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
對於決策者而言，在決策方案確定之後，並非決策已經完畢。相反，這隻是其中一部分，如何實施決策，依舊是非常關鍵的部分。就好比水燒到了99℃但缺少最後1℃的火候，依舊不是開水是一個道理。沒有確實可行的決策實施方法，這個決策必然會遭到失敗。
一般人隻把決策理解為從發現問題到做出方案選擇的過程，而忽視決策的實施階段。事實上，在實施階段，也就是在決策落實過程中還有許多大大小小的決策問題。如在“抗美援朝”的決策做出後，還有“誰做總司令”、“什麼時候開赴朝鮮”、“打到什麼程度為止”等一係列問題；這些問題不落實，“抗美援朝”隻能是一種口號或願望。如果說“抗美援朝”是分析環境基礎上的“策而後決”，那麼後來的係列問題則是“決而後策”。沒有這一係列“策”的選擇和“策”的落實，這個決策顯然是不完善的，甚至是無效的。
當目標方向確定以後，領導者就要腳踏實地地去幹，製訂實施方案，認真組織實施。把決策轉變成行動，一定要明確回答以下幾個問題：誰應了解此項決策？應采取什麼行動？誰去采取行動？行動應是什麼樣的，以便執行者能將其付諸實施？在實施過程中，逐一解決每個實際問題。隻有這樣，才能幹出成果。
因為各個企業的具體情況不同，組織實施方案也要適應企業具體情況，要把行動的責任落實到具體執行者身上，這個執行者必須具有足夠的執行力，對下屬的考核和獎勵方式，也應該隨著決策執行的變化而變化，並且考核應該激勵到員工。明確員工努力方向，積極調動他們的工作積極性。