北京統一食品公司新一代的低端袋麵即將上市，在全國開展鋪貨競賽；同時，進行主打產品小浣熊幹脆麵的換卡促銷活動（“小浣熊”主要靠麵袋內贈送的精美卡片吸引中小學生）。當區域劉經理宣布完公司的決策之後，所有的業務代表都是一片欷歔聲，大家都認為在公司規定的時間內完成兩項工作是不可能的。劉經理麵帶微笑地說：“這次的鋪貨競賽獎大家想不想拿？”業務代表們異口同聲地說“想”，劉經理一聲“好”之後，便吩咐文員小李給大家發了一張《奪獎計劃時間安排表》，詳細內容如下：
早晨6∶00，到附近的早市去做展售。到的時候，公司的廂式貨車和兩位同樣住在附近的同事已經到位。
早晨7∶10，和兩位同事幫助司機布置好展售的工具後，早餐。
早晨7∶30，迅速奔赴附近的小學開展小浣熊換卡的宣傳和卡片兌獎的活動。
早晨7∶50，趕到分公司開早會，收拾拜訪客戶要帶的POP和活動用的獎品、宣傳品。
上午8∶30，奔赴各自區域，開展正常的業務拜訪。
中午11∶20，和兩位負責鄰近區域的同事集中在某學校門口，開始搞活動。
中午12∶30，和兩位同人一起午餐，休息。
中午1∶30，和兩位負責鄰近區域的同事集中在第三所學校門口，開始搞活動。
中午2∶00，趕回各自區域，開始進行正常的業務拜訪。
下午4∶30，趕到當天的第四所學校，開始活動。
晚上6∶00，回分公司交單，總結，開會。
同時，在周六、周日的時候，財務人員還配合商場、超市組的同事，積極開展大型商場、超市的促銷活動，而所有的業務代表則同倉管組的同事聯手開展社區展售。
在一個月的時間裏，零售組8位業務代表和商場、超市組的3位業務代表加上公司其他人員的配合，在正常業務拜訪之外，共搞了商場促銷24場，集市和社區展售38場，學校活動115場。高密度的地麵宣傳有力地保證了新品鋪市的順利進行和“小浣熊”係列卡片的成功切換。
通過案例中的成功，我們不難發現，該區域劉經理對團隊成員工作時間進行了科學安排是其獲得成功的關鍵。這個經理人通過對於團隊工作內容的安排，提升團隊的時間效率，使每一個團隊成員的工作效率最大化。由此可見，一個好的經理人不僅會做出好的決策，還能製定出有效的決策實施方案。
勤於動腦而疏於動手的領導很難受人歡迎。不管你承不承認，判斷領導的標準，理性上幾乎所有人都把決策能力放在首位。但在感性上，幾乎所有人把操作能力放在優先位置。勤奮、效率是人們判斷領導最直接的標準。自然，勤奮是動手、動腿，而不是動腦。再好的決策，如果不能抓緊落實，也不過是一紙空談。所以，作為領導者一定要重視決策實施，製定出適合本企業的好的決策實施方案。
做決策是為了防止惡化和抓住機會
【德魯克微語錄】
做一項決策，就像是動一次外科手術，每做一項新的決策，都會影響到現有的製度，並因而會給他帶來風險。一位管理者不會做不必要的決策。
隻有當如果不采取行動，事態可能惡化的情況時，管理者才做出新的決策。這也適合機會，如果這個機會很重要，或者如果不立刻行動，機會就可能錯過，管理者也必須行動，做出一切急劇變革的決策。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
就如德魯克所說的那樣，任何決策的製定都會對原有製度造成影響，而企業發展需要平穩，所以，企業在發展過程中，作為管理者盡量少做決策，不要經常做一些實施起來弊大於利的決策。那麼，什麼情況是管理者必須做出決策的時候呢？在企業需要扭轉危局或抓住發展機會的時候，作為企業管理者應該立刻行動。
美國通用電氣公司，在1980年因為經營觀念陳舊，陷入難以生存的地步。在這種情況下，年僅44歲的新董事長兼總裁韋爾奇上任了。他上任後，就接連砍出了三板斧，其中之一就是讓大家出主意，調動全體員工的積極性。韋爾奇決心把通用電氣公司辦成一家“沒有界限的公司”，無論什麼人，無論什麼職務、級別，都可以沒有限製、沒有拘束地和任何人交談、提意見。他還把“毫無保留地發表意見”列為通用電氣企業文化建設的一項重要內容，並認為“我們通用電氣公司具有創造這樣一種氣氛的條件”。為此，他讓在通用電氣所屬的公司、工廠中工作的2萬~2.5萬名員工每年都分散分批地參加“大家出主意”會議。同時，要求主持者必須善於引導大家坦率直言，這樣，不僅有利於及時找到問題，改進管理，提高產品質量和工作效率，而且也調動了員工的積極性。
為了更好地做到集思廣益，他規定每年1月，公司的500名高級主管在佛羅裏達州聚會兩天半；10月，100名主要主管又開會兩天半，根據下屬的反映，綜合歸納，最後做出科學的結論。必要時，也要參加一些社會應酬，多方麵接受信息，上至政界領導，下至街頭小販，甚至競爭對手，都要加以了解和結交，以求開闊自己的經營思路和決策思維，做出適當的決策。
就這樣，企業員工積極性變高了，大家工作起來輕鬆而有活力，韋爾奇通過一係列成功的決策，解救了通用，使這個龐然大物重新煥發了生機。
韋爾奇及時地采取策略，改變了企業中限製發展的弊端，才使通用轉危為安；反之，如果韋爾奇認識不到企業的危局，按部就班地工作，那麼，通用可能早已經垮台了。
當企業情況不能令人過分樂觀的時候，如果維持現狀，不會有變化。那麼，就不必去管它了。即使有些問題令人心煩，隻要問題不重要，也不可能使情況發生異樣，我們也用不著去進行什麼變動。
當然，如果在這種情況下，我們製定新決策，情況可能會更好一些。這時，作為管理者要做一下比較，決定是否做出新決策：而做新決策會有什麼成果和風險？不做新決策又會有什麼風險？至於怎樣才能進行正確判斷，這裏沒有現成的公式。但是，隻要遵循以下指導原則，根據具體情況進行決策，也不是特別困難的。準則如下：第一，如果利益遠遠超過成本和風險，那就采取行動。第二，要麼行動，要麼不行動，但切不要“腳踏兩隻船”，或搞折中。
通過以上的衡量，領導者要果斷采取決定是否采取行動，因為稍慢一些，就可能和機會失之交臂。
決策更需要勇氣
【德魯克微語錄】
決策不僅要求判斷，也同樣要求勇氣。到了萬事俱備的情況下，有效的管理者絕不會同意“讓我們再研究研究”的做法。隻有懦夫才會這樣做。——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
約翰·索爾(John R. Saul)曾有過這樣一段精辟的論斷：在處理身邊的瑣事時，我們容易固執己見，不肯隨波逐流；但在麵對重大決策時，卻容易順應潮流。人們的行動中充滿了矛盾、不確定性和不一致性。大概所有主管都曾遇到這樣的情況：選擇全球化還是本地化，國內生產還是國外生產，是否要變革，競爭還是合作，多元化發展還是集中發展一個產業，尋求代理商還是自己培養業務員？對於領導者來說，做決策的過程就是一個冒險的判斷過程。你要從諸多備選方案中作出選擇，然後憑借極大的勇氣向組織內外的人宣布自己的預測。
從第一次來到星巴克小店，霍華德·舒爾茨就深深地喜歡上了這裏的優質咖啡豆和這裏蘊涵著濃濃的藝術氣息。他立刻決定辭職，來星巴克工作。
1983年，他去意大利米蘭參加一個國際家居用品展。在米蘭，他頓悟到售賣濃縮咖啡不僅僅是份工作，更是在創造一種情調。後來，他突然意識到應該在意大利開個星巴克。舒爾茨回到美國，就熱切地向星巴克的人灌輸意大利的咖啡精神，並倡導建立一種新的企業機製改變美國人喝咖啡的方式。但他的想法遭到星巴克高層的反對。“星巴克雖小，但很緊湊，很私密，而且每年有盈餘。幹什麼要自己往船上裝石頭呢？”但最後，星巴克第6家店開張時，領導人鮑德溫終於經不住舒爾茨的遊說，同意嚐試把它開成一家濃縮咖啡吧。
1984年4月的一天，這家在西雅圖市場中心的咖啡吧開張了。從此之後，霍華德·舒爾茨又在提高員工待遇上做出重大變革，建立了豐厚的福利待遇，招攬人才。經過幾十年的工作，他把星巴克從原來的隻有幾家小店，開到了全世界各地。數十年後，星巴克年收入額已超過百億美元，在全球54個國家和地區擁有16 000多家門店，每周為5 000多萬名顧客服務。
2000年，創始人霍華德·舒爾茨從CEO的位置上退了下來，擔任董事會主席，此後不再涉足公司的日常經營管理，把目標定位在全球性戰略擴張的策略上。
之後幾年裏，星巴克不斷擴建門店，當然，銷售利潤額在每個季度都有所增長。但是，到了2007年，星巴克突然走下坡路了。因為過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，也不再看重公司的核心價值。並且，更不利的是，當時金融危機又爆發了。星巴克該怎麼辦？
就在這危急時刻，舒爾茨毅然決定重新擔當起首席執行官，來扭轉星巴克局麵。他親自去與門店經理、區域經理、地區經理及咖啡師麵談。在交流中，舒爾茨發現星巴克正偏離它的核心業務。星巴克原本隻供應咖啡，後來又推出早餐三明治，這些食品的味道把純正濃香的咖啡香攪渾了，咖啡也就失去了它的魅力，整個星巴克越來越像個大眾消費小店，而不是為高雅人提供的休閑場所。後來，舒爾茨做出了大膽決策，停止銷售與主業無關的花哨產品，關閉瘋狂擴張時期盲目增加的店鋪。
2008 年2月某個星期二的下午，星巴克在美國的店鋪統一停業。停業的7 100 家門店貼著相同的告示：
“我們致力於使我們的意式濃縮咖啡臻於完美。 而這一切源於熟練，這也是我們全情投入雕琢自己技藝的原因。”
消息宣布後6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以來的低點。舒爾茨又培訓店員，創新飲品，對領導班子進行調整等一係列的措施。這些措施都曾遭到領導層各界人士的質疑和反對，但舒爾茨排除異議，勇敢地承擔起重振星巴克的責任。最後，他成功了。到2009年6月，已有明顯的跡象表明，星巴克的變革已經穩定下來：新門店設計得到了更多人的推崇和讚美；通過對顧客的調查顯示，星巴克在服務和滿意度方麵也有了很明顯的進步。雇員之間相處友好，服務效率提高了10個百分點，整體顧客滿意度和最近的低穀相比，上升了8個百分點。
星巴克的利潤再次增長。在2009年財務年度第三季度的業績出乎所有人的意料，實現了自2008年第一季度以來的首次贏利增長。
2010年9月，星巴克創造了曆史上贏利最高的財務季度，收益增長達到了創紀錄的107億美元，營業毛利增長了13.3%，創下了曆史的最高點。
逆境中，我們更難做出決策，因為一個決策就可能影響到整個企業的命運。隻有勇敢者才能臨危不懼，做出正確有效的決策，扭轉企業敗局。其實，任何一個人在做出某項決策時，都會有些莫名其妙的擔心、不安和煩惱，稍微猶豫了一會兒，這也是在所難免的事。
但通常對決策感到擔心，是因為過分考慮一些無聊的細節而引起的。而有效的決策人不會等得太久，幾天，最多幾個星期。隻要心理不再為那些細節擔心，不管他是否喜歡，他都要以最快的速度和全副精力采取行動。
任何決策都是有風險的，降低風險也能提高我們決策的勇氣，比如，我們可以在事先做好充分的調研工作，做出了很多套方案，然後逐一分析，並和團隊成員共同探討下，做出決策，這樣的決策通常成功率更高，自己就不用太擔心決策實施的效果了。