用目標管理激勵人心
【德魯克微語錄】
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去幹，而是運用激勵理論，引導職工自己製定工作目標，自主進行自我控製，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去幹，其最大特征是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。
——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
企業要想取得好的發展，離不開企業中每個成員的努力，雖然，各個成員各司其職，幹著不同工作，但隻要都是朝著同一個目標努力，就能產生強大的力量，產生絕佳的效果。
戴爾的工廠於1997年建成，但兩年之後這個工廠已經不能滿足生產的需要了。邁克·戴爾給設計人員下了一個死命令：把工廠的生產能力提高2倍。這在外界看來是不可能實現的，就連戴爾的員工都不知道該怎麼做。但1年之後，其生產能力提高了15倍，最後通過不斷地改善，終於實現了提高2倍的目標。
福特汽車公司的老板亨利·福特在生產V-8型引擎時，決定把8隻汽缸鑄成一個整體，他命令工程師們設計出這種引擎。但是工程師們經過仔細研究討論後一致認為，這種有8隻汽缸的引擎是不可能製造出來的。但福特卻堅持說：“無論如何也要生產出這種引擎!”工程師們都感覺很為難，都沮喪地抱怨這是不可能的。但福特依然沒有鬆口，並繼續堅決命令：“一定要做出這樣的引擎，不管需要多長時間，隻管繼續去做，直到你們成功為止。”這些工程師們隻好硬著頭皮回實驗室反複琢磨研究。
在工作長達6個月後，工程師們都愁眉苦臉地告訴福特，工作沒有任何進展。雖然工程師們已經嚐試了各種可能的方法，都爭取盡快按要求完成任務，但毫無結果，這件事看似沒有絲毫能實現的可能。
但福特沒有放棄，在年終時，他和工程師們進行討論時，命令他們繼續去做，直到成功為止，我一定要生產這種引擎。”
無奈，工程師們繼續去進行枯燥且可能無結果的研究工作。然而，奇跡終於發生了，他們終於找到了訣竅，最終成功地製造出了V-8型引擎。
給員工樹立目標，大家凝成一股繩，朝著同一個方向努力，終究能夠有所成就的。領導者是企業的帶頭人，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向，也就是“領而導之”。
企業目標應該有長遠目標和短期目標之分。製定企業長遠的發展目標是企業發展所需的必要力量，尤其是在企業創立之初，更是需要長遠目標帶給員工一定的動力。所以，作為管理者不僅要明智，還要明確企業的長遠發展目標。有長遠目標的企業，往往也是長盛不衰的企業。比如，世界500強企業可口可樂公司的長遠目標是：我們致力於長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝夥伴及客戶創造價值，進而實現我們的目標。
企業不僅擁有長遠目標，還應該有短期目標，分步實現長遠目標。當世界首富比爾·蓋茨為自己的公司確立“讓每一個家庭、每一張桌子上都有一台計算機”的目標時，全世界都為之震驚，並認為他是一個不知天高地厚的年輕人。但比爾·蓋茨確實通過一步步短期目標的實現，逐漸實現了這個看似不可能實現的目標。
總之，擁有了目標能夠激發員工的工作積極性，就會把更多的注意力轉移到企業目標而不是個人利益上，會激發員工更多的激情。大家目標一致，整個企業就能擰成一股繩，激發出強大的力量。
目標明確才能有的放矢
【德魯克微語錄】
企業發展取決於目標是否明確。隻有對目標做出精心選擇後，企業才能生存、發展和繁榮。一個發展中的企業要盡可能滿足不同方麵的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯係。
每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確規定其目標。否則，一定會產生混亂。 ——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
目標管理能夠使管理者明白自己未來的成就，能有效控製達到成就的過程。也正因為此優勢，管理者應該明確目標，並清楚每個步驟每個環節，每個員工圍繞完成這個目標應該做的事情，讓他們朝著實現目標的方向努力工作。
對於沒有航向的船來說，從任何方向吹過來的風都是逆風。而航向就是做事情的目標，目標明確才不會讓員工白費力氣，目標明確才能控製住所要達到的目標。所以，確立明確的目標，不管是對員工，還是對自己，都是必需的。
一位成功學大師所說：“人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，人一旦有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。”尤其是在短期目標實現上，更需要每個員工明確自己具體工作任務，以便更準確地朝著實現目標方向努力。
曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公裏外的三個村子行進。
甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公裏時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後走人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔一公裏有一塊裏程碑。人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明當人的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不停地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
這就是明確目標作用的結果，員工明確了自己該努力的方向，便會更加專心致誌，心無旁騖地工作，並且在工作過程中，隨著目標的不斷接近，而越發產生高度的工作積極性。
但現實生活中，有很多領導者本身就沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西；一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麼做好，就立刻學著人家做，永遠沒有固定的方向，因此，工作業績也不盡如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道追求的是什麼。
那麼，作為領導該怎樣做出明確的目標呢？
對於領導者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅隻是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的“原因”，畢竟原因主導一切，也隻有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。對領導者來說，要像庖丁解牛一樣將目標進行分解。
那麼，怎樣讓員工明確自己的工作目標呢？
首先，領導者要和下屬進行充分的溝通。隻有通過充分的交流，組織上下層之間才能對環境有更充分的了解，並在最大限度上消除信息不對稱的現象，使上下級之間相互理解。
其次，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，鼓勵下屬共同參加目標製定的決策。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們普遍會對自己選擇的目標滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。
再次，必須對目標進行深度分解。管理隊伍成員在理解組織的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證組織的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。