最後，是擬訂工作計劃。當目標分解完之後，下屬對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。
瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有四種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。我們要想成為傑出的領導者，不妨從確立明確目標開始。
目標不是唯一的，可能有多種
【德魯克微語錄】
企業必須有多種目標而不是唯一的目標。追求“唯一的正確目標”不僅像尋找金石一樣很難有成果，還容易把企業引向歧途。管理一個企業就是在平衡各種各樣的需要和目的。
——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
電影《阿凡達》中，人類在利益驅使下，派遣戰機準備摧毀潘多拉星球人的家園。在當時的條件下，該星球族人想要抵禦擁有先進武器的軍事入侵者，這幾乎是不可能的任務。在美國前海軍陸戰隊員傑克的帶領下，潘多拉星球所有民族人，一起組建了一支有幾千人之多的反抗軍，雖然付出了慘重代價，但潘多拉星球人還是擊退了入侵者，完成了不可能完成的任務。
與潘多拉星球上的人一樣，現實生活中也有很多不可能的目標需要我們去完成。在劉翔沒有摘得奧運冠軍時，我們肯定認為，劉翔不可能跑出如此好的成績。但是，劉翔跑出了這個不可能的時間。導致其成功的因素有很多，如身體條件和戰鬥力，當然還有科學的訓練方法。這三個目標能夠達到最佳狀態，劉翔才跑出如此成績。反過來，我們也發現，其實隻要實現與之相關的每個小目標，就能實現一個大目標，即便這個大目標讓人看上去不可能完成。
Google常常設定不可能實現的目標，然後發掘出解決方案，實現它們。大多數大型企業都會設定年度目標，計劃1年內將一些指標提高或增加幾個百分點，然後每年進行一次績效衡量。但在Google公司，1年相當於10年，員工不僅要製定年度目標，還要設定季度目標， Google的每個團隊的每個季度都要設定未來90天內的目標，通常這些目標看上去是不可能實現的。然後搞清楚如何實現它們。每個季度都要進行一次績效衡量，然後對突出成就進行獎勵。解決這些不可能完成的目標的戰鬥心態，早已經灌輸到了Google團隊中的每個成員的心裏。當然，他們並不是真的在製定空洞的不可能實現的目標，通常他們會分析實現目標的因素及遇到的困難，然後再逐一分析攻克難關的辦法，通過這樣分解，不可能的事情很可能就變成了能夠實現的事情。
企業總組織總目標的設定是目標管理的起點，總目標會產生分目標，然後，按企業層級逐級分解下去，形成目標網。在企業體係內的各個層級，為了達成企業的總目標，都必須有部門目標或個體目標。各層級的工作目標都是整體目標的一個組成部分，數個部門的目標支持總目標。總目標和分目標彼此呼應，構成一個完整的體係。
另外，和企業生存有關的各個領域都需要設定目標。所有企業的生存都依賴於人力資源、資本資源和物質資源。所以，這些資源的供應、雇用和發展需要設定目標。一個企業是為顧客服務，所以，需要市場營銷目標，在這方麵，企業要有創新目標。另外，企業還要提高生產率，就要設定一個生產率目標。企業生存在社會和社區之中，所以，要承擔一定的社會責任，還要有社會責任目標。當然，對多數企業來說，企業最重要的目標是利潤目標。沒有利潤目標，其他任何目標都不可能實現。因為其他種種目標，都需要資金，而資金的來源要取自於企業利潤。
所以，企業目標不是孤立存在，有很多層次，多種多樣，想要實現某個目標，就要調動其他目標，通過其他目標的實現，實現想要實現的那個目標。因此，任何目標都有實現的可能，關鍵看怎樣調動其他因素克服困難，朝著這個目標努力。
製定目標要切合實際
【德魯克微語錄】
目標必須是作業性的，即必須能轉化成具體的工作安排。管理者必須知道公司的目標是什麼，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。 ——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
企業之所以製定發展目標，就是為了讓企業全體員工清楚自己在企業發展中應該努力的方向，鼓舞他們的鬥誌。想要持續經營的企業，就要製定一個個清楚且能夠讓員工切實可行的目標。目標製定得不符合實際，往往會導致失敗。
曾經不可一世的法國皇帝拿破侖的失敗，就是因為製定了一個不切實際的目標的結果。1812年，在俄法爆發戰爭前，拿破侖的軍隊強盛一時，所向披靡，橫掃歐洲大陸，拿破侖也更因此被尊稱為“戰神”。節節勝利衝昏了拿破侖的頭腦，他想重新劃定歐洲政治地圖，並把征服俄國作為自己成功的最後目標。隨後，他在沒有對自己的實際情況進行認真分析的情況下，倉促製定作戰目標，結果為失敗埋下了禍根。
1812年，拿破侖的軍隊開始出征俄國。但是，因為俄羅斯幅員遼闊，拿破侖的戰線拉得過長，導致兵力不足，一再分散。再加之給養不足和兵員大量減少、暴風雪襲擊等原因，拿破侖軍隊處境越來越艱難，最終兵敗俄羅斯。曾經以60萬威武之師，在撤出俄羅斯時，僅剩下2.7萬名殘兵敗將。此後，法軍便一蹶不振。3年後，在滑鐵盧會戰中，拿破侖被歐洲聯軍徹底擊敗。
拿破侖對自己的實力缺乏正確的評估，也沒有正確地了解對方情況，結果製定了錯誤的目標，導致慘敗。由此可見，製定切實可行的目標是多麼的重要。
一個關鍵的目標可能影響企業的興衰命運，如果目標製定得正確，往往能夠在競爭中搶占先機，贏得優勢。
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通信、電工產品研發、生產和銷售的特大型國有控股企業，其幾大主導產品都在國內銷量榜上名列前茅。特別是以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品是TCL集團的主要利潤來源。
隨著業務的發展，集團製訂“龍虎計劃”準備開拓國外市場。在進軍發達國家市場期間，也就是2001年至2003年的這3年間，集團總裁李東生親自到世界各地考察，尋找國際合作的機會。2001年，TCL集團開始不斷與國際知名電子集團展開合作，比如，與飛利浦和鬆下電器的合作。2002年年初，TCL集團又低調宣布完成股份製改造，引入數家國際國內戰略合作者，其中東芝、南太電子、
住友、金山和Pent口等國際企業都成為TCL集團的大股東。通過以上行動，TCL集團逐步走向了國際化道路。
經過幾年發展，TCL又提出“阿波羅登月計劃”，隨後，TCL有計劃地逐步實施開來。第一步，TCL逐步增持上市公司股票。目的是大量吸納TCL通信的法人股，成為其絕對控股股東。第二步，快速製定換股計劃。第三步，成功完成整體上市。2004年1月5日，TCL集團發布招股說明書，稱集團將發行9.944億股A股，其中，5.9億股為向社會公眾首次發行，4.04億股為定向發行，用於與TCL通信的流通股股東換股。在完成了集團整體上市後不久，2004年4月7日，TCL集團又製訂了移動業務分拆上市計劃。
TCL集團真正發展的時間為1997年，在短短的不到10年的時間裏，突飛猛進。發展國際化戰略，整體及分拆上市，總裁親自考察，認真調研，製定的符合企業實際的目標終於給企業發展帶來了巨大財富。
所以，製定切合實際的企業發展目標，對企業發展有著至關重要的作用。企業的領導層要明確企業目標，牢記企業目標。不能通過主觀判斷去製定企業目標，也不要過急、過高地製定不切實際的目標，更不要空喊口號，否則都可能給企業帶來致命的傷害。
通過目標管理進行業績考核
【德魯克微語錄】
任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求並很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益於對管理工作或工作效果的評價。