——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
德魯克認為，每個管理者的工作目標都應該是由他對公司所做的貢獻來規定的。比如事業部門經理的工作目標應該是由他和他的團隊對公司在人力資源調配上所做的貢獻規定的；而銷售部門經理的工作目標，則應該由他和他所領導的團隊對公司銷售部門所做的貢獻來規定的。
張傑是一家家具公司的銷售經理，這年，他的銷售業績不錯，他感覺很自豪。有一次，他急不可耐地向老板表白，說自己是多麼賣力工作，是多麼辛苦地勸說客戶購買產品。聽完張傑的傾訴，老板沒有說什麼，隻是默默地點點頭。
張傑看老板態度淡淡的，就鼓足勇氣問：“我們的工作就是銷售家具，難道您對我的客戶有什麼不滿意嗎？”
“張傑，你是銷售經理，不是銷售員，不要隻把眼光盯在小客戶上，應該把更多的精力花在普通業務員不能辦到的大客戶身上。”老板嚴肅地對他說道。
張傑恍然醒悟，自己本應該承擔更大的責任，怎麼能為區區的小客戶而沾沾自喜呢？於是，張傑把手中較小的客戶交給一個屬下，自己努力去找大客戶。最終，他給企業找到了一個大客戶，他一個人創造的利潤比十個普通業務員創造的利潤還要多很多。
由此可見，身處不同職位的人，所要承擔的任務也不同，需要有不同的目標標準。所以，目標管理的核心思想就是把目標分解後，企業的每個層次、每個部門和每個成員的工作業績都可根據其需要達到的目標為標準進行衡量。
管理者通過目標管理，能夠正確而公正地判斷每個組織成員的業績和工作努力程度，當然，這個目標的實現前提是對目標進行科學的分解。
通常情況下，如果沒有目標分解或目標分解不清的企業，很可能就導致一些不公平事情發生。比如，一些人光說不做，推卸責任偷懶，管理者因為沒有分清每個員工該達到的目標，結果也容易被花言巧語而不實幹的人所蒙蔽。企業上下環境就變得複雜而混亂，這樣的企業怎麼能留住優秀的人才呢？這樣的企業怎麼能夠發展良好呢？在目標管理的條件下，考評不是看你說得怎樣好，而是看你所做的和目標要求的差異程度，考量你所幹出的業績。
所以，要想員工在目標管理下激發出強大的工作熱情，就要建立考核，明確每個員工的目標，並且要使業績目標和員工的能力相適應。這樣才可行、公正，能讓人信服。那麼，這個企業一定是很有效率的。因為僅僅是公正的評價就已經成為組織成員的激勵因素。事實上大多數組織很難做到這一點，組織很容易錯愛那些說得多做得少的人，導致那些真正埋頭苦幹的員工被忽視，以致影響組織的士氣。
而對部門的領導業績考核，就要了解管理者在計劃、組織、指導與領導、人員配備、控製等方麵的工作做得如何，才能知道那些管理者是否進行了有效的管理。這個關係到企業目標的實現，甚至關係到企業的生死存亡，所以，更要重視起來。
製定目標就要保質保量地實現
【德魯克微語錄】
當管理者對政治、財務、人事等這些問題進行妥協時，這種妥協是否偏離管理者的使命和目標，這將決定他是否能夠成為一個卓有成效的管理者。——德魯克《管理未來》
【活學活用】
目標是指路明燈。想要做成某件事，你就得有個明確的目標，一個你和你的公司員工共同要瞄準射擊的靶子。如果沒有方向，作為管理者就不知該往何處去，還會為此浪費大量寶貴時間。有了目標，才能集中精力，帶領大家直奔前方。
但目標固然重要，如果在實行中打了折扣，沒有實現預期的目標，也不算是成功。麵對未來要達到的目標，作為領導要一步步地走。如果想一步登天，轉眼就實現總體規劃，隻能是把自己陷入了空想中。作為領導要做好多好多的事，完成一個又一個的小目標，才能實現夢想。小目標的分設，使你能合理地將團隊分成若幹小兵團作戰，繼而發動總攻，大獲全勝。
伊士曼化工原料國際有限公司是一家擁有50億美元資產的化工生產商。該公司領導人在高層推行他們幾年來在基層發展的經營哲學——全麵質量管理，由此慢慢形成了一種自己的方式，有效地實現了保質保量完成工作目標。
伊士曼采用業績標準實現戰略目標時，采用了許多與其他公司同樣的方式。不過，其質量流程顯示出伊士曼公司的獨到之處。在發展高標準的同時，伊士曼公司努力“把這些標準與我們的戰略意圖及顧客、員工、投資者、供應商和公眾五大企業的利益關係人聯係在一起”。
比如，其中第一項高標準是顧客價值，第二項是員工留任率，第三項是社區滿意度，第四項是一項主要的財務標準——經濟收益。
伊士曼在企業內逐級實施這些標準。“相互維係”的團隊建立相互維係的標準；高層團隊是由11位成員組成的領導人團隊，為整個企業製定高標準。領導人團隊的每位成員又分頭帶領一個團隊，製定出自己的標準。這些標準都是依據相關高層標準製定的，如此這般逐級落實到第一線。
這種方法，讓企業中全體員工都能明確企業的發展目標，自己該實現什麼目標，使大家有動力眾誌成城地一心支持各項決策。
以前，伊士曼在不同部門為不同員工製定不同的標準，並根據這些標準確定浮動薪酬。1994年年初，伊士曼決定對所有員工采用一種浮動薪酬標準，投資回報。他們相信，這樣會使公司上下心係一處。在公司製定重大決策，如關閉一間企業時，員工就能更體貼公司，會意識到良好的資金運作有利於他們的切身利益。即使公司小有舉措，員工也會這樣想，會更在意錢花得明智與否。
財務總監弗吉爾說道：“這就是員工的主人翁精神。”之所以有這種主人翁意識，是因為公司有一種管理體製，把高層戰略和基層行動結合在一起。
正因為企業把上下捆綁在一起，讓每一個企業成員都感到企業的發展和自己密切相關，所以，企業的目標更容易實現。
由此可見，企業領導既然製定了目標，就應該積極地實施，但是，在實施過程中必然會出現很多意外，讓目標無法實現，其中最重要的是要調動起全體員工朝著目標前進的積極性，這樣共同努力，才能克服困難，實現目標。
作為領導者應該不斷地向員工提示和警告，需要為他們指引方向，需要讓他們明白事情的重要性，需要讓他們弄清事實的真相，需要讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連，還需要表明他們的貢獻有多大，需要承認他們在公司中所處的地位，需要讓他們看到自己的將來。
領導要將公司的長期目標轉化為讓自己部門的員工可以實現的具體目標，並為集體中的每一個人指明方向。同時，要達到目標，領導必須明確重點。幫助員工把握目標，如果偏離方向，應及時予以糾正。而這些也是員工願意了解的事情，因為他們也不想生活沒有目標，處於茫然無措的狀態。
領導人員可以每隔一段時間和員工坐下來，共同描述一下整個部門及每個人將來的工作前景，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個部門工作的重心，也是為員工提供了一個明確方向。稱職的領導能根據自己上司的要求確定自己部門的工作方向。另外，他們還會向員工表明，除完成公司確定的目標外，他們還期望員工做些什麼。當管理者為員工確定了具體的方向以後，他們自己最清楚以何種方式達到你所確定的目標。如果你不把公司長遠宏大的計劃的重點指給員工，不讓他們感受到自己的努力與公司成功之間的內在關係，他們的工作動力從何而來？如果你不講明問題，員工怎麼會認可其他同事對他的幫助？如果你不幫助員工做出重點選擇，介紹一些他們從未運用的解決辦法，他們怎麼能夠去麵對那些十分棘手的問題？
可是實際上，我們在許多事情上失去了重點，看不到問題的關鍵，缺乏遠見，隻見樹木不見森林，易於受外部的影響，看不到自己好的一麵，隻是想到那些陰暗麵，隻聽那些自己想聽的東西，做事沒有分寸。
找一個時間，把一兩個人拉到一起，共同討論工作，開誠布公地研究問題。你隻需給員工提出一些有關市場和競爭對手的情況，公司高層的最新指示，公正地判斷員工的談論內容。這有利於幫助員工找到問題的關鍵，保質保量地實現目標。