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【德魯克微語錄】
管理者對於那些因為管理不善和組織不良造成的時間浪費，也應該給予同樣的關注。蹩腳的管理，會浪費所有人的時間，最先就是浪費管理者自己的時間。——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
不僅僅是管理者要從自身工作習慣中尋找浪費的時間，作為管理者也要留意在管理工作中，是否因為管理製度不完善而造成了時間浪費。可以從以下幾方麵尋找原因。
第一，找出因為缺乏製度或遠見而造成的時間浪費。這種症狀是，年複一年地出現同樣的“危機”。同樣的危機如果已出現了兩次，就不應讓它再出現第三次。
一項重複出現的危機，其實是可以預見的。為了不要重複出現這樣的危機，我們要麼可以采取措施，防止它再次發生，要麼讓它成為一種例行公事，把它劃分成一套係統的、有步驟的形式，成為人人都可以處理的事情。
通常一個管理完善的企業，常常是很平靜的，甚至是有些單調乏味的，不會發生激動人心的事情，因為人們對可能發生的危機都早已預見，並且已將它們轉化成為例行事項了；反之，如果一個企業經常出現“戲劇性的”事件，比如，轟轟烈烈地忙碌於昨天的掃尾工作，那麼，這個企業管理製度一定存在問題。
第二，人浮於事，常常造成時間浪費。對於某項任務來說，可能的確人手太少。即便勉強能夠完成工作，結果也不會太理想。但這種情況很少見。最常見的情況是，人員太多，影響了工作的有效性，因為大家把大量時間都花在了“相互關係”上，而不是工作上。
想要診斷是否存在人員過多的問題，可以觀察一下，假如某個管理者把很大一部分時間，可能是十分之一的時間用在了處理“人事關係問題”、矛盾、爭執和合作等之類的問題上，那麼，這個單位的人員就肯定是太多了。因為，人員過多，就會造成相互幹擾，這樣就會給工作帶來阻礙。如果一個組織合理，人人都有活動的餘地，就不至於出現相互衝突的情況了，也不用總要向別人解釋自己的工作了。
第三，會議太多造成時間浪費。誰也不能同時做兩件事情，開會太多，工作的時間肯定就減少了。其實，開會的目的一種可能是擔負不同工作的人們需要彼此合作，去完成某項特定的任務；另一種可能是因為某種特定情況所需的知識和經驗，一個人無法全部具備，需要集思廣益。除此之外，如果會議開得過多，就可能有些多餘了。會議開得太多，可能是某一類工作本應該由一個部門負責，卻被拆分成了多個部門共同負責，這樣就導致開會過多，進展速度太慢。
另外，會議要開得目的明確。如果漫無邊際地開會，不僅讓人生厭，也是一種危險。會議不應該成為常規行為，應該定位為例外事件。
第四，因為信息失靈或者提供信息針對性不強而造成的浪費。比如，一家圖書公司中，編輯應該快速得到市場變化的信息，而這些信息需要發行部門提供，但發行部門隻有每半年提供一個圖書銷售情況的記錄表，這對於編輯把握市場，快速做出適應市場變化的圖書就是一個阻礙。兩個部門應該及時有效地進行溝通。
管理者如果發現以上這些問題的話，就應該及時調整製度，優化企業製度，以便企業上下暢通，高效工作。
永遠做有價值的事情
【德魯克微語錄】
一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。他會問：“這件事現在還有繼續做的價值嗎？”如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間精力轉移到其他隻要做得好，便能使自己更為有效的新任務上，也能促使他的組織更為成功。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
每個管理者在做事情的時候，都應該問一問自己，這件事情值得去做嗎？如果做的事是無法給企業帶來效益的，甚至是隻消耗成本的，就要考慮一下是否有再做這件事情的必要了。
有一位製藥公司的總裁，在剛剛接手這家公司的時候，這家公司規模很小，業務也隻限於國內。這位總裁在最初幾年時間裏，主要把時間和精力都集中放在推動研究工作上。但公司一直在研發方麵沒有優勢，發展得也很吃力。後來他當機立斷，決定公司絕不能再花5年時間去做別人已經在5年前做過的事情了。結果不到5年，公司就在兩項新計劃中高居領先地位。
接著，他又著手準備把公司推向世界，成為國際性大企業。在當時，瑞士藥業處於領先地位，他仔細研究了全球藥品銷售市場，判斷將來在健康保險和大眾醫療服務方麵是刺激藥品使用的主要因素。他配合一家國際健康保險的發展，大踏步打入新的國際市場，並且沒有卷入競爭的漩渦。