《卓有成效的管理者》reference_book_ids\":[6944647203042364452]}],\"35\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":35,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":15,\"start_container_index\":35,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":5},\"quote_content\":\"《卓有成效的管理者》reference_book_ids\":[6944647203042364452]}],\"48\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":48,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":15,\"start_container_index\":48,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":5},\"quote_content\":\"《卓有成效的管理者》reference_book_ids\":[6944647203042364452]}],\"63\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":63,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":15,\"start_container_index\":63,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":5},\"quote_content\":\"《卓有成效的管理者》reference_book_ids\":[6944647203042364452]}],\"80\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":80,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":15,\"start_container_index\":80,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":5},\"quote_content\":\"《卓有成效的管理者》reference_book_ids\":[6944647203042364452]}],\"39\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":39,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":14,\"start_container_index\":39,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":10},\"quote_content\":\"《生活》reference_book_ids\":[7204765965706333245]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 著眼貢獻工作更有成效
【德魯克微語錄】
有效的管理者總是把注意力放在貢獻上。他不僅僅隻埋頭自己的工作，還會抬起頭來，把目光朝向目標。他常常會自問：“對我所服務的機構，我能做些什麼對它的工作和成果有重要影響的事呢？”
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
曾有一位企業培訓師問他的學員：“你在公司裏做些什麼？”通常對方的回答總不外乎是：“我負責文化部工作”、“我在市場部門工作”、“我要管500多人的工作，要保證他們能完成各自的任務”。很少有人這樣回答：“我為團隊成員提供資源支持”、“我的任務是向我們的市場部門提供他們所需的資料，使他們能作出正確的決策”、“我主要研究公司的客戶都需要什麼產品和服務。”
可見，絕大多數管理者總是把眼光朝下。他們忙於努力工作，出發點卻常常不是為了未來的成果。他們總以為組織和上級欠了他們什麼，認為組織和上級應該給他們做什麼。他們首先關心的是，他們“應該享有”的職權。結果，他們使自己成為勞而無效的人。
不論一個人的職位有多高，如果他隻是一味地把注意力集中在努力工作，隻看重自己的職權，他隻能被列入從屬地位；反之，如果一個人的職位不論有多低，如果他注重貢獻，負起求取成果的責任，那他可以列入“高層管理”。
軍事科學院領導公方彬教授曾在一次和基層戰士們的對話中說：“軍隊發展到現在，是前人智慧的結晶，是經過了一代代人努力創造出來的，想要打贏高技術戰爭，就必然要從我們每一個人做起，這既是空的，也是實的。就像我們批評社會不良現象一樣，首先我們要問一下自己，你做了什麼？我們希望這支軍隊擔負起曆史使命，打贏未來戰爭，就要考慮我在這個曆史過程中，做了什麼貢獻。我在中華民族崛起的時候，我在軍隊現代化建設中做了什麼，我能做什麼，我是怎麼去做的。”
如德魯克所說的，管理者要經常問自己：“我能做出什麼樣的貢獻”，而不是“我想做出什麼樣的貢獻”或“別人要我做什麼樣的貢獻”。因為，這在落實的意義上是不同的，前者表明知識已經轉化成行動，成為落實的一部分；而後者則還隻停留在意願或被動的思考階段。
常常有這樣的人，雖然他工作得很出色，但同他充分發揮出潛力後所做出的成績相比，通常他們現在的工作就相形見絀了。如果一個管理者能更多地著眼於“我能貢獻什麼”，那麼，他旨在尋找工作中尚未被發現的潛力，能夠更好地發揮自己的才能，做出的成績也會更好。
一個重視貢獻的管理者，不會因為自己的專長或職務限製，而不作為或抱怨。他們會積極、主動地提升整體績效。他們會把自己的能力、作為放在整個組織中進行考量。不足之處，他們會主動改進；薄弱之處，他們會主動增強。正因為這樣，他們通常都能取得不俗的業績。
在決定“我應該做出什麼樣的貢獻”的時候，我們要從以下幾方麵思考：
第一，“在這種情況下，我們需要做什麼？”
第二，“我該怎樣利用自身優勢、做事的方式和我的價值觀去做出最大的貢獻，我做出這樣的貢獻的目的是什麼？”
第三，“我需要取得怎樣的成績，才能產生大的影響？”
厘清思路，然後再積極、主動地行動，就能讓我們脫離職業部門的限製，能更好地完成一份任務，並能做出自己難以想象的好成績。而不是為了工作而工作。
領導者要有責任，不推諉
【德魯克微語錄】
對於任何一個組織而言，可以預見的是它肯定會遭遇危機，這可以算是福禍參半。危機發生的關頭，就是呼喚領導出現的時刻。——德魯克《非營利組織管理》
【活學活用】
在德魯克看來，組織內任何職位的設立都不是擺設，都不是空架子。管理者擁有某個職位，更意味著他同時被賦予了與職位相匹配的某些權力和責任。管理者的最大價值就是解決問題，尤其在危急時刻。
丘吉爾是20世紀的成功領導者，但在1928年至1940年近12年的時間裏，他並沒有獲得重視，反倒備受冷落，沒有人認為他有什麼過人之處，曾一度在野、辭職、落選……因為在那個時期，整個英國一切看來都是例行公事，不需要像丘吉爾式的人物。
第一次世界大戰後的英國沉浸在和平主義氛圍中，上到政黨領袖下到平民百姓都鼓吹裁軍，人民天真地認為，第一次世界大戰後將再也不會有殘酷的戰爭了。但丘吉爾是議會中極少數反對裁軍的人，他認為希特勒的法西斯獨裁將給歐洲帶來災難，如果不立即阻止甚至可能導致文明的毀滅，他督促英國應當重整軍備，並鼓勵盟友法國加強軍事勢力，而不是“裁減你的武器，增加你的義務”。但是多數人都將他的警告視為危言聳聽。