後來，慕尼黑會議後，英國采取綏靖政策，放任法西斯肆意擴張。丘吉爾一直反對綏靖政策，但沒有幾個人聽他的意見。直到德國吞並了捷克的剩餘部分，斯洛伐克則在德國的支持下獨立，宣告綏靖政策的徹底失敗。
這時，英國首相張伯倫才意識到事態的嚴重。當災難降臨國家的時候，英國人立刻把丘吉爾視若救星。張伯倫下台，建議丘吉爾重組內閣，丘吉爾沒有半點猶豫，在戰時擔當起了保衛國家的重任。他堅持不投降，戰鬥到底的精神，鼓舞了全英國人為保衛國家而戰鬥。最後的勝利證明丘吉爾的政策是非常關鍵且正確的。
危機時候正是領導者站出來的時候。當然，這意味著領導要主動承擔起責任。不管是組織還是個人，如果具有強烈的責任感，一定目標明確，就會勇往直前，絕不退縮；反之，如果領導沒有敢擔當的責任感，遇事推諉，消極懈怠，不敢決策，那麼，這個組織也將停滯不前或走向彎路。
在沃爾瑪之前，美國零售業的龍頭一直是凱馬特，但20世紀90年代末期，凱馬特一係列政策的失敗，導致其在2002年提出破產保護申請。而其之所以失敗，很大原因是企業成員責任感的缺失。
在一次年度總結會上，一位高級經理人認為自己在工作中出現了一個失誤，他向坐在他身邊的上司請示該怎樣改正和彌補。這位上司不知道怎麼回答他，便向他的上級請示。他對上級說：“我不知道該怎樣回答他，我需要聽您的指示。”
而這位上級怕承擔責任，便轉身對他的上司請示。結果這個小小的問題，一直推到了公司總裁那裏。總裁後來回憶說：“真是不可思議，居然沒有一個人願意為一個小問題承擔責任，而寧願把問題推到我這裏。”
擁有這樣一些唯命是從的領導者，凱馬特怎麼能不失敗呢。領導者是應該承擔責任的，他的職責就是決策和解決問題。它完全可以建立起一個信心高漲並互相信任的團隊。如果領導者都這樣不負責任，那麼，又怎能期望下邊的員工努力工作、團結上進呢。領導者沒有這種責任感，沒有這種信念，不能使員工上下團結一心，那麼，做事情就很難取得勝利。
隨職位改變，改變工作重點
【德魯克微語錄】
管理者失敗最常見的原因，是當他換到一個新的崗位後，他不能或不願意按照新職務對他的要求進行相應的工作調整。如果他還繼續沿用過去工作中成功的一套，那麼，他幾乎注定要失敗。
職務變了，他要為之貢獻力量的重點當然也隨著變了。管理者如果不了解這一點，而完全照搬過去工作中的一套，盡管過去這樣做是用正確的方法做正確的事，那現在將是用錯誤的方法做錯事了。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
我們經常會看到這樣的領導者，他們在某個職位上工作了很多年，做得卓有成效，但當他們被派到另一個職位的時候，他們工作起來卻可能屢屢失誤。我們會懷疑，同樣是領導的位置，為什麼他做出的決策會有這麼大的不同呢。其實這樣失敗的管理者多數是因為他們沒有對自己提出挑戰，他們沒有看到改變自己努力方向的必要性。有許多領導者在做出決策的時候往往隻憑經驗，而不去想環境發生了什麼變化。他們會憑幾年前在某個工作上的失敗經驗告訴你：“老兄，5年前我就這麼做了，根本行不通。”他們沒有想到，5年後在新的崗位上情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。
還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步。他們頑固地認為“這個方法5年前在這個崗位上有效，現在當然還有用”。在他們的眼裏，世界是靜止的。
朱利安·巴赫年輕時在《生活》雜誌做記者。第二次世界大戰後的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小夥子共進午餐。小夥子以在紐約大都會劇院門口兜售演出紀念品為生。當時劇院正上演著名指揮家索爾·赫羅克指揮的芭蕾舞劇。
那是個星期二，天氣晴朗。演出票銷售一空，小夥子的紀念品也全賣了出去。又過一個星期，還是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空。可這一次，演出紀念品卻一份也沒兜售出去。
演出結束後，小夥子在劇院走廊上遇到了赫羅克，告訴他自己實在想不通。赫羅克的回答出乎意料的簡單：“因為這是另一個星期二。”
因此，每當你做出新決策前，千萬不要犯墨守成規的錯誤。不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為，你以前成功過現在還會成功。我們的工作不是靜止不動、一成不變的，職位改變了，時間變化了，我們就該在思想觀念和工作的側重點等方麵都要變化，要適應新的工作環境，要給自己設置新的挑戰。過去的輝煌已變為曆史，不一定就適合當前職位的需要。如果你仍用以前的框框來指導目前的生意，期望從中找到共同之處，那隻會使你失去更多認識新事物和把握其特殊性的機會。
所以，用歸零的心態，重新審視自己的這份新工作，調整心態和工作方式，力求在新的崗位上再創輝煌。
讓自己的知識有助企業發展
【德魯克微語錄】
一個人如果想成為優秀的管理者，想有所貢獻，他就必須關心他的知識的有用性。
一個願意有所貢獻的人，會把自己的狹窄的知識領域同真正的知識整體聯係起來。他自己可能永遠也不能把很多知識領域結合成一體。但他能很快認識到，他必須了解別人的需要、意向、局限和認識，以便讓別人運用他的成果。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
使企業的目標與個人的需求很好地結合起來，有效的管理者都懂得這一點。管理者要協調好以下兩種需求：員工需要把企業當成實現他們人生目標的舞台；企業需要員工為企業作貢獻。作為管理者不僅要善於發揮自己的長處，還要善於利用自己的優勢為企業創造成果。隻有這樣，管理者的工作才能變得卓有成效，並且不可替代。
有人說，有三個蘋果改變了世界，第一個是夏娃的蘋果，第二個是牛頓的蘋果，第三個則是喬布斯的蘋果。
喬布斯是蘋果公司的聯合創始人之一。自從成立之日起，蘋果幾乎每年都有新的產品問世。1978年4月推出的蘋果II是當時最先進的電腦；1983年推出的麗薩 (Lisa) 電腦也是當時世界上最先進的；1984年推出的麥金托什電腦(Macintosh)，設計精美、技術領先，是當時最容易使用的電腦。
後來他因內部權力鬥爭而黯然離開蘋果，隨後於1997年重返公司。任職後，他發現蘋果已經成了一家二流公司，充斥著普普通通的產品，據說撐不了幾個月就要破產。回歸後，喬布斯用他超凡的創造性和獨特的審美，帶領這個奄奄一息的蘋果公司東山再起。他改變了手機隻是通信工具的觀念。讓蘋果推出的每一款產品都能給客戶帶去最新的體驗，引領時代潮流。2001年1月份蘋果發布了用於播放、編碼和轉換MP3文件的工具軟件iTunes，改變了流行音樂世界；2001年11月推出了引領音樂播放器革命的iPod，以及用於將MP3文件從Mac上傳輸到iPod上的工具軟件iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機市場格局的iPhone；2010年4月發布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業的未來發展。
正如蘋果董事會成員阿爾特萊文森所說的那樣：“喬布斯獨特的視野和領導力拯救了蘋果，是他引領蘋果成為世界上最具價值和創新力的科技公司。”
在蘋果公司聯合創始人喬布斯看來，曆史上沒有一個大公司曾成功地持續創新，而長盛不衰的關鍵正是完全、純粹地創新。不僅喬布斯一個人在追求創新，他還為激發並保持員工的創造力努力。個人主義至上是創立之初的蘋果公司激發員工創造力的重要法寶。蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創造差異，蘋果公司更願意雇用那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品，如當初蘋果II型電腦成為計算機行業的領導者，其市場份額在1980年年底即達25%。