蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他卓越的領導力密不可分。無疑，喬布斯是當之無愧的魅力型領導，他巨大的個人魅力讓蘋果的員工甚至消費者，對他建立了極高的崇拜和忠誠。
整個蘋果公司都在喬布斯的感染下，不斷推陳出新，發掘創新潛力，創造出給消費者更好體驗，更具完美形式的產品。
喬布斯已經做到了讓自己的知識成為可以幫助企業抓住機遇的促進因素。他在強調創新、完美中，把自己的價值最大地轉化成了組織的效益。
我們在懷念喬布斯的時代時，作為管理者也應該多學習他的個人魅力，以及把自身優勢和企業結合，並發揮到極致的能力。
建立正確的人事關係
【德魯克微語錄】
一個組織的管理者的人事關係並不一定就好。但是，如果他在自己的工作中和與別人的關係上都著重於貢獻，他們的人事關係就會融洽。因為他們的關係是具有成效的，而這才是正確人事關係的唯一含義。如果人事關係隻是建立在工作關係和任務關係上，而毫無成就，那麼，熱情待人或愉快的交談都是毫無意義的假象，是不足稱道的；反之，如果大家都是建立在關心成果和取得成就的基礎上，那麼，即便相互有爭執，也不會影響關係。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
企業在信息交流方麵通常是一種自上而下的，從管理者到雇員、從上級到下級。但是，如果信息交流隻建立在自上而下的關係基礎上，是達不到交流目的的。因為通常情況下，上級越是想努力對下級說點什麼，下級聽錯的可能性就越大，因為他隻是聽見他想聽的，而不是去聽對方所說的。
但是，一個重視在自己工作中做貢獻的管理者，會打破這種情況。因為他們常要求他們的下級也重視貢獻，所以他會主動問下級，“這個組織和我，你的上級，應當要你負責做出什麼貢獻呢？我們應當對你寄予什麼希望呢？怎樣才能最好地利用你的知識和才能呢？” 這樣主動征求下級的意見，一旦下級考慮決定了自己應做的貢獻，上級就有權利和責任來判斷所建議的貢獻是否恰當。這樣，交流就容易了。
大家都把著眼點集中在貢獻上，那麼，就有了交流的平台。相互配合工作也就有了可能，當工作中需要回答“誰必須參與進去，才能讓任務更快完成？”員工是站在共同完成任務，做出貢獻的基礎上的，是根據情況的必然發展和任務的需求，而不是根據正式的法定結構範圍來確定工作的員工的。
凱姆朗公司的發展歸功於公司的創始人杜克，正是他創造了“不合常規”，以“愛的精神”經營企業的方法，並把它一直堅持下來。
杜克的老父親傳給公司的信條是：“我們的人第一，顧客第二，隻要堅持這樣做，一切都會順利。”杜克對這一信條非常讚同，在他的工作中始終支持它。他不僅要求員工對用戶要盡心盡力地提供服務，而且他還時常和員工們在一起，和他們談心，解決他們的困難，有時也讓員工們參與管理和決策。他盡力營造一個環境，使員工對杜克非常尊敬，他們把公司作為自己的“家”，全心全意地為公司、為顧客服務。在凱姆朗公司，噴藥、施肥的員工被稱為“草坪養護專家”，同樣受到企業管理層的尊重。
正是和員工打成一片，用共同的信條把員工團結在一起，使公司取得了突破性進展。
隨著社會的發展，人們的生活節奏不斷加快，競爭的壓力也越來越大，這已成為一個不能回避的現實。即使在一個公司內部，競爭也無處不在。所以，作為一個領導者，就要設法使公司內部的競爭朝著良性的方向發展。
一個公司就是一個大家庭，或者說是一部機器，而每個成員都是機器上的一個組成部分。作為領導者的你，就是要想方設法使這架機器正常運轉。隻有建立正確的人事關係，把大家擰成一股繩，公司才有力量前進，並充滿無窮活力。
當重視貢獻、充滿責任感成了人們固有的一種習慣，那麼，大家互相配合協調工作，則幾乎不成為問題。
所以說，如果你想擁有一個高效的團隊，就絕不能讓團隊成員隻關注自己個人的工作範圍那點事，還應該幫助他們把主要精力放在團隊的整體任務上。因此，你所布置的任務必須明確。所有的成員都必須理解團隊的任務，並且，他們的理解基本上是一致的。比如，“使顧客滿意”相對來說比較明確，而“生產高質量的產品”就不那麼清楚了。
在這樣為貢獻而努力的環境氛圍中，即便有爭論也不會破壞人和人之間戰友般的友誼的。
會議要服務於所承諾的貢獻
【德魯克微語錄】
有效的管理者，知道他們能從各種會議中得到什麼，也知道會議的目的是什麼或應是什麼。他們常常自問：“我們為什麼要召開這次會議？是為做某項決定？是為了通通情祝？還是為了明確我們究竟應該做什麼？”
他們認為，事前一定要把目的考慮好，並要說清楚，不論是召開一次會議，應邀做報告，還是組織報告會，都應如此。他們還認為，會議一定要服務於他們所承諾的貢獻。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
某企業開會，主持人上台說：“現在開會，請張經理做報告，大家歡迎……”下麵傳來稀稀拉拉的掌聲。張經理拿著稿子走上台，清了清嗓子開始念。從國家形勢講到地區形勢，再講本行業形勢，等講到本企業形勢的時候，下麵的員工不是已經睡著了，就是在與旁邊的人聊天。
張經理好不容易講完了，主持人又上來說：“下麵進行會議第二項，請王主任講話，大家歡迎……”醒著的人拍了幾下手，把旁邊睡著的人吵醒了，醒了之後看到會議還沒有結束，隻是又換了個人講而已，又接著睡。
好不容易等會議結束了，大半天的時間也過去了，問問員工這次會議的主要內容是什麼，沒有人能說出來。再將相同的問題問講話的領導，他也說不出所以然來。
這種情況在我國很多企業中都存在過或者現在還存在著。開會隻是例行公事而已，沒有其他別的意義，不論是講話的領導還是參加會議的員工都不知道會議的重點在哪裏，不知道開會的目的和意義是什麼；講話的拿著不知道是什麼時候、也不知道是誰寫的稿子念；參加會議的可能已經能背出前幾句，但是卻不知道後麵的主題內容是什麼。這樣的會議不僅沒有起到任何作用，還占用了領導和員工的工作時間，給企業帶來的隻有損失，沒有任何好處。
有效的管理者，知道他們能從各種會議中得到什麼，也知道會議的目的是什麼或應該是什麼。其實，開會真正的意義在於上級傳達命令，上級與員工之間互相交流，是經理人發出信息並得到反饋的平台，是領導工作的一部分。作為企業領導，應該激發大家的積極性，把自己想要對企業做出的某些貢獻傳達給員工，並把這種對企業的熱愛也一並傳達給員工，讓員工受到感染，讓會議服務於所承諾的貢獻。
為此，作為企業領導人應該在開會前明確以下一些問題。第一，不開沒有主題的會議，每一個會議都要有個主題，都要有明確的目的和需要解決的問題。第二，盡量不開多議題的會議，使每個會議隻有一個中心議題。因為在一個確定的時段裏，人的精力和注意力是有限的，太多的主題往往容易使參加會議的人產生倦怠和厭煩的情緒，不利於會議達到預期的效果。第三，開會前要有充分的準備，除了特殊和緊急的情況，不要開“突然襲擊”的會議。因為開會是為了傳遞、反饋信息，沒有給參加會議的人一些準備時間，將大大減弱會議的效果。第四，有必要時再開會，盡量減少開會的次數。第五，開會的人必須與會議要討論的主題有關，不要隨意擴大參與會議人的範圍。第六，禁止出現與會議無關的話題，發言人要言簡意賅，不重複其他人已經說過的情況。第七，會議要有結果，即會議結束前要有決議，即便不能在開會的時間內得出結論，也要將這次會議的成果總結一下，並提出下次會議的要求，讓會議參加者有所準備。最後，開會時要注意會場秩序，禁止無關人員的出入，也要防止出現爭吵的現象。
開會是應該有它的目的和結果的，是為了企業更好地發展才開會。不能隻是例行公事。如果公司規定每周必須開一次會，而這一周確實沒有什麼要討論的議題，也沒有什麼需要總結的事情，那就取消會議，千萬不要為了完成開會這一過程而開會。否則，既浪費時間，又造成損失，得不償失。