——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
隨著國內市場資源的匱乏及國內某些市場的逐漸飽和和生產過剩（如鋼鐵、汽車、電子產品），中國企業將不得不把目光投向國外，開始開拓全球市場。從聯想到TCL，再到南汽收購英國羅孚汽車，一些早期的全球市場開拓者目前已成為了某些行業的翹楚。例如，海爾目前是全球第四大家用電器生產商，TCL是世界最大的電視生產商，華為已經在國際網絡設備市場上擁有良好的聲譽。
當然，想進軍國外市場需要講究策略，因為我們對國外市場還不太了解，我國國際化人才缺乏，所以，進軍國外需慎重。
在東海之濱、台州灣畔，浙江海正藥業正悄然創造著奇跡：10個產品通過了FDA（美國食品藥品檢驗局）認證，8個藥品通過了歐盟COS的審查，還有20多個品種正在申報之中。海正的產品暢銷30多個國家和地區，年創彙超億美元，是國家520戶重點企業之一。
“國際通行證”並非裝飾品，而是意味著可以占領高端市場，獲取更高的利潤。正是出於這種初衷，海正選擇了進軍海外。
有了好的產品，還要通曉國際遊戲規則，考取國際市場通行證，最主要的是美國FDA和歐盟COS認證。他們對藥品的組分、含量等項數據要求十分精準，這也是國產藥品挺進國際市場最難邁的門檻。
開發生產非專利藥品，是我國加入WTO以後，製藥企業第一個重大機遇。發達國家社會保障水平高，但支出負擔日重，所以對價格相對較低的非專利藥品需求急劇增長。美國原來主要向日本、西班牙、意大利等傳統供應商采購，如今開始轉向中國、印度的廠家采購，采購質量好、價格低的藥品。但問題是企業的硬件、軟件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨工夫，開始顯現威力。海正曾邀請一位以色列的專家來廠，這位專家開始還很傲慢地說：“我去過世界上200多家藥廠，到你們那裏能看到什麼？”等一進廠門，看到海正先進的設備和工藝，了解到海正的產品結構覆蓋了10多個領域，儲備了200多個品種時，他終於不住口地說：“不可思議！”
海正正是在國際市場中找到了方向，找到了自信。當年上馬抗癌藥“絲裂黴素”時，日本某一企業聞訊傳話來說，中國不可能生產這麼高水平的藥，一定是海正買了他們的原料再加工的。他們先後來了三批人到現場取樣，才不得不相信：抗癌藥確是海正自己研製的。當海正開始申請FDA認證時，日本那家企業又說，沒有兩三年不可能成功，要出口，明智的選擇就是與他們合資。海正硬是不信他們這一套，結果隻用了8個月就拿到“國際市場通行證”。
由此可見，想要打入海外市場，首先得到當地區、國家的行業的認證才能進入得暢通無阻。
另外，還可以通過價格優勢，提高產品在國際市場上的競爭力。國內定價原本就很複雜，當產品銷往國際市場時，運費、關稅、彙率波動、政治形勢等因素更增加了國際定價的難度。所以，企業必須花大力氣研究確定國際營銷中的定價策略。
還有一些產品可能在發達國家缺乏競爭實力，那就可以轉戰發展中國家，輕鬆進入當地市場。
在進入國家化市場之前，手中確保擁有國際化運營人才很重要，另外，還要立足本國人力資源豐富、成本低等優勢，結合國外高度發達的科技，優勢互補，增強自身活力和核心競爭力。
市場潛力比銷售額更重要
【德魯克微語錄】
絕大多數有關銷售成績的衡量，都是按其銷售總金額來計算的。但這在許多企業中卻是一個不恰當的數字。單看銷售額毫無價值，必須同時考慮實際及潛在的市場，才會有意義。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
尋找有潛力的市場，通常都是以銷售成績來衡量的，不管是就總的銷售人員來說，或就個別銷售員來說，都是按其銷售總金額來計算的。但單看銷售金額，並不能代表市場潛力。因為同樣的銷售額，有的可能代表正在發展的市場，有的代表飽和的市場，有的代表下降趨勢的市場。所以，想要發現潛在的市場，需要結合實際及其潛在的市場來研究。
20世紀80年代末，中國市場正值“疲軟”之時，而安利公司卻決定選擇中國為新的目標市場，並於1990年開始構思。1991年8月安利公司獲中國政府有關部門批準立項，1992年8月簽訂合同，1993年開始在廣州經濟技術開發區建設廠房，首期工程於1995年1月竣工，每年可生產價值超過2億美元的產品。安利公司進入中國市場的過程，時間跨度有5年之久，曆經中國宏觀經濟政策的三次調整、中國市場的三次起落，最後終於達成其進軍中國市場的目的。
然而，它進軍中國市場時，也是人們對直銷眾說紛紜之時，按照當時的消費水平，人們根本買不起安利產品，並且直銷總讓人想起推銷，開拓市場變得很難。在這樣惡劣的環境下，安利沒有放棄，它相信，隨著人們生活水平的提高，會有越來越多的人選擇安利產品，成為忠實的消費者。
最後，它曆經十多年的發展，憑著自己過硬質量的產品和誠信的服務，逐漸被人們所接受，“安利”這個品牌也逐漸成為了人們心中優質產品，為廣大消費者歡迎。
正是安利擁有超前思維，沒有隻關注銷售比較好的其他國家市場，而是發現了這個潛力巨大的市場，並不遺餘力地開拓市場，最終成功開創出自己的市場。
企業要想獲得更好發展，就要有超前思考，看清潮流，掌握發展趨勢的能力，這樣才能保證決策的前瞻性。任何企業的發展都離不開市場，但市場又是不斷變化的，隻有提前了解、研究客戶和消費者潛在需求，才能走在市場變化的前麵，通過不斷挖掘市場潛力，拓寬市場份額，獲得更大的贏利空間。
諾基亞在二十幾年前是個瀕臨倒閉的地方性小公司，它更早地看到了手機市場的前景。在確定以手機生產為發展戰略之後，諾基亞將手機之外的所有業務或出售或剝離，忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠商之一的電視生產業務。結果，正像他們所預料的那樣，世界移動電話的需求量很快進入高速增長期，超前的意識和行動，讓他們始終站在手機生產的最前沿。
哲學家奧裏歐斯有一句話，“我們的生活是由我們的思想造成的”，個人發展如此，企業發展更是如此。因為，思想上的超前，必然帶來行動上的超前，這樣才能贏得主動權，獲得競爭優勢。
如果隻盯著眼前的利潤舍不得放棄或者不求發展，最終的結果隻能是讓有先見之明的後起之秀超越。變則通，通才會贏。抓住機會，迅速反應，發現潛在市場，就是在為自己的未來創造財富和希望。企業應該有這個明敏度，時刻準備著前進改變，這樣才能使企業獲得重生動力。作為管理者，絕不能被一時的銷售額蒙蔽了眼睛，要有遠見，通過對市場潛力的正確認識引領企業勝利走向未來。