履行社會責任不是光喊口號，是要付出實實在在的行動。履行社會責任也不是一陣子的事，而是“一輩子”的事。履行好社會責任，也並不容易。企業承受著競爭的壓力，麵臨著許多挑戰，也會遇到種種誘惑，有時企業利益難免和社會利益發生矛盾，恰恰這些時候正是考驗企業的時候。在任何情況下，都矢誌不移，服務社會，來不得半點含糊，這才是真正在履行社會責任。
企業不是完人，企業也會出錯。就目前中國食品行業誠信缺失，地溝油、三聚氰胺奶、膨大劑西瓜等追求利潤而忘記企業責任的行為，讓人寒心，“一條臭魚攪得一鍋腥”，一個企業為了追逐利潤，做出有違道德的事情，整個行業都會受到影響，所以，我們企業界人士，也應該抵製這種行為，他們雖然一時謀取了利益，但百姓都是有理性的，不會上第二次當。還是本著真誠辦企業的態度，做出自己的高質量的品牌才是王道。
如果，出了問題能夠有正確的態度，敢於正視問題，勇於承擔責任，汲取教訓，嚴格要求，堵塞漏洞，誠心誠意，紮實整改，那麼，還是會得到公眾的諒解的。
控製內部浪費，增加利潤
【德魯克微語錄】
完全將資源集中於成果是最好、最有效的成本控製。成本不是孤立存在的，它始終是為了取得某種成果而發生的。所以，重要的不是絕對的成本控製，而是資源和成果的比例。一種資源，如果失去了成果，那麼不管它多麼廉價、多麼有效率，也是浪費，而不是成本。
——德魯克《成果管理》
【活學活用】
德魯克認為，組織內部的一切都是成本中心。但是，任何企業的經濟成果隻會存在於外部。所以對企業而言，控製企業內部消耗，將更多的資源用在成果上，就等於增加了企業利潤空間。
福特公司總經理李·艾柯卡就非常重視節約成本，防止浪費。他曾說：“多掙錢的方法隻有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”
艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本和減少開支。
艾柯卡剛擔任福特公司總經理時，第一件辦的事就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“4個5 000萬”和“不賠錢”計劃。
“4個5000萬”就是在抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改善舊式經營方法這四個方麵，爭取各減5000萬美元管理費。
以前工廠每年要準備轉產時，都要花兩個星期的時間，在這期間，大多數的工人和機器都停了下來。艾柯卡想這部分人力和物力都浪費，如果能把這段時間利用起來，長期積累，也是一筆不小的收入呢。
於是，他通過更好地利用電腦和更周密地計劃，把兩個星期的過渡期縮短到了一個星期。3年後，福特公司能順利地利用一個周末的時間做好轉產準備，這個速度在汽車行業是驚人的，這項舉措也為公司每年減少了幾百萬美元的成本開支。
3年後，艾柯卡也實現了“4個5000萬”的目標，公司利潤增加了2億美元，也就是說，在不多賣一輛車的情況下，公司就能增加40%的利潤。
像福特這樣的大公司，常常會有幾十項業務是賠錢的，或者說賺錢很少，人們都習以為常。但艾柯卡卻沒有這樣想，他對汽車公司的每項業務都用利潤率進行了衡量。他宣布：給每個經理3年時間，如果他的部門還不能賺錢，那就隻好把它賣出去算了。
後來，艾柯卡逐漸賣掉了將近20個賠錢的部門，這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃。他通過這種辦法盡量減少了公司負擔，節約原材料、勞動力和機器設備，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了廣大員工們的一致好評。
“不賠錢”計劃實行了2年，艾柯卡把該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。
在克萊斯勒公司，艾柯卡大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”的大量庫存的製度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；停止把產品存放在公司的“銷售銀行”的待機而售製度，實行與銷售商訂貨生產的新製度，改變了產品庫存的局麵。經過上述改革，克萊斯勒公司的年度庫存額由21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。
艾柯卡為了降低成本，還采取了以下措施，自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口，自己來生產；各工廠的成本預算，必須和同行業中的低成本做比較，而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本，使企業在競爭中立於不敗之地。
為公司的點滴節約，卻創造了巨大的財富，增加了企業的利潤。可見，企業在著眼於從外部獲取財富的時候，也不要忽略降低內部成本，尤其是對於那些不必要的浪費，更要果斷鏟除。