“電池大王”王傳福從一個名不見經傳的農家子弟到身家億萬的集團公司總裁，從一個高級工程師一躍在汽車領域幹得風生水起，他在不斷改寫著曆史。
王傳福出生在安徽一戶農民家庭，他從小一心苦讀書籍，形成了堅強忍耐的性格。他相信隻要靈魂不屈，自己一定會走出一條康莊大道。
後來他順利考上中南工業大學冶金物理化學係，畢業後進入北京有色金屬研究院攻讀研究生，他把全部的精力都投入了對電池的研究中去。因為業績突出，5年後，被破格任為研究院301室副主任。
而此時，一個機遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，因為王傳福正是研究這個領域的專家，就順理成章地成為公司的總經理。
當時，國內電池產業發展欣欣向榮，一塊電池能賣到數百元。王傳福看到了商機，興奮異常，決定大幹一場。但2年後，成效甚微。雖然第一次商界打拚不是很理想，但王傳福還是決定辭去穩定的工作，自己打拚一番。1995年，王傳福辭職單幹。他向表哥呂向陽借了250萬元後，領著20個人在深圳蓮塘的舊車間敲敲打打，成立比亞迪。
啟動資金少，動輒千萬元的生產線他承擔不起，於是，王傳福幹脆憑借技術，自己動手做關鍵設備，然後把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，這種“半自動化半人工”為他省去了很多成本，這也成為他日後在商戰能夠無往不利的“尚方寶劍”。很快，比亞迪打開了低端市場，成立當年成功賣出了3 000萬塊鎳鎘電池。
在鎳鎘電池領域站穩腳跟後，王傳福沒有停歇，他開始著手研發鎳氫電池，1997年開始大批量生產鎳氫電池。此時恰逢東南亞金融風暴，比亞迪產品的低價在金融風暴中越發顯得有競爭力，這讓日本廠商很難與之競爭。結果這1年，比亞迪公司鎳氫電池銷售量達到1 900萬塊，一舉進入世界前7名。
此後，王傳福進軍國際市場。1998年至2000年，比亞迪分別在歐洲、美國成立分公司。1999年至2000年，比亞迪公司在這些市場勢如破竹，像鬆下、索尼、GE、AT\\u0026T和業界老大TTI等都成了他的客戶。
2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發，很快擁有了自己的核心技術，並成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應商。2001年，比亞迪公司鋰電池的市場份額上升到了世界第四位，而鎳鎘和鎳氫電池上升到了第二和第三位，實現了13.65億元的銷售額，純利潤高達2.56億元。
2008年，比亞迪以近15％的全球市場占有率成為中國最大的手機電池生產企業，在國際市場上與日本三洋一決雌雄。目前，根據比亞迪方麵的數據顯示，比亞迪在鎳鎘電池領域、鎳氫電池領域及鋰電池領域都排名全球第一。
雖然他的電池做得好，但王傳福沒有停住腳步，在2003年，他進軍汽車業，人們都為他瘋狂的舉動驚訝。“一個做電池的準備造汽車了？”企業界都在驚呼。
直到比亞迪收購秦川汽車的協議簽訂前幾天，仍然有中國香港地區的基金經理給王傳福打勸阻電話，他們認為比亞迪一直是做電池的企業，貿然進入汽車領域可能會遭遇慘敗。有的基金經理甚至威脅王傳福，如果不聽勸阻執意收購，那麼他們就將拋售比亞迪的股票。那天下午，比亞迪高層正在開會，中國香港一位國際大基金的經理打電話給王傳福，他直接在電話裏對王傳福大聲說道：“王總，我們就是要拋你的股票，拋死為止。”聲音大得幾乎在座的人都能聽到。大家馬上意識到公司股票即將發生劇烈波動了，會場氣氛頃刻間變得緊張和凝重起來。
王傳福一貫是個雷厲風行的技術冒險家，他沒有理會投資人的勸阻。他看準了機會，現在隻需要把機會抓住。他認為中國目前的汽車保有量雖少，但對能源、環保的壓力已經很大。當今世界上大大小小的戰爭無不包含對能源的企圖，比亞迪做電動汽車就是要讓中國三峽大壩的水都變成油，讓中國所有城市的天空都像西藏一樣藍。將來電動汽車、混合電動車及驅動電池擁有龐大的增長潛力，必然在未來取代傳統汽車。而收購秦川汽車有助於公司開發電動汽車用的充電電池，能夠將比亞迪製造電池的技術有效利用。
正是王傳福的高瞻遠矚和決定了就立刻行動的作風，讓比亞迪在吉凶未卜的汽車市場開拓出了一片新天地。如今的比亞迪汽車已經成了家喻戶曉的節能環保型新型汽車，王傳福把握住了未來發展機遇，提前進入節能領域，為未來更快更好的發展提前做準備。
比爾·蓋茨說：“想做的事情，立刻去做！”王傳福發現電池商機，放棄穩定的工作下海經商；王傳福看到節能前景廣大，果斷進軍汽車業。這些重大舉措都讓人認識到王傳福的膽量和見識。從中，我們也應該學習他這種立刻行動的果斷力。認準了，就義無反顧地堅持，早晚會有成功的那一天。
立刻行動是一種積極的人生態度，是不屈不撓的堅韌力，努力去打拚，不怕失敗和困難，一定會開辟出屬於自己的天地。
留戀現在，就是拋棄未來
【德魯克微語錄】
從做出某項決策或行動的那一刻起，這項決策或行動就已經過時了。去修補常態沒有任何用處，因為常態已經成為昨天的現實。 ——德魯克《成果管理》
【活學活用】
常常有這樣一個奇怪的規律：當我們自我感覺到非常成功時，失敗可能正在開始。要想成為一個成功的管理者，就應該忘記過去所得成就，像龍蝦那樣，自行脫掉外麵那層具有保護作用的硬殼，讓自己重新能夠自由活動。
1982年，劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）、劉永好四兄弟一同辭去公職，來到川西農村創業，他們變賣手表、自行車等家產，籌集1 000元人民幣資金，開始了艱苦的創業曆程。
1986年，時任國務委員、國家科委主任宋健在視察育新良種場時，題詞“中國經濟的振興寄希望於社會主義企業家”，於是，劉氏兄弟把育新良種場改名為四川新津希望飼料廠。1990年，希望集團初具規模，劉氏兄弟大膽調整產業，致力於飼料產品的研發和生產；1992年，希望集團注冊成立。1995年至1997年之間，在南方希望資產的基礎上，劉永好先生組建了四川新希望集團公司，在以後的約10年時間裏，新希望集團進行了大量的規範和創新，成為農業產業化國家重點龍頭企業。
新希望集團從種植業、養殖業起步，曆盡艱辛，站穩腳跟，保證了企業持續發展，成為中國最有代表性的民營企業之一。1995年，新希望集團依靠先進的技術、過硬的產品質量、和創新型的營銷手段，使企業發展成為銷售收入達到20億元的大型民營企業，它也成為中國飼料百強第一位，連續4年入圍中國企業500強。
但是，任何行業都有競爭，隨時可能冒出新企業搶占市場。好像在一夜之間，劉永好發現了數十家規模相當的飼料企業，這些企業直接衝擊著新希望在業內的領導地位，比如，湖南正虹與湘大、四川通威、江西振邦、廣東恒星、山東六合等，其中六合的規模甚至已經超過新希望。並且，飼料銷售的周期波動比較大，再擴大規模對企業也不利。那麼，新希望下一步該朝哪個方向發展呢？還在飼料業繼續鑽研，尋找新的市場，生產新的產品嗎？
劉永好沒有這樣做，他發現了一個更好的賺錢方法，劉永好準備多元化發展，以飼料產業為基礎，借助資本化的力量開展有限多元化，把新希望集團打造成集飼料、金融、房地產、化工、乳業等為一體的多元化大型集團。
這樣就大大降低了企業風險，同時也讓企業有了更好更大的發展空間。於是，新希望在飼料產業方麵，收購了山東六合集團和北京千禧鶴，打造出一個覆蓋生豬養殖、飼料、獸藥、屠宰、加工、銷售的完整產業鏈。在金融產業方麵，新希望參與了民生銀行、民生人壽的發起籌建，同時還控股或參股福建聯華信托、金鷹基金、東方基金和上海銀行，形成了一個涵蓋銀行、信托、保險、基金等多個領域的金融大集團。在乳業方麵，新希望先後收購了安徽白帝、重慶天友、杭州雙峰等12家區域性乳業公司，成功打造出了西部乳業龍頭。在化工方麵，控股華融化工和甘肅新川化工，收購ST寶碩，打通銷售環節。
通過這樣一個係列的適度多元化發展戰略，大大降低了企業因為飼料波動較大而帶來的風險，完善了產業布局。
劉永好雖然在飼料行業已經做得很好，但在這個領域發展到一定程度後，他沒有故步自封，躺在功勞簿上不做事情，而是重新尋找讓企業做大做強的方法，通過多元化，保證了企業穩步前進，開拓了企業更大的發展空間，保證了企業繼續健康發展。
企業的發展並非一帆風順，任何時候都不能放鬆警惕，即便小有成績，那隻是暫時的，並且已經是過時的了，企業要前進，就應該為其注入新的動力。如果發現企業停步不前，那就應該琢磨著尋找市場，如果一個領域已經發展空間不大，就要尋找新的發展領域，總之，應該不斷地前進。